来源：21世纪网-《21世纪经济报道》
在基金业内，易方达的饭堂相当出名。
易方达的饭堂位于易方达总部所在的广州市城建大厦的五楼，本是广州城建集团的一个会所，2006年易方达租用了其中的部分面积，办起了基金业内首个员工饭堂。
行业内第一，这还不足以成就它的盛名，它的食材供应才是一绝：
“工作日饭堂是三餐免费供应，周六日则供应中、晚两餐，每天如果有多余的蔬菜或者肉类，允许员工带回家。逢年过节，还会给员工分猪肉。”3月16日中午，记者在易方达饭堂“体验”时，旁边一位易方达员工告诉记者。
“很肥的猪肉。”话毕，该员工不忘补充了一句，言语中不无自豪。此前一天，双汇刚刚被曝光肉制品中有瘦肉精成分，能吃到“很肥的猪肉”的确值得自豪。
“我们当时办起饭堂，就是想给大家一个能聚在一起交流的地方，饭堂是非营利机构，由公司的综合部管理，这样做的成本既比直接给员工提供饭补高不了多少，且更受员工欢迎。”易方达市场部总经理廖智说。
虽然只是一个小小的饭堂，但是其中体现出来的对员工的关怀，却是很少企业能够做到的。
食堂是易方达文化的一个集中体现。
人员流动之谜
文化在一些企业只是口号，但是在易方达却是具体的，并且有实实在在的效益。
其最主要的效益就是，易方达对基金行业的通病——人才流失病在较大程度上有了免疫。基金行业的人员流动相当频繁，但是奇怪的是，易方达2001年成立至今已经十年，人员却出奇的稳定，在成立第一年，易方达的员工人数为41名，至今其中的27位仍然在为易方达服务。
为何会出现这种局面，面对记者的提问，易方达自己的员工也感到很难解释，大部分人最终都将这一现象归于企业文化现象。
易方达的企业文化是八个字“持信、抱朴、存谐、潜修”。
“我们的企业文化里面有一条是存谐，就是要和谐平等，内部氛围民主，叶总（叶俊英）本人就是这样的，他把事情充分授权，用他的话说，就是‘市场的事情交给刘晓艳，公募的事情交给陈志民，私募的事情交给肖坚，他主要工作就是服务好员工’。”闲聊中，易方达的一位员工告诉记者。
办饭堂正是叶俊英服务好员工的一个具体的案例。
易方达文化的粘性集中体现在投研团队上，在基金行业，人才流失的重灾区是投研团队，特别是大公司的投研人员面临的诱惑更多，但是易方达公募基金居然创出连续三年没有投研人员离职的“奇迹”。
易方达民主的氛围似乎渗透在每一个部门，作为公募投研团队的主管，易方达基金首席投资官陈志民在管理投研人员时，几乎也是一名服务者的角色定位。
“基金经理都是很有个性的人，很多人留在易方达都不仅仅是为了钱，如果单是为了钱，肯定有别的公司出得起更高的价钱，所以管理并不容易”，陈志民告诉记者，“我们对基金经理注重长期考核，如果只是短期的业绩波动，我们并不太注重，除非一名基金经理连续两年都做得很差，那么我们会有黄牌警告的措施。平时，我们更注重考察基金经理的职业进取心和工作的积极性，以及投资方法是否一致，如果投资方法不一致，说明基金经理可能是乱了分寸，这时候我们就会进行提醒和提出建议。”
在易方达的企业文化里，不但给每个人充分的机会，还善于充分发挥每个人的长处。
刘晓艳的“升官史”就颇有戏剧性。
刘晓艳现在是主管易方达销售的常务副总裁，但是直到2003年底易方达策略成长发行前，她的工作却跟前台没有任何关系，性格外向的她当时的职务是督察员（相当于现在的督察长），主管的是最严肃的合规和风控。
易方达策略成长基金发行时，易方达进行全员营销，刘晓艳也领到任务——负责江苏片区的销售。刘晓艳没有找银行，反而去主攻华泰证券，最终成功说服华泰证券发动所有营业部为易方达销售基金，这是首次有券商发动所有力量促销基金，最终收效明显。至今券商为基金销售已经是常态，但是在当时，券商因为担心客户流失，却视基金为竞争对手。
在此一役，刘晓艳的销售才能被发现，她也很快走马上任新岗位。
易方达“想明白了的事”
易方达之所以有今天的规模，不仅仅在于它留住了基金公司最主要的“资产”——人才，还在于它在关键的时候想明白了一些事。
易方达想明白的第一件事情是要发开放式基金。
2002年初，易方达旗下的第四只封闭式基金基金科瑞募集成立了，30亿规模很快募集完了，甚至出现熟人跟基金公司高层打招呼希望能够获得份额的情况。
而当时作为创新品种的开放式基金，从2001年9月首个开放式基金华安创新推出后到2002年底，募集成立的开放式基金规模逐渐萎缩，基本都没有达到预期目标。
一方面是发行情况并不理想，另一方面是基金公司要想发行开放式基金，还需要经过严格的审核，廖智告诉记者，在当时，申请发开放式基金，需要经过证监会聘请的专家组过来现场检查，专家组成员由国外大型资产管理公司专家组成，要求非常严格。
“当时并没有想到开放式基金会很快成为主流，有人甚至跟我们建议，不要做开放式基金。”刘晓艳告诉记者。
但是，易方达还是选择了转攻开放式基金，正因如此，易方达不但赶上了开放式基金大发展的机会，还在应对专家组检查的过程中，让服务系统、交易系统、管理系统等都上了一个新的台阶，这也为易方达打下牢固的基础。
易方达想明白的第二件事是客户利益如果跟公司利益冲突，应该优先考虑客户利益。
2006年是易方达大丰收的一年，当年普通股票型基金、混合型基金、货币基金和指数基金，四大类型基金，易方达都有新基金推出，而且易方达平稳增长通过大比例分红的持续营销手段成长为规模超过140亿的大基金。
但是2007年，易方达开始沉寂，当年易方达只在4月初成立了一个股票型基金易方达价值成长，其后就再也没有新发基金的动作。
“4月后如果我们继续做持续营销和发新基金，规模肯定还会出现很大的增长，那之后发行的很多基金都是要实行比例配售，但是我们却感觉很担心，在2007年5、6月的时候我们甚至考虑让旗下基金暂停申购，但是最终因为这样做影响太大，没有实施，但是我们至少是不再进行主动营销，让基金规模自然变化。”刘晓艳告诉记者。
因为没有抓住市场最疯狂的阶段扩大规模，易方达管理的公募基金资产净值市场占有率从2006年的7.61％下降到了5.26％，规模排名也从2006年的第四名下降到2007年的第五名。
不过易方达也有想不明白的时候。
作为易方达的总裁，2007年，叶俊英想不明白的就是要不要发QDII产品。
作为规模排名前列的基金公司，易方达完全可以成为首批获得QDII资格的基金公司，实际上当时大基金公司都已经获得资格，市场也相当让人“眼馋”，QDII基金发行非常火爆，甚至出现首日千亿申购的热闹场面。
最后，叶俊英还是坚持要再考虑一下，一念之差，易方达躲过了2008年金融危机对QDII的沉重打击，直到2010年1月易方达旗下的首只QDII基金易方达亚洲精选基金才募集成立，这时，正是全球经济复苏的大好时机。
易方达的未来
塞翁失马，焉知非福。
2009年，易方达以1595亿元的公募基金资产规模从2008年的第五名一跃成为了行业第二，仅次于华夏基金。2010年，易方达行业三甲的位置已经筑牢。
易方达从成立开始，就并没有设定过一定在行业要做到排名第几的目标，按刘晓艳的说法，易方达是在不知不觉中长大的。
“易方达企业的文化就是埋头做事，但是在2009年11月计算规模的时候，大家突然发现，我们的规模已经有进入前三的可能，到了年底规模公布，我们发现自己的规模已经成为了行业第二。”廖智告诉记者。
对于2009年的成绩，廖智认为，这只是过去几年积累的结果，2007年4月后的主动舍弃和不争先发行QDII产品，都充分维护了客户的利益，2009年易方达排名的上升，是客户给予基金公司的回报。
如此看来，2007年易方达主动退了一步（公募资产管理规模排名从第四下降到第五），却使得两年后，易方达跃进了三步（排名从第五上升到第二）。
易方达用十年时间，进入了基金行业的三甲，这本来是一个不错的成绩，但是当易方达在积极准备十周年庆祝活动的同时，记者发现，易方达上上下下对成绩想得并不多，反而大家都乐于谈易方达的不足和需要改进的地方。
作为公募投研部门的负责人，陈志民就并不是太满意。
“在2008年前，易方达的业绩都不错，但是感觉这几年越来越难做了，易方达擅长的是选个股，2008年前行业的偏离度不大，所以易方达在行业配置上总体是均衡配置，同时精选个股，最后业绩都不错，但是2009年开始，主题投资盛行，行业的偏离度很大，我们就必须要考虑拿出措施让投研团队适应A股市场的新变化。”陈志民说。
但是改变似乎并不容易，易方达投研团队的一大特点是，几乎都是从大学院校招聘毕业生自己培养，这导致的一个直接结果是，易方达的投研团队的风格严重趋同，一个突出表现就是，易方达旗下基金经常会集体出现在某只个股的十大流通股东中，“这并不是我们有统一的行动和要求，但是我们的基金经理对某些个股的看法经常是趋同的，最终结果就是都买入”，陈志民告诉记者，“这很难说是好现象还是不好。”
“我们还有另外一个问题，就是大规模基金和小规模基金的业绩差别并不大，这也是因为我们投研团队风格的一致，导致小基金的灵活性并没有得到体现。”陈志民表示。
陈志民也已经初步为易方达设计好了改进的蓝图。
“未来我们希望投资团队能有更高的激情、更好的成绩，在讲究团队合作的同时，通过考核机制强化竞争，同时增加新的基金经理，让小规模基金在投资上更积极一些。”陈志民表示。
而作为易方达的主要领导之一，刘晓艳则在思考已经走进了三甲的易方达未来的空间在哪里，“我们做到现在的规模，如果想通过挤占小公司的生存空间而发展，意义已经不大，我们更希望通过行业的发展而获得更大的发展空间。”
跟很多基金业内人士的观点不一样的是，刘晓艳并不认为渠道对基金行业的发展形成了制约，“银行跟基金公司的合作是商业行为，基金公司在募集中其实是借用了银行的信誉，所以银行收取费用是正常的，我觉得需要改进的只有一点，就是现在银行收取的尾随佣金比例都是要私下谈判确定，耗费谈判双方大量精力。如果把银行收取的费用明明白白写在基金招募说明书里，银行和基金公司各收各费，这可以节约很多的时间和精力。”
而对于基金行业的未来，刘晓艳认为更需要从资本市场建设上入手。
“从2008年开始基金业进入了停滞状态，我感觉基金业如果想突破，就需要改良资本市场的土壤，比如一级市场发行价格太高，二级市场的盈利空间小，所以发行制度的改革很重要，资本市场应该成为资源有效配置的市场。”刘晓艳认为。
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