布局新兴市场 美的国际化提速(图)

　　1985年5月，美的集团董事局长何享健带领公司高管考察日本市场，在“必须要走出国门”这一思路的指导下，1986年美的电风扇开始出口，并获得突破。

　　27年之后的2012年1月，产品已经销往世界各个角落的美的电器（000527，SZ）发布公告称，美的 与开利公司合资成立印度公司，美的占合资公司60%股份。

　　至此，美的完成在越南、埃及、巴西、阿根廷和印度的全面布局，触角覆盖全球新兴市场。事实上，美的早已经不满足于简单的产品出口，而是要建立产研销一体化的现代跨国企业。

　　当然，吃下去了并不意味着能消化，下一步，有效整合成美的最直接挑战。

　　全球“攻城略地”

　　1月6日晚间，美的电器发布公告称，拟投资扩展印度空调市场，并与开利公司达成协议，双方在印度家用空调的生产与销售业务及美的部分轻型商用空调的生产与销售业务将全部整合至一家公司，其中美的投资约2000万美元，占该公司60%股份。

　　随后，美的制冷家电集团总裁助理、公共传播部总监王金亮第一时间在微博上写道：（这是）美的国际化的又一重要棋子，主要推广美的品牌，我们一直在努力。写完这段评论后，王金亮在后面加了两个动画表情，一个是给力，一个是鼓掌。

　　其实，美的欲将生产基地搬到国外的想法，早在上世纪90年代就有了。当时第一个考虑的是越南。

　　美的制冷家电集团副总裁、海外战略部总监顾炎民回忆首战越南的原因时说，在越南甚至整个东盟，都没有很强大的家电本土企业，他们经济发展水平、生活方式，跟中国非常相似，所以首先选择那里作为突破口，作为试点。

　　不过，经过一两年的论证，美的还是选择了放弃，因为当时越南的产业配套能力还比较差，时机不够成熟。1998年，美的收购东芝万家乐，正式迈开国际化步伐。其后，美的又收购了日本三洋磁控管厂。

　　2007年，美的在越南的工业园投产，“走出去”取得里程碑意义的进展。

　　一年之后，美的与开利公司进入蜜月期，这一年，双方的合资公司佛山美的开利正式成立，且获得成功，这为美的借助开利的力量加速国际化谱下了前奏曲。

　　随后，美的把目光瞄向了埃及。这是一个能够辐射非洲、中东以及南欧的重大市场。而开利公司在这个市场上占有绝对优势地位。基于此前的相互信任，经过反复的市场调研和协商后，美的和开利在埃及市场“喜结连理”。

　　2010年10月，美的以5748万美元的价格，收购了开利在埃及子公司Miraco32.5%的股份，成为该公司第二大股东，美的由此将获得投资Miraco公司产品、品牌及市场的机会，从而拓展非洲市场。

　　马不停蹄，下一站，拉美。

　　顾炎民表示，2010年，美的在埃及的业务拓展相当不错，这给公司进军拉美增添了信心。而另外一个原因是，巴西当时提高了空调等产品的进口关税，此前的外销模式面临考验，这也成为美的直接切入拉美的另外一个动力。

　　经过近一年的谈判，2011年11月30日，一向低调的何享健罕见出现在了巴西的里约热内卢，并出席了在这一天举办的美的开利拉美合资企业成立庆典，他在成立庆典上表示，合资公司将是美的、开利在拉美业务的新起点。它将融合美的与开利各自在全球领先的产品与技术，体现两个母公司的各项优势，提供从家用空调、轻商、多联机到大型中央空调的完整产品线。

　　“这样美的在拉美市场既掌握了渠道又掌握了品牌，为公司的持续增长提供了保障。在此基础上，我们又开始谈印度市场的合作。”顾炎民说。

　　以印度合资公司成立为标志，美的先后完成了在越南、白俄罗斯、埃及、巴西、阿根廷以及印度等国家和地区的布局。越南辐射东盟、白俄罗斯辐射欧洲、埃及辐射非洲和中东，巴西和阿根廷辐射拉丁美洲，美的国际化触及世界各个角落。

　　做世界的美的

　　美的全球化加码，其最直接目的是为企业“十二五”营收翻番做支撑，而分析人士认为，更深层次目标则是为提高自主品牌影响力、跻身全球白电前三强，以实现“做世界的美的”这一目标。

　　"十二五"期间，美的集团将全力冲刺销售收入2000亿元的目标。如何"再造一个美的"，全球化是必经之路。在实现这一构想的过程中，全球化将扮演越来越重要的作用。”美的电器董事长兼总裁方洪波曾这样说。

　　而美的选择印度、巴西等新兴市场先行“试水”，看中的也是这些市场潜在的增长力。

　　以印度为例，有资料显示，这个拥有12亿人口的大国，在2010年家用空调消费量只有350万台，不到中国的十分之一。可见，扎根印度市场，对公司整体业绩的提升会有明显帮助。

　　巴西、阿根廷等拉美市场同样如此，这里消费人口众多，气候炎热，拥有相对强劲的经济增长潜力，未来市场可期。事实上，早在2007年，美的就在巴西成立企业，开拓自有品牌业务，目前在当地市场份额已达到前三位。

　　“按目前的成长规模，在中国的家电领域，可能很快就达到成熟市场的阶段，快速增长的时期基本结束了。第二个原因是传统的OEM出口模式，也面临瓶颈，这两方面的原因，需要我们用另外一种方式追求成长。”顾炎民说。

　　不过，美的的雄心似乎不止于此。

　　分析人士认为，除了为公司营收做贡献以外，美的更多意图在于谋求自主品牌在全球的影响力，以此成为真正的国际化家电巨头。

　　美的电器董秘李飞德说，美国号称全球最大的市场，但是很多美国本土的企业在其国内的体量只占整体的20%。虽然到目前为止，中国B2C的企业国际化成功的并不多，但国际化是美的必须要做的事情。而顾炎民也再三强调，国际化是大势所趋。

　　早在美的收购开利拉美公司资产时，家电分析师梁振鹏就表示，美的能够借助开利在拉丁美洲的营销网络体系来输入“美的”自主品牌空调。这就为自主品牌产品出口打开了美洲市场的大门。

　　对此，顾炎民也表示，美的收购开利拉美空调业务对于企业的自主品牌出口有重要意义。

　　据了解，目前，美的自有品牌在东盟、南美、中东非地区，已经占据一定的优势，在欧盟成员国之一的塞浦路斯，美的品牌空调市场占有率近20%，产品知名度在当地市场与世界级一线家电品牌齐名。

　　对于美的来说，做世界级的家电企业，正在慢慢变为现实。

　　如履薄冰的“快跑”

　　义无反顾却又如履薄冰。

　　“未来，美的空调将把市场竞争的焦点从国内放眼至全球，美的在全球的技术、品牌、市场推广形成强大的聚合效应，吸引各方资源和力量的倾斜，最终实现强强联合的叠加效应，对于美的全球化拓展无疑是一次新的机遇，但也充满着挑战。”王金亮这样看待美的全球化的未来。

　　不过，在美的国际化的进程中，被反复强调的却是稳健。国际化的道路上既有美不胜收的风景，也有险恶万丈的深渊。

　　何享健曾经对媒体表示，建立国际品牌是一个漫长的过程，至少要10年，中国企业可以通过为其打工，慢慢积累实力，提高国际化的能力，这是企业一定要交的学费。

　　目前中国企业的海外战略主要采用贴牌生产、销售自有品牌、海外并购以及海外直接建厂等几种主要模式。相对于竞争对手的海外大规模铺渠道以及大手笔建厂或者并购，美的总是显得小心翼翼。

　　“我们没有说高举高打，也没有一口吃成个胖子。因为国际化本身是一件很具有挑战性的事情，需要时间，需要企业不断去调整。”美的电器董事长兼总裁方洪波说。

　　为了掌控风险，美的曾经表示，在海外的单一并购不会超过10亿美元。因为走出去并不是简单地把已有经验在国外进行复制，企业必须面对不同的政治经济体制以及迥异的文化背景，稍有不慎，就容易“水土不服”。

　　有相关研究数据表明，即使是西方企业的跨国并购，失败率也高达50%~70%，这对刚刚开始往外走的中国企业而言，是一个很好的警示。

　　美的集团副总裁黄晓明曾表示，美的国际化要市场先行，把产品卖到国际市场，然后展开生产基地方面的布局，最后是品牌提升及全球化运营管理。

　　也就是说，美的的国际化路径大概可以分为三步，第一步主要是向国外输出产品，包括贴牌等，积累经验；第二步则是同知名公司合作，参股国际品牌；第三步是成为品牌运营商。

　　目前，美的的国际化步伐已经从当初侧重贴牌阶段转变为同知名品牌参股合作阶段，进而成为品牌运营商。方洪波告诉记者：“美的的产品已遍及全球，下一步就是要在全球范围走并购路线”。

　　但即便是走全球范围的并购路线，美的的并购风格也非常明显。一是新兴市场，如金砖五国；二是低成本地区；三是具有庞大区域辐射能力；四是适合美的品牌发展。在拓展中，美的还会优先采取收购的方式。

　　为什么要优先采取收购的方式呢？“我们也研究了其他公司的国际化途径，包括我们自己也在越南建了工厂，我们自己体会到，在海外，中国进行异地投资，建立本地的产销，然后建立自己的品牌，是一个非常痛苦和漫长的过程。”顾炎民解释说。

　　但即便是这种并购式的海外拓展，顾炎民依然难言轻松。他说国际化最大问题不是收购，而是整合，收购只要用钱买就可以，而整合则涉及到更多的问题。

　　首先，收购发达国家的企业，没有那么多人才去管理。另外，中国企业习惯用已有的中国成功方法去套国外市场，缺乏因地制宜的灵活性。

　　这还属于公司整合的主观问题，而客观现实也不容回避。以印度市场为例，跨州要交税，水电气供应都很困难，企业不得不自备发电机，而印度消费者接受中国产品也很难。

　　或许，等待美的的，又是一场恶战。