2005年开始，美国强生（Johnson& Johnson）旗下13家子公司在27种药品、医疗器械、护肤用品等产品领域密集爆发了51次召回事件。在最密集的2010年，强生进行了从强生泰诺退烧药到人工髋关节置换物、从儿童止痛药美林到日抛隐形眼镜等几乎全类别产品在内的15次大规模召回，不完全统计损失已达6亿美元，而质量安全问题成为每次召回相同额溯源指向。
在一次次被刷新的召回数字背后，人们越来越关心的是，这家具有127年光荣历史、曾经位居“全美最令人羡慕十大公司”之一的全球知名大公司是否已经将下一次可能产生的召回提前化解并找到解决问题的根本之策毕竟，如果作为提醒，之前的数十次召回对任何一家公司而言都已经完全足够。
51次召回
在召回的快车道上，强生似乎正在逐渐失控。
6月5日，强生宣布全球大规模召回3200万盒“Cilest”口服避孕药，这批药物涉及179个批次、总数超过3220万盒，在美国以外的43个国家都有销售，召回原因是发现其存在导致避孕失败的可能。
而在今年的前5个月内，强生已经在全球宣布了包括162万瓶“泰诺止痛糖浆”和“儿童泰诺悬浊液”、200万台血糖检测仪、2000支婴儿舒缓乳液以及“舒日”、“亮眸”品牌隐形眼镜的7次召回。
在广泛被涉及的产品召回中，婴幼儿产品的安全召回不断增加从2005年开始，强生婴儿油就被美国食品和药物管理局（FDA）查出含有害成分石蜡油；2009年，强生婴幼儿用品再度在美国被检出含有毒物质二英，随后其洗护产品“无泪配方”由于其概念炒作也遭遇了空前的品牌质疑；而今年5月3日，因生产流程的灌装部分机器失灵，导致药品主要成分浓度的失控，强生在韩国宣布召回所有儿童用“泰诺退烧止痛糖浆”。
不仅如此，强生在其最具技术含量的心脏支架等人体介入设备安全上也频频失守。
13日，国家食品药品监督管理总局（CFDA）正式约谈强生在华公司，要求其就频发的安全质量问题“查找问题原因，改进质量管理”，并首次官方表态要求强生全球同步召回，否则将暂停其在华销售。
这一官方就此问题的首次明确表态将强生的召回顽疾再度公开化“近年来，强生公司因质量原因在全球频繁发生药品及健康相关产品的召回事件，2009年以来强生所属在华公司共在中国内地召回产品33次。”
数据显示，在召回事件最为集中的2010年，强生第三季度在美国的总销售额从2009年的17亿美元大减25%至13亿美元，其中出问题最多的非处方药和营养品销售则降低40%至4.38亿美元，以至于2010年强生出现了上市67年以来，首次年度营业收入下滑，全年营收跌至616亿美元。
2012年，强生以650亿美元的经营业绩，在世界500强企业中位居第138位。
“召回事件对强生的影响有3个方面，首先是商誉和品牌，消费者不再信任，这一点很明显，在儿童退烧药泰诺出问题后，不少妈妈开始选择其他品牌。”就强生召回话题，和君咨询医药事业部合伙人吕库在接受媒体采访时表示。
他进一步谈到，过于密集的召回对成本和利润的损失也会非常明显，召回的产品很难进入收入和利润计算，而欧美对药品召回进行的惩罚性赔偿也会影响公司很大一部分的收入和利润，“2012年强生在美国罚款金额达22亿美元，这个数字很惊人的。”他说。
系统“出错”
“有一些客观的因素这两年总被强生提及，比如他们的产品线太多元，质量控制标准并不相同，而生产工厂又分布在世界各地，管理起来总会不如本土那么方便。”谈及这一话题时，某位不愿透露姓名的跨国制药公司负责人对本报说，“但其实大家都知道，这些问题都是可以追根到系统性的管理上的。”
作为目前世界上规模最大、产品最多元化的健康消费品公司之一，强生在全球57个国家建立了230多家分公司，拥有约11.6万余名员工，从创可贴、婴儿润肤露到口服药物、心脏血管支架的丰富产品广泛销往175个国家和地区。
而与此同时，在增长的黄金期内，强生对于可能的并购机会表现积极。
资料显示，到1982年止，强生有150家公司，其中有20多家是主要公司，其余均是新购并的公司，或是由这20多家派生出来。每家公司均独立自主，百分之百由强生拥有。在分权与创新的哲学下，强生公司自1972年到1982年的10年之间成长了4倍，1982年的销售额达33亿美元，全球员工人数达7.9万人，每年股东权益报酬率近20%。
“但随着新并入公司的增多，随之而来的管理问题越来越成为强生继续向前的掣肘，如何对广泛分布的代工厂复制统一稳定的质量管理显得越来越迫切和急需。”前述负责人告诉记者。
最极端的例子发生在强生旗下的麦克尼尔公司（McNeil Consumer Healthcare）2008年12月，在经过两年的实地调查后，美国食品和药物管理局（FDA）认定强生的麦克尼尔工厂质量控制系统已经瘫痪。
随后的事实迅速证明了FDA的判断2009~2010年间，麦克尼尔公司就其生产的产品进行了十余次的召回，原因包括与某些化学物质接触、异味、原料感染细菌等。
公开资料显示，2006年，为寻求销售和利润增长，强生斥资166亿美元收购辉瑞旗下的消费者保健业务，并入麦克尼尔，强生同时将麦克尼尔的归属从集团的医药产品事业部调整到消费品事业部。
有评论简要评价了麦克尼尔的迅速“坠落”“这次合并对于麦克尼尔的质量管理体系是个灾难，消费品部门更注重营销，很难理解质检部门与合规部门的重要性；而合并完成后，麦克尼尔所有部门都要向强生集团消费品事业部的管理人员报告，消费品事业部掌握着麦克尼尔所有开支，迫使麦克尼尔不断缩减成本提高利润率。
2010年，美国众议院监管及政府改革委员会召开针对强生制药儿童用药物大面积召回事件的听证会，FDA高官在听证会上作证称，强生制药及其麦克尼尔消费者部门的质量问题是“系统性的”，不仅如此，事实上，他们“对强生制药生产过程的担忧由来已久”。
高盛2011年1月调低了对强生今年盈利额的预测，部分原因是其工厂究竟需要多久才能达到FDA的要求仍然存疑。美国《纽约时报》援引高盛分析师的话表示，强生实际所需的恢复生产的时间可能比预计更久。
“我们相信我们首先要对医生、护士和病人，对父母亲以及所有使用我们的产品和接受我们服务的人负责。为了满足他们的需求，我们所做的一切都必须是高质量的。我们必须不断地致力于降低成本，以保持合理的价格。客户的订货必须迅速而准确地供应。我们的供应商和经销商应该有机会获得合理的利润”这一强生最为尊崇的“公司信条”需要被全球所有员工熟练背诵。
作者：王蔚佳来源第一财经日报)
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