人参与)2月24日上午，张家港市长到张家港农商行考察调研，这天小微企业信贷中心刚好成立，它是由小额贷款中心更名而来的。
小微企业信贷中心的负责人白峰告诉理财周报记者，今年会考虑在异地设立一到两个这样的分支机构，服务对象深入到家庭农户。
不过他也表示了
有多大的资本做大多的事情
2007年，张家港农商行由同质化经营向特色化经营转型，经营思路由过去的“抓大不放小”转变成“抓小不放大”， 进一步深化服务小微的定位。
然而，这样的战略定位并不是从一开始就是非常清晰的，它也经历了一段时间的迷茫期。
张家港农商行前身为张家港市农村信用合作社联合社，1996年1月1日，张家港市农村信用合作社联合社与农业银行分设，并独立运作。
到2004底，张家港农商行却面临着新的困惑。据了解，由于过分依赖对公业务特别是大企业而扩张业务，以及存贷利差的盈利模式，张家港农商行从资源和能力上已不能支撑。
“曾经历史上，行设分门的时候，凭我感觉在当地的实力也可以，我们也放了很多大额贷款，但后来证明还是要按规律做事，有多大的资本做大多的事情。”王自忠说道。
2004年底，张家港农商行提出实施经营战略转型的思路，即进一步推进从分散经营向相对集中经营、从粗放管理向精细管理、从外延增长向内涵增长与外延增长相结合、从单一依靠信贷利差的盈利模式向多元化盈利模式等四个方面转变。
2005年，张家港农商行开始重点拓展中间业务和零售业务，主要是国际结算业务、票据业务、理财消费贷款和柜面代收业务。2006年，该行完成国际结算业务量达到9亿美元；票据业务总量一直位居全省农信社系统首位，2005年仅票据贴现量就达到100亿。
和大多数银行一样，张家港农商行同样经历了“改制组建—做大规模—中间业务转型”的发展阶段，直到2007年，它开始走差异化的道路。
这一年，张家港农商行主要在客户群体、业务产品、专营机构和品牌服务上寻求转变。
在客户群体上，张家港农商行开始“抓小不放大”；在产品上，构建定位于中小企业的5大系列共22个融资产品，并打包成“千金顶”特色融资业务品牌等；同时，2010年8月，成立小额贷款中心，服务小微企业；推广“阳光信贷”服务工程，实行贷款限时办结制，开辟中小企业信贷“绿色通道”。
截至2011年12月末，该行中小企业贷款户数2118户，贷款余额218.4亿元，占贷款总额的82.8%；2011年度小微企业信贷中心累计投放小贷业务总计592笔，累计发放金额6.27亿元。截至2011年12月末，小微贷款总户数为379户、贷款总量为3.49亿元。
客户管理：
两个部门，多个审批决策机构
作为一家地方性银行，张家港农商行目前客户群体主要以中小企业和“三农”、小微企业为主，适量参与大客户授信。
而张家港地区的经济环境主要是规模型企业较多，中小企业相对较少。而张家港地区70%的中小企业获得张家港农商行的信贷支持。白峰告诉理财周报记者，其它市场份额较大的是农行和中行。
目前，张家港农商行共有2131户企业客户，其中大企业、中型企业和小微企业分别占比2.67%、14.36%和82.96%，对应的贷款余额占比为12.94%、29.78%和57.28%。
而大中小型企业主要由公司业务负责统一管理。在具体工作上主要负责全行大、中客户的授信管理，对授信超过1500万的公司客户和特殊类贷款扎口进行贷前核查。
而各支行为全部公司客户的直接管理人，在信贷授权权限内的贷款直接进行审批管理，超过支行权限的则需要上报总行由授信评审部审批。根据贷款额度不同，审批权限可能上升到分管公司业务的行长、信贷审批委员会和董事会等层面。
其实，不同异地分支行的审批权限也是有差别的。其中审批权限最高的，青岛即墨支行房地产抵押贷款的审批权限达到3000万元，最低邳州支行房地产抵押贷款审批权限为800万元。它甚至相当于分管行长的审批权限，那么如何进行风控？
白峰向理财周报记者表示，“一是异地派遣优秀的风险经理，受总行信贷管理部和异地支行双重管理；另外就是支行集体审议、高风险行业借助总行和相关部门的监督检查。”
公司业务部相当于营销前台，中台有授信评审部，后台有信贷管理部。和公司业务部不同的是，小微企业信贷中心是事业部制，全面负责前中后台。
小微业务战术打通四关
今年，小微企业信贷中心贷款发放最高额度由去年的200万调整为100万。它的小微企业服务方向也开始突出。在小微业务战术上也自成体系。
客户选择方面，白峰表示，在小微企业中，制造业会成为优选企业，“而如果是贸易型的，第二还款来源要非常强，纺织行业现在要谨慎些。”
流程设置方面，采用交叉核验法。为解决小微企业融资“短、频、快”的特点，在事业部内部进一步精简流程。
首先，建立以双人调查、双人审查和独立审批制度为特点的贷款审批流程，在小微企业信贷中心内建立“信贷工厂”模式，将客户营销和信贷业务操作相分离，实行中后台业务集中处理。白峰说，一般情况下，小贷业务在2天内即可完成审批。
其次是设计简便有效的调查方法：交叉核验法。客户经理必须综合运用三种以上的方法检验，如通过调查客户的流水账、应收账款、采购单、订单、出仓单、银行对账单、工资表、税票、水电汽费等方面进行综合考量，对客户的经营信息进行交叉验证后，才能作为分析的一个元素落实在分析表中，成为对贷款分析有价值的信息。办理小贷业务时注重客户的还款意愿和经营能力，轻抵押担保。
据白峰介绍，去年小微企业信贷中心已经针对部分行业建立了交叉核验法的调查指导意见，“大约百分之七八十客户都适用。”
营销策略方面，引入以客户为主导的4C营销理论，实现从推销到营销的转变；树立“零售业务批发做”的营销理念，建立以行政村、工业集中区、担保公司、仓储公司、各类专业市场、大型商场和大型商业区、个私协会、商会团体为单位的营销平台，通过这些平台切入小企业客户群体。
4C营销理论主要有4个营销平台：群团组织型、以行政村为单位、供应链和专业市场型的营销平台。
据理财周报记者了解，从今年上半年起，张家港农商行小微企业信贷中心联合市人民银行、团市委、中小企业局、工商局个私协会等政府部门搭建起小微业务营销平台，政府部门负责向银行推荐有资金需求的优质客户，银行进行批量业务营销。这类属于群团组织型，目前已累计发放该类贷款6000万元。而以行政村为单位和专业市场型的营销平台，目前已累计发放两类贷款各9000万元和3000万元。
“小贷客户经理要划分区域的，这和考核指标挂钩。有的客户经理和这些政府部门的人都是邻居同学，给我们的便利比国有银行要多。”白峰说道。
产品创新方面，白峰向理财周报记者表示，“房地产二次抵押是我们首推的，张家港其它银行还没有，关键是掌握一个抵押率。而贷款一般是半年或者一年，房价也不会掉很多，便于控制风险。”
另外特色化的产品还包括可置换仓单质押贷款和商铺联保贷等。
不过白峰表示担忧，由于银行业内部同质化很严重，“其实产品仿制很容易，关键是谁的机制灵活，谁仿制得最快。”
白峰说今年要增加小微企业信贷中心的人才，包括客户经理和中后台管理人员，另外开设异地小微企业信贷分支机构，同时开拓家庭经营性贷款和易贷通卡业务。
目标不断做小，是张家港农商行的转向。
而江苏银行业一位人士也表达了和白峰同样的忧虑，如果农行、民生和中行开始发力，全力去竞争，会带给张家港农商行小微业务多大冲击？白峰或许也不能预测。
“中行前两三年份额也不大，就近两三年推的中小企业力度很大，经常和我们抢生意。大银行只要政策一下来，就是我们很大的一个对手。但我们是点多面广，大客户我们是参与，主要还是做小微。”白峰说道。
对话王自忠
外资参股不一定好
理财周报记者 张慧宇/文
理财周报：张家港农商行为何会是第一家提出来上市的？
王自忠：张家港农商行一定要做成百年银行，最好的办法就是上市，总有一家要先提出来。
理财周报：由于没有引进战投，一些管理层和其它农商行都认为上市不可能，你怎么看？
王自忠：和一些外资银行有谈过，但我觉得我们资产比较优质，为什么非得卖给别人？而且从实践中证明，不一定外资企业参股的治理结构就好，不一定适合。我们要走自己的路。
理财周报：现在一些大银行也开始进入到农村金融领域，你觉得冲击大吗？
王自忠：没有。其它银行进入，我们整个市场份额是有所下降的，但却能促进自身管理和服务的提升。另外，我们有本土化三大优势。第一，一级法人可以制定政策，机制比他们灵活；第二，信息比较对称，人员都是当地的；第三，机构网点比较多，遍布城乡。
理财周报：涉及到的人才争夺问题，怎么解决？
王自忠：外埠银行到张家港设立分支机构，挖的基本都是国有银行的人才。
原来张家港信用社联合社的那批人几乎没动过，农商行都是在这批人手里组建的， 他有这种责任意识，要把这家银行做好。当然我们的收入在当地也不算低，中等偏上。
另外面向全国全省招聘管理类人才，多设些副总位置。还有就是从监管部门、其它银行和企业挖人，此外是招聘大学生。银行出台很多政策，鼓励在职员工读研，考从业资格证书，由银行报销费用，同时工资提升一个等级。
理财周报：那在异地开设分支机构，怎么解决人才问题？
王自忠：首先，我从总部派三个人，行长、风险经理和主办会计，挑出类拔萃的。第二是从当地银行挖。按照当地收入水平，一般员工工资提高20%-30%，客户经理和副行长提高30%-50%。另外我要交给行长的一个任务，培养接班人，培养好了可以回到总部。
理财周报：到异地开设支行，还重点考虑哪些问题？
王自忠：第一，必须是百强县；第二，一定要在省会城市或者地级市的边缘；第三，管理半径；第四，政策指引的地方。
理财周报：在对外扩张中，如何获得当地认同？
王自忠：第一，当地银行竞争不充分，要主动上门营销服务。第二，效率要高。当期贷款三天。新的贷款，额度不是很大的，一个星期审批到放贷。第三，利率低。通过降低利率掠夺客户。但并不去打乱当地的金融秩序，适当平衡。
理财周报：如果上市成功，怎么与其它上市银行区分？
王自忠：上市后，我们还是要立足当地，服务三农、中小企业和县域经济的定位不会变。因为你即使募集资本以后，你还是不可能像国有商业银行和股份制银行一样，资本还是有限的。一定要差异化，否则无法去竞争。
理财周报：未来五到十年，有什么想法？
王自忠：尝试在定位不变的前提下，主要在人才、走出去、和金融机构的合作上多考虑，可能十年都来不及做。
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