业绩下滑高管离职 品牌重塑李宁“阵痛”

　　李宁，提到这两个字，人们首先想到的是一个体育用品品牌，而逐渐淡忘了那个曾经享誉世界的“体操王子”。而这正是李宁本人的初衷，他想弱化个人在产品上的形象，为此，他从来不为李宁品牌做广告。

　　李宁，曾经是唯一可以和耐克、阿迪达斯较量的民族品牌，创造过“李 宁时代”，并有一大批忠实的消费者。2008年北京奥运会，“一切皆有可能”的李宁公司走向巅峰，却难挡“李宁时代”忠实消费者的老去。随着行业内竞争的加剧，在年轻一代人的脑子里，所谓的“李宁时代”已经成为历史。

　　李宁公司对此似乎有所焦虑，在2010年主动提出“让改变发生”，进行品牌重塑。这场历经4年筹备，原本这是一场经过深思熟虑、步步为营的品牌重塑运动，却为李宁公司带来意想不到的阵痛，高层人事震荡、订货量下滑、股票下跌等，不利的消息一个接着一个。

　　今年上半年，李宁公司自上市以来业绩首次出现下滑，一次转型面临着一场危机。如今，李宁公司“让改变发生”的决心犹在，下一步如何改变，成为李宁公司面前的一个新的课题。

　　两代人眼中不同的李宁

　　两代人对李宁品牌有着不同的感受，年轻人认为“品牌老，适合父母”。李宁重塑品牌欲年轻化。

　　“我自己没买过，我觉得那个品牌老，我给我父母买。”已经工作5年的董小姐谈及李宁时说，如果是有别人送她的话，她也会穿的。

　　老高今年50多岁，年轻时候当过兵，至今喜欢锻炼。他喜欢穿李宁的鞋，“这么多年习惯了”，但是他自己不常买，因为“一双可以穿上好几年。”

　　两代人对李宁品牌有着不同的感受，李宁公司的董事张向都不认可董小姐的观点，他认为李宁的产品时尚，适合年轻人。“我规定我家的娘俩(妻子和女儿)必须要穿李宁。”张向都接受了本报记者采访时说。

　　曾经担任大华衬衫厂副厂长，后来进入李宁公司工作，张向都经历过的“李宁时代”，包括公司从创业到发展、到调整，实现飞跃，再到调整的过程。

　　李宁公司最近的一次调整，是去年6月30日宣布品牌重塑战略，这也是公司成立以来最大的一次品牌重塑运动，旨在解决李宁品牌老化的问题。

　　董启龙在读高二时离开中国，先前往新西兰，后来又考到美国去读大学，他至今在国外待了五六年的时间。他说，“寒暑假回国买鞋的时候，会到李宁店里转转。”不过他从来没有买过。

　　董启龙说，最初知道李宁是“因为李宁公司签约NBA球星”，“李宁是一位已经退役的体操世界冠军”，至于其他方面，他基本不了解。

　　招商证券一份报告指出，李宁品牌的实际消费群体年龄偏大，超过50%的消费者年龄在35-40岁之间。随着上世纪80年代记忆的远去，李宁这个名字所感召的一代消费者亦逐渐步入中年。

　　“90后”成品牌重塑主题

　　李宁公司市场调查发现，实际消费人群整体年龄偏大，欲“变身90后”，未收到预期效果。

　　像董启龙以及他身边的这些年轻人，正是李宁公司近几年最想吸引的消费者，他们热爱体育运动，倡导体育精神，年龄处在14岁至25岁之间。“14岁到45岁是体育用品的消费群，而14岁到25岁左右是体育用品的核心消费群。”李宁公司CEO张志勇说。

　　李宁公司2010年的这场品牌重塑，并非临时起意的广告运动，而是一场谋划了4年的公司转型运动。

　　早在2007年，李宁公司通过市场调查发现，一方面，李宁品牌实际消费人群整体年龄偏大。另一方面，在“酷”、“时尚”等特质印象上，年轻消费者认为，李宁品牌相较国际品牌略逊一筹。

　　同时，要实现2013后的国际化目标，做“世界的李宁”，需要先打造国际品牌，再开拓国际市场。围绕品牌重塑一事经过讨论，在李宁公司内部广泛达成共识。

　　为此，李宁公司甚至改变了使用20年、有着鲜明创始人烙印的商标，以此表示“让改变发生”的决心。“Make the change”(让改变发生) 替代了使用近10年的“一切皆有可能”成为李宁公司的新广告语。

　　新广告语发布会当天，绝大多数记者记得会场外摆放的一块“90后李宁”的指示牌。“90后李宁”正是这次品牌重塑的主题。

　　“90后李宁”到底是要说李宁定位90后消费群体，还是其他含义?在发布会当天，时任李宁公司CMO(首席市场官)的方世伟表示：“我们说90后李宁的时候，这个信息从传播上是非常强烈的。为什么叫90后李宁，因为李宁公司是在1990年成立的，它也是很年轻的品牌。多给它机会，它也会出来。”

　　次日，类似“李宁变身90后”这样标题的报道见诸各大媒体。

　　李宁公司希望紧紧抓住年轻消费者的内在特质，获得文化认同感，但并没有收到预期效果。网上有不少关于“90后李宁”的评价，“70后”和“80后”甚至年龄更长的消费者因此而感到失落，而真正的“90后”认为李宁根本不懂他们。

　　4年筹备品牌重塑，订货量却连续下滑，李宁股价急跌，今年5月，李宁公司三位高管离职。

　　在这次品牌重塑之前，李宁公司2009年的销售收入突破80亿元。公司上市6年以来，销售收入年均复合增长率为34.9%，净利年均复合增长率为50.5%。

　　据德意志银行发布的数据显示，2009年李宁在国内市场的占有率首次超过阿迪达斯到11%，略低于耐克的13.2%。从这些数据来看，李宁当时正处在一个飞速发展时期。

　　在品牌重塑之后的一年时间里，这场历经4年筹备，原本这是一场经过深思熟虑、步步为营的品牌重塑运动，却先后带来了一个又一个不利的消息：在2010年底举办的次年第二季度产品订货会上，李宁服装产品和鞋产品的订货数量分别下降超过7%和8%，订货总金额同比下降约6%。之后的12月20日，李宁股价急跌15.80%，创造了2004年上市以来最大单日跌幅，公司市值一日蒸发逾35亿港元。之后的2011年第三、第四季度订货颓势延续，订货量连续三个季度下降。

　　这次品牌重塑的主要推手方世伟难辞其咎，2011年5月，包括他在内的三位高管离职，引发李宁公司当日股价下跌8%。

　　2011年8月25日，李宁公司发布中期业绩。截至2011年6月30日止六个月，李宁的收入减少4.8%至42.89亿元，纯利同比减少49.5%至2.94亿元。这是李宁公司自上市以来业绩首次出现下滑。

　　“改革的第一步就是要面对残酷的现实。”张志勇说。

　　“资本市场的数字、投资者的看法，一定会对管理层有影响，但是我要在一天之内把这个东西忘掉。”张志勇表示，因为如果你不忘掉，就不知道第二天要做什么事情。

　　现实情况是，耐克和阿迪都在推出较低价格的产品，挤占李宁的市场。今年8月，阿迪达斯大中华区董事总经理高嘉礼向本报记者表示，今年下半年，公司将针对不同的细分市场，推出不同价格、不同组合的产品。未来将在低线城市(二三线市场)新增2500家店铺。

　　更大的威胁则来自本土，2009年匹克、361°等企业相继上市，在增速放缓的体育产业中谋求突变。安踏始终以超越李宁公司为奋斗目标之一。

　　李宁的成功不可复制

　　李宁本人的光环带动了企业发展。后来，类似用体育名人命名的运动产品有很多，但都没有像李宁一样成功。

　　“在这次品牌重塑之前，李宁公司并没有做过系统严谨的品牌定位。”张向都说，李宁个人影响力对品牌的起步和传播起到了决定性的作用。

　　1988年，被誉为“体操王子”的李宁，在经历了汉城奥运会的失败之后，并没有停止挑战自我。退役后的李宁，没有走运动员继而教练员的传统道路，而是选择加盟广东健力宝集团公司。当时，李宁担任健力宝集团总经理特别助理，从此闯荡商海。

　　李宁和健力宝创始人李经纬一起策划开一个服装公司，最初叫做健力宝服装厂。

　　“一开始，李宁本人不敢用自己的名字作为产品名称，是李经纬坚持说要用李宁这个名字。因为他认为这样可以舍去很多的不必要，‘李宁’别人一听就知道是卖体育用品，不用再去揣摩是什么东西。”张向都说。

　　1989年，李宁开始筹备李宁公司的业务。1990年4月注册“李宁牌”商标，5月宣布公司成立。

　　“由于李宁本人的光环，他运动生涯的成绩以及社会效应，使得公司很顺利的完成了初创，根本不需要打广告。”张向都说。相比今天，用体育名人命名的运动产品有很多，但都没有像李宁一样成功。

　　1992年，李宁公司要在北京、广东和烟台分别成立三家分公司，各自从事运动服装、休闲服装和运动鞋的经营，原大华衬衫厂副厂长张向都等人被挖过来。1993年年底，企业步入发展轨迹。

　　这一时期，李宁公司主要品牌经营手段是体育赞助和特许经营。

　　1990年，刚刚成立的李宁公司斥资300万，说服亚运会组委会回绝了韩国某公司的赞助，成功赞助第十一届亚洲运动会中国代表团，让消费者认识了李宁牌。从此体育赞助成为李宁公司主要的市场推广手段。

　　借助奥运李宁产品热销

　　李宁飞上高空点燃了北京奥运主火炬，让“一切皆有可能”的李宁公司走向巅峰，次日产品几近脱销

　　李宁品牌的诞生正处于中国品牌消费意识萌生的阶段，李宁的第一批消费者并非年轻人。随着市场环境的变化，国际品牌不断涌入，国内各种体育用品品牌纷纷登场，消费者有了更多的选择，李宁公司过去的竞争优势逐渐消失。

　　1996年，李宁公司将三大业务合并为一个公司，成立北京李宁体育用品有限公司，形成了现在的服装占比50%、鞋47%、配件3%的产品品类体系。

　　随着竞争对手的增多，公开资料显示，自1996年以来，李宁的市场份额逐年下降，从1996年的13.67%降到2000年的10%。李宁销售增长趋缓，从1996年的6.7亿元下降到1997年的6.09亿元，再到1998年的5.13亿元，1999年为5.23亿元。而阿迪达斯却从0.44亿元上升到1999年的2.4亿元，锐步也在稳步上涨。

　　后来的经营管理案例分析认为，品牌定位不清晰是造成上述数字下降的原因之一。

　　分析认为，当时的李宁公司缺乏固定的品牌资产，总是“靠感觉”来捕捉市场。品牌中没有内在恒定的品质，不同时期的管理人员的战略构想和激情都在品牌中留下印记。而连续性是品牌形成和长期发展的关键。品牌只有始终如一才能谋求长期稳定的发展。

　　李宁本人从来不为李宁品牌做广告，主要原因在于李宁想主动弱化个人在产品上的形象。

　　北京关键之道体育咨询公司CEO张庆，从1996年加入李宁公司到2003年底离开，从宣传主管做起一直到担任李宁公司第一任市场部经理，经历了公司从产品导向向市场导向的过渡。“那个阶段属于大势所趋，公司一直在10亿门槛，冲破不了。”

　　后来担任市场总监的徐伟军，之前有在可口可乐做了6年多的经验。他通过公司内部访谈，跟基层员工沟通，接下来又尽可能地激发李宁牌的品牌联想，最初选定的是“时尚和运动”、“潜能和运动”这两组联系。

　　然后，徐伟军又做了32场消费者座谈，挖掘消费者对李宁的想法。经过定性和定量的研究，“一切皆有可能”(Anything is possible)品牌概念在2002年诞生。

　　张志勇：天天要让改变发生

　　9月21日，李宁公司CEO张志勇向本报记者表示，品牌定位没有错，“我们坚信是对的”，问题在于创意转换等几个重要的载体，做得并不成功。下一步将吸取教训，在创意方面增设环节。他认为，在品牌广告方面，不能以年龄段信息作为一个划分标准，要以价值观作为划分标准，“我们正在尝试改善，天天要让改变发生。”

　　产品创新才有活路

　　新京报：为什么要在公司快速发展时主动做出变革?

　　张志勇：有两个原因，第一个原因是成本结构，中国劳动力从供大于求变为供不应求。从2009年开始，供需矛盾使得劳动力的成本大幅度上升，进而对产业价值链产生影响。衣服和鞋属于劳动力密集型产业，在过去的两年时间里，加工费的成本上升超过20%，店员的工资也大幅度上升。

　　第二个原因与人均收入水平有关，现在二线城市以上居民的人均收入已经到4000美元以上了，一旦到了4000美元以上，所谓的体育用品就是大众商品。我们有一个数据结构，在运动鞋里面，400元以内的运动鞋占整个市场的52%，48%以上都是400元以上的，而所有的中国品牌都在400元以内互相抢占市场份额。

　　过去三年的现象以及我们对未来的市场预测，400元以上的市场增速比400元以内的还要快，这都说明消费者需求发生了变化。我们做体育用品品牌，只有把产品创新，把回归体育的本质东西做好，把这个溢价拉上去才能活。

　　广告不能以年龄段划分

　　新京报：这场谋划4年之久的变革在提出后，并没有达到预期的效果，你认为问题出在哪里?

　　张志勇：品牌定位没有错，我们坚信是对的，问题在于创意转换。品牌的定位和后面的创意其实是两个不同的概念，“90后”其实是我们的一个创意。定位在一个相当长的时间内都不会变，但是创意在每一季的广告里会有不同，创意转换的准确性就是一个大的风险。如果保持我们的产品创新，保持我们品牌创新，保持我们的运动营销每一次都是成功的，只要这样积累，消费者会逐渐地感受到“让改变发生”这个品牌口号是对的，只不过回顾过去一年多，特别是在去年品牌重塑的时候有几个重要的载体，我们做得并不成功。新老消费者之间创意转换的最佳连接点，我们没有抓准。

　　当然我们现在吸取教训，在将来的创意方面增加了两个环节，第一个是增加了消费者测试环节，要站在消费者角度过一遍，看看是怎么样。另外就是对我们每一个创意增加了一些标准，比如说在品牌广告方面，不能以年龄段信息作为一个划分标准，要以价值观作为划分标准，可以从技术上避免一些错误的发生。我们也要挑战自己，有些东西应该可以做得更好，品牌重塑目前是这个效果，我们自己也不满意。我们也在尝试改变，天天要让改变发生。

　　低层级市场受冲击大

　　新京报：消费者需求发生变化，甚至倾向愿意买贵的商品。李宁品牌重塑，欲提高品牌内涵争夺高价位产品市场份额。在这个过程中，有没有因为产品提价而损失原来忠实的消费者?

　　张志勇：有，提价问题无法避讳。提价并不是简单地提价，关键是给消费者更好的性价比。比如你的材料有没有更好，图案设计有没有觉得让消费者更加兴奋，这些都是性价比。本身我们低层级市场就有点压力，再因为产品价格的定价问题，使低层级市场压力更大。比如说我们在低层级市场，一些最经典的产品，消费者几乎每一年都会买一件。那些东西价格一上去，量就会受影响。所以，如何把握好数量驱动和价值驱动，这两点如何平衡好，也是我们要学习的一点。

　　新京报：经销商怎么看，是不是因为提价而觉得产品不好卖了，所以影响到公司订货会的数据?之前李宁订货会数据下滑是什么原因造成的?

　　张志勇：从经销商的角度，他们更愿意卖高价货。零售商最终看的是坪效，就是每一平米能够卖多少金额。在零售里面，对他们盈利影响最大的是租金，最小的店卖出更多价值的东西是他们的目标。怎么卖出东西呢?无非是卖两个：第一个卖单价，第二个卖数量。单价越高，他的坪效产出就越高，而卖数量会受到面积的限制，最有效率的还是卖单价。

　　价格是对订货数据有影响，但只是组合因素之一，我们受冲击影响比较大的主要在分销市场，也就是低层级市场。在低层级市场里面，最大的影响在于租金和人工成本上升得太快了。为此，我们也采取了一些措施，2010年年初，我们把进货的扣点一下子下降了3个百分点，让给了零售商。我认为，分销市场单店的能力和单店的效率还是可以提升的，更好的产品推介，更好的物流调配。但这种能力不是一天能够完成的，它需要培训，需要更好的店员，需要日积月累把这个能力提上去。

　　明年主推“六代店”

　　新京报：2012年第一季度订货会数字的恢复增长，是否意味着这场变革已经得到了改善?下一步公司打算如何做?

　　张志勇：我觉得我们做了一些努力，但是所有的努力可能还没有到位，真正的恢复还需要一点时间。我们要把产品和营销的沟通以及零售店做出改善，明年会主推“六代店”，“六代店”能不能在市场上发挥作用要靠数量，这些都有待于进一步观察。现在“六代店”已经开始在推了，新开店和整改店都以“六代店”形象出现，在市场上树立新的形象。

　　此外，我们的分销不好，要做分销改革，所以现在实行“城市经理制”，我们的销售代表直接管到零售店的卖出情况。如果这个措施起到效果，那么分销也会得到改善。我希望可以一个点一个点的执行到位，按照我们的时间段，产品改善，分销改善，零售店的新形象，这是几个最重要的步骤。我相信从明年下半年开始，消费者会看到，我们整个品牌的定位在逐步地往上走。

　　将在伦敦建体验中心

　　新京报：品牌重塑以来出现的种种问题，是否会成为公司国际化的障碍?

　　张志勇：不会，关键在于定位。我们新品牌定位里面当中有一个维度测试，这种定位在国际是可扩展的。通路问题是当地的问题，产品都要本地化，也不涉及中国的产品线对国际的影响。沟通问题更是本地的问题，品牌定位正确，表现创意形式都是当地的。

　　新京报：李宁如何将明年的伦敦奥运会关联到中国市场，同时又辐射到国际市场?

　　张志勇：奥运会对中国来说还是最重要的一个赛事，我们会围绕运动赛事进行营销，五支国家队是我们最宝贵的资产，运用他们赛场上所有的表现。所谓的表现就是两个，第一个是功能产品。比如说他们在赛场表现的时候，到底有什么样的功能产品、有创新的产品，可以让消费者觉得兴奋。第二点就是品牌定位的个性。此外，就是体验中心。我们在伦敦已经完成了体验中心的策划。希望把这个体验中心变成中国消费者到伦敦去，以及当地消费者及伦敦奥运会的参与者和关注者了解李宁的一个地方。

　　延伸

　　体育用品企业面临高存货窘境

　　今年上半年，六家在香港上市的中国本土体育用品企业没有一家的营收增长能够突破30%。资本市场对整个行业的估值非常低，他们普遍认为这个阶段整个行业在进行转折。

　　在2008年奥运会之后，体育用品企业当下普遍面临着后奥运时代的萧条和存货居高不下的窘境。

　　内外资企业均面临存货问题

　　李宁今年计划投入3亿元用于回收库存。中国动向也说，要拿出2.2亿元除税前非经常性拨备，用于购回经销商的过剩存货。今年上半年，特步的存货金额为8.87亿元，去年同期为4.63亿元，增幅约为92%。不只是国内品牌面临存货问题。阿迪达斯在2009年和2010年花了两年时间清空销售渠道积压的存货。

　　有业内人士认为，中国体育用品市场从2004年以来平均增长30%的高速增长期已进入尾声。今年8月，李宁等体育用品企业公布了各自的最新“成绩”，安踏营业额增幅最高，同比增长28.9%;拥有KAPPA品牌的中国动向业绩最差，净利下滑71.2%为2.25亿元。

　　“阵痛”是李宁的变革成本

　　去年6月，李宁又宣布品牌重塑战略，目前未见到如期的效果。为了稳定人心、鼓舞士气，李宁在今年7月给员工们写了一封信。信中谈到：中国市场以及行业竞争环境的变化促使李宁公司走上了一个“改变的时代”。在对公司的业务和结构进行调整变革的过程中的种种“阵痛”,是公司必须支付的变革成本，这也是一个中国公司从“中国制造”走向“中国品牌”必须承受的剧痛。

　　今年以来，由于本土体育用品企业纷纷提高出厂价格应对成本压力，本土运动品牌与耐克、阿迪达斯等国际运动品牌在价格上越来越接近。本土运动用品的性价比优势进一步丧失。而就在此时，耐克、阿迪达斯宣布将向二、三线城市投放价格相对较低的产品或者子品牌产品，内外资品牌短兵相接已无法避免。

　　把脉

　　FT中文网公司版主编张春蔚：

　　李宁问题在于品牌钝化

　　李宁最近这几年一直面临一个问题品牌钝化，而不是老化的问题。这个钝化未必是管理层的钝化，而是体系的钝化。长期以来，中国的市场太庞大，很多本土品牌企业都通过快速开店达到快速发展。从销售额上来看，感到品牌发展很快，而实际上它已经处于接力棒的尾声了。

　　李宁公司一方面是比较敏感，但另一方面，它又没有作为组合拳推出转型战略。就拿“90后李宁”来说，其实这个点是不错，当他作为一个系列中一篇的时候，人们并不会觉得突兀，但它作为一个主题的时候，就把一切都冲破了。至少在品牌管理方面，这就是一种钝化，它只是对某方面过于执着，而没有注意到这是一个系统工程。

　　今年，李宁的报表里面没有特别好看的东西，但是李宁工厂店绝对是一个亮点。经销商手里是一堆存货，经销商卖1折、2折、3折，对市场很乱，李宁公司以3-4折的价格收回来，自己拿回去到工厂店里卖5-6折。工厂店一方面帮经销商腾了库存，然后把经销商手里的利润变成自己的利润，这其实是给自己找了一个特别好的增长点。工厂店这种模式使得经销商的门店永远是自己的新品展示店，这样对消费者有吸引力，同时还完成了自己品牌的展示。我们去工厂店一般一买就是好几件，销售量又冲上来了。相当于本来在流通渠道的利润和水分，在经销商手里的这部分利润，通过市场倒逼把它挤出来了。

　　北京关键之道体育咨询有限公司CEO张庆：

　　本土企业将走价值增长路线

　　李宁品牌重塑比较多的问题出在执行层面，大方向是没有问题。在未来的市场发展过程中，走价值增长的路线是中国本土企业必然要面对的问题。只是李宁公司作为中国体育用品企业的领头羊，较早的遇到了这样的问题。目前，其他本土体育用品企业在低线市场还有一些存量的基础，还有一些冲击市场的机会，但是如果不挖掘自身的品牌价值，随着国际品牌的渠道下沉，本土企业有可能会在激烈的竞争中丢掉阵地。李宁现在所有的路，其实也给一些本土企业发展的路径提供了借鉴。

　　过去十年，行业是一个黄金增长的十年，然而在2008年以后，整个行业增速放缓，然而中国低线市场的消费者的消费水平，正在迅速的向一二线城市消费者的消费水平接近，可他们对运动的理解，还相对处于一个初级的水平。中国消费者参与运动的频次和空间，还是有一个很大的空间可以提升的，但这不是在一夜之间能够实现的，也不是一个奥运会所能够改变的。

　　未来，运动、休闲的消费形态会逐步凸显。体育用品行业一方面会趋向于大众化的消费，另一方面，在一线城市，专业化的消费趋势会更加明显。目前专业化的户外用品市场有50%以上的增长。而欧美市场也走过这样的路。中国品牌不能总把自己定义为一个追赶者，只是盯着那些传统领域。

　　报记者 范旭光