来源：《中国机电工业》杂志
作者：夏 雪
长期以来，缺品牌、少技术的中国制造企业每每追问：我们什么时候才能走出价格战的泥潭，享受跨国公司的超额利润呢？在回答这个问题之前，恐怕有必要先弄清一个前提：跨国公司是不是真像我们印象中的那么“赚钱”？
文 | 本刊记者 夏 雪
一
在CBD的高档
不过，苹果为什么比联想赚钱，不是我们今天要讨论的重点。恰恰相反，我们想提请你注意的是不知你是否跟我一样，平时也没有注意到居然有那么些跨国巨头不如它们的中国同行“赚钱”！
上个月到国内最大的机床企业沈阳机床采访，该公司负责人称，去年沈阳机床的盈利能力比很多国外一流机床企业都强，让我颇感意外。要知道，沈阳机床正因利润水平过低而饱受外界争议，2010年其上市公司取得营业收入80.47亿元，净利润1.42亿元，利润率仅约1.8%。难道国外巨头的利润水平比这还低？我得查查是怎么回事儿。
当今的机床名企大部分出自德国和日本，近年来一直排名世界第一的日本马扎克公司(Yamazaki Mazak)不是上市企业，公开资料较少；还好，德国的两大机床巨头(也常年排名世界前三)吉特迈(Gildemeister)和通快(Trumpf)都是上市公司，网上有年报可供下载。一查之下，吃惊更甚：2010年吉特迈实现销售收入近14亿欧元，净利润却只有430万欧元，利润率仅区区0.3%(上一年为0.4%)；而通快在2009/2010财年甚至净亏损超过7千万欧元(上一财年虽然盈利，但利润率不过约1.2%)。
当然，考虑到金融危机的影响，这在很大程度上恐怕要归因于过去两年全球机床行业的衰退，而且，个别年份的数据也说明不了太多问题。可当我再往前查，却发现上溯至2001年，在世界机床行业大名鼎鼎的吉特迈(以德马吉品牌闻名业界)，十年来利润率竟然都很低，最高的2008年也不过4.3%(这一年也是吉特迈“在公司138年历史上表现最好的一年”)，可谓相当的“薄利”，超过它的中国企业可以找出一大把。这多少与德马吉在市场上的高端形象不一致。原因何在呢？难道是这家备受国内企业推崇的国际巨头“盛名之下，其实难副”？
有一种情况，奉行“成本领先”战略的企业甚至会有意地不追求高利润率，比如宣称“天天平价”的沃尔玛，利润率常年都在3%、4%左右，“微利化”对于它非但不是劣势，倒成了克敌制胜的主要竞争利器。不过吉特迈显然不是这样。2010年其毛利率高达44.1%(从其财务报表来看，似乎是用营业收入减材料成本即为毛利，而没有减直接人工成本等，这样计算的毛利率可能偏高)，显示其产品及服务在市场上具有差异性，客户愿意支付较高的价格。这与我们的印象基本相符。随之而来的问题便是，吉特迈的钱都花到哪里去了？根据其年报，材料成本是最大的一块，2010年，吉特迈购买原材料、零部件及服务花掉了7.68亿欧元，占营收的55.9%(多年来，其材料成本基本都占营收的50%以上。据了解，价格高昂的数控系统等核心零部件吉特迈主要是向外采购，这一部分成本常年居高不下，不知是否与此有关？)；其次是人工成本，支付工资、薪金及保险福利等共计3.33亿欧元，占营收的24.3%，这两项加起来，占去了营收的八成。由于国内大部分机床企业的核心零部件也都是向外采购，尤其是中高端机床，大量依靠进口，没有理由认为中国企业会买得比外国企业便宜。因此，正如有业内人士已经指出的，中国企业的优势，可能主要体现在人力资源成本较低上其实这到底算不算优势，也还值得进一步讨论，像此前美国汽车业那样居高不下的人工成本，当然是包袱，但如果你雇佣的是高素质的人才，花费必然不会少，试想，一个以严谨著称的德国熟练工人，跟一个培训了几周就上岗的中国农民工，组装出来的机器能一样吗？从这个意义上说，高人工成本反倒成了企业竞争力强的体现！(不然，干嘛所有的企业家在介绍自己的企业时都要不厌其烦地列举：博士有多少，硕士有多少……)
顺着这个思路来看吉特迈高毛利、低净利的反差，我们且提出这样一种解释：正因为它没有追求较高的净利水平，才保证了较高的毛利水平。怎么讲？众所周知，经营“精品”是很昂贵的，你要采购最好的原材料，招聘最优秀的人，持续投入研发创新和品牌建设，这些都需要大笔地花钱。吉特迈的年报显示，近年来它每年在研发上的投入都在5、6亿元人民币左右(金融危机中，其研发投入的比例甚至还有小幅提高)，在市场营销方面的花费也高达3、4亿元人民币。在一个竞争还算充分的市场上，当你“不幸”没能成为英特尔(那样具有垄断优势的企业，去年利润率高达20%以上)或者苹果(我在前面拿联想跟苹果比较，似乎有些不妥，毕竟连柳传志都承认乔布斯是个“例外”。如果看惠普、戴尔的利润率，去年都是个位数，并没有比联想高太多)，那么，一味追求较高的净利水平恐怕是不明智的，甚至是危险的，因为这往往意味着你对未来的投入不足，明天也许会在激烈的市场竞争中落在下风。
假使这样说得通，不少中国机床企业的利润率超过吉特迈，就不见得是好事情了。同样，另一家声名显赫的国际装备巨头卡特彼勒，其利润率不敌它的中国同行，也便不能认为是中国工程机械企业比卡特彼勒有多少优势。尽管过去十多年中，卡特彼勒的利润率都是个位数，最高也不过8.8%，有的年份某些中国企业的利润率甚至是它的好几倍(考虑到卡特彼勒的主营业务除了工程机械，还有发动机等，其工程机械产品业务的利润率可能更低)。
所以，过去我们总觉得跨国公司比中国企业赚钱，至少从利润率这个指标来看，未必全是这样，但是有一点应该可以肯定：总体上，跨国公司的“赚钱能力”要强于中国企业。钱从手里流进来，还要从手里流出去，一家企业的实力不仅仅在于它现在多有钱，更在于它未来能不能挣钱。不是有哲人说过么，“猎豹生存靠的是尖牙和利爪，而不是它身上的脂肪”。当前，为什么大部分中国企业尚不能跟国外“高手”们过招呢？不妨开个“玩笑”：那是因为我们还不敢像人家那样“大手大脚”地花钱。“要浪漫，先浪费”，靠拼成本辛辛苦苦富起来的中国制造企业，可能需要换一种思路方能实现“由大到强”的梦想。
二
虽然企业能赚钱不一定代表有竞争力，但是能持续、稳健地赚到钱，则一定是有竞争力的表现。可惜在这方面，吉特迈干得差强人意，并未给我们提供卓越的典范。
考察吉特迈近十多年来的营收与获利，可以清晰地看到，其业绩基本是随经济周期的波动而大起大落：大概你还有印象，上个世纪90年代后期到本世纪初，是全球经济处于较高速增长的时期，尤其是2000年的增长速度，达到了4.7%，为近20年来的最高点；这期间，吉特迈的表现可谓不俗：销售收入不断增长，到2001年首度超过了10亿欧元，净利润也稳步提高，2000年达到了近4000万欧元。然而2001年，形势急转直下，加之“9·11”事件的影响，全球经济陷入新一轮衰退，吉特迈的业绩便随之回落：净利润从2001年开始下降，2002年一下子亏损了近2000万欧元，2003年还是亏损，同期销售收入也出现下滑。直到2004年，全球经济终于从不景气中复苏，开始较快增长，吉特迈的表现才又重新抢眼起来：销售收入从2004年的10亿欧元出头，增长到了2008年的近20亿欧元，同期净利润也由560万欧元，提高到了8000多万欧元。可偏偏天有不测风云，金融危机一来，吉特迈又掉到了“谷底”：2009年其销售收入比2008年降低了38%，净利润降低了94%，更严重的是其经营活动现金出现了多年来的首次净流出，金额达到7520万欧元。可以想见，吉特迈在2009年的情况是相当“惨”的。它也正是在这一年与日本森精机(Mori Seiki)互相参股合作，此后更是传出了它将被森精机收购的消息，不过很快遭到了双方的否认。
事实上不单吉特迈，大部分国际机床巨头都在金融危机中遭遇了严重的衰退。这充分表明了机床这个行当的“脆弱性”，它极易受到经济形势的影响诚如你所知，大多数资本品生产部门也都面临这样的风险。只是连世界顶尖企业都逃不出经济周期的“魔掌”，实在应该引起我们的警觉：过去十年中国企业的高速成长，究竟有几分是靠自己的真本事，又有几分要归功于“形势好”？如果中国经济真的来上几年萧条，潮水退后，你有把握自己是穿着裤衩的那个吗？(“股神”巴菲特说：“只有退潮时，你才知道谁在裸泳。”)而另一方面，我们也不无乐观地看到：至少对中国机床企业而言，眼前虽有强大的对手，却没有“可怕”的对手。世界上有这样一种企业，哪怕是在遭遇重大危机时，也能交出漂亮的成绩单，展现出“可怕”的竞争力。比方说“9·11”事件之后，美国民航业处境艰难，多家航空公司先后陷入巨亏，乃至宣告破产，而以经营绩效卓越著称的西南航空，虽然也出现了获利衰退的情况，却仍能持续赚钱。到去年为止，这家公司已经连续38年保持盈利。
三
面对波动性越来越强的经济发展模式，制造企业应该如何加强自身抵御风险的能力？这是吉特迈董事会成员托斯滕·施密特博士(Dr.Thorsten Schimidt)在不久前北京机床展的一个论坛上演讲时，试图回答的问题。
他主要谈的是，在复杂多变的经济形势下，特别是在面对一段时间的危机时，机床行业的客户往往会倾向于推迟投资决策，这时，机床制造企业怎么样才能更有效地卖出机床？他的结论是：仅仅依靠机床本身的创新已经不足以解决问题，而必须转向提供高水平解决方案的创新上来。比如有的客户担心一台机床是否能成功地应用于自己的生产线，德马吉就推出了“过程链方案”，通过提供一个从设计到生产的集成的途径，特别是模拟工具，来消除客户的顾虑；有的客户则是因为金融约束而推迟投资，吉特迈就与合作伙伴一道成立了MG金融，为客户提供富有吸引力的融资服务；此外，德马吉还向客户提供“生命周期方案”，包含从机床安装到卖掉旧机床的全线服务，像德马吉二手机床有限公司，专门提供二手机床的回购服务，除了对客户的旧机床进行评估、回购，甚至还确保旧机床的拆解和搬运，免除了客户的诸多麻烦。
近年来，虽然“制造服务业”已经引起了国内业界的高度重视，但不可否认，这仍是中国制造企业相对陌生和薄弱的领域。我们知道，早在上个世纪90年代，领先的跨国公司就已经开始了从以产品为中心到服务导向的转型。1996年，当时的通用电气董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇曾说：“我们对下个世纪通用电气的定位，是一家全球性的服务公司，同时出售高品质的产品。”目前在美国，制造业中服务所占的比重已高达58%，而中国尚不足5%。我们也在不少文章中读到过类似的介绍：向客户提供解决方案不仅更能关照客户的潜在需求，而且还能通过服务体系帮助客户解决众多复杂艰巨的问题，交付给客户的是问题解决后的成果，客户不必再操心问题解决的具体细节以及方案内部各产品服务之间的配合问题。通过提供这种高价值的服务，制造企业将能更好地体现差异化，摆脱低利润、低附加值的角色，并在未来的竞争中抢占先机。到底“服务”这玩意儿有多赚钱？我们不妨近距离来看看吉特迈的情况：
吉特迈近年来的年报显示，“服务”在其整体营收中所占的比重，大致稳定在30%左右，2010年其“服务”业务共实现销售收入3.67亿欧元，占公司总收入的27%。而从利润来看，“服务”的贡献更是举足轻重：近五年吉特迈“服务”业务的税前收益(EBT)都高于“机床”业务，2010年其“机床”业务其实是亏损的(EBT为-580万欧元)，而其“服务”业务的EBT则高达5160万欧元，税前收益率为14%(2010年吉特迈的税前收益率是0.5%)。可见“服务”确实很赚钱！
不过，相比“机床”业务，“服务”似乎表现出一个显著的特点：具有更大的需求弹性，即当经济形势好转时，客户倾向于在“服务”上多花钱，而当经济形势变坏时，客户对“服务”的需求降得也快。这有点像奢侈品，经济繁荣时销量好，危机一来，大家就纷纷对它捂紧了钱包。拿吉特迈遭受惨重打击的2009年来看，其“机床”业务的销售收入从2008年的近12亿欧元，减少到了7.6亿欧元，同比降低36.5%；而其“服务”业务的销售收入，则从7.1亿欧元减至3.1亿欧元，同比降低56.4%。“服务”的降幅大大高于“机床”。不知是不是出于这个原因，施密特博士在演讲中特别强调：“解决方案的销售并不是一个万能的武器。”他同时指出：“由于客户需求越来越分极化，机床制造企业还是要既能提供精简的低成本产品，又能提供整体解决方案。”
最后简单提一句，实际上从2009年的年报开始，吉特迈便新增了一项业务“能源解决方案”，主要是针对太阳能等新能源领域。据了解，吉特迈在这一领域布局已有多年；除了看好新能源未来的发展潜力，其“多元化”显然也是为了分散风险。2010年，其“能源解决方案”业务实现销售收入2.4亿元，占总收入的17.4%。严格来说，吉特迈已经不再仅仅是一家机床企业了。不过，该项业务的盈利能力似乎并不好，去年税前就亏损了930万欧元。
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