全球管理咨询行业的并购潮再涌巨浪。昨天，四大会计师事务所之一的普华永道完成了对战略咨询公司博斯公司的收购工作，后者在2013年VAULT的管理咨询公司排行榜上排名第四位。
该收购的交易金额约为10亿美元，相当于博斯公司2012年的营收收入，被认为是国际会计师事务所至少近十年以来的最大规模交易之一。
这也是时隔十余年后，会计师事务所集体重新寻求“找回管理咨询业务”过程中的重要一步。去年，四大会计师事务所之一的德勤（Deloitte）收购了面临破产保护的管理咨询公司摩立特。
合并后形成的新公司没有使用原有名称，也未有明显的普华永道痕迹，新公司名称昨天宣布为“STRATEGE&”。
比战略咨询更多
使用新的品牌名称，是双方谈判的重要部分之一。2008年，博斯公司将全球咨询业务与为美国政府咨询的业务分拆，前者则使用博斯公司(Booz & Company)这一名称为全球的企业、政府和机构客户服务，后者继续使用博思艾伦(Booz Allen Hamilton)的名称，根据当时的协议，新公司不能继续使用博斯公司的名称。
但新公司也不会使用普华永道的名称，STRATEGE&全球合伙人徐沪初分析，“虽然建立一个新品牌可能需要时间、资源的投入”，但使用“STRATEGE&”，“一是彰显原来的博斯公司100多年在传统的战略咨询领域的丰富经验，二是展现在普华永道主品牌下的独特服务定位，三是与普华原来以运营为核心的战略咨询互动。”
“合并后普华永道与博斯存在三方面的协同效应”，普华永道（中国）管理咨询合伙人陈兆丰例举说，一是普华永道现有的客户，如有需要可以利用到具有传统战略咨询优势的博斯的资源与服务；二是博斯现有的客户，如果在后端运营、IT系统落地、并购支持、组织架构的转型等运营与执行层面有需求，能够得到普华的协作；三是双方共同协作，组成联合团队一起开拓新的领域与客户。
“此次并购是顺应管理咨询行业的发展和趋势的变化”，徐沪初在接受《第一财经日报》独家专访时分析，行业的发展是围绕甚至引领客户需求的变化，过去几年，客户需求已经从单纯的战略需求，转变为需要战略规划、执行、实施等多方面的需求。
陈兆丰进一步分析说，从公司的战略发展角度，普华永道和博斯都看到了市场的变化而思考自身战略的调整和选择。
尽管双方在市场上与潜在的合作者进行过接触，但综合考虑战略、文化的吻合度，品牌、服务的协同效应等因素之后，在1年多的时间里，双方最终敲定了并购事宜。
更多投资更快发展
从收入上看，德勤报告去年收入为324亿美元，略微超过普华永道的320亿美元，安永排名第三为259亿美元，毕马威则为234亿美元。不过，收购博斯的交易将为普华带来逾10亿美元的收入，使其再度超过德勤。
几年前，普华永道对NDS、Entology、毕博（全球）以及Diamond Management & Tech 等公司进行了收购，不断完善其管理咨询业务，“普华永道考虑的不仅仅是并购单一的解决方案，而是如何把并购进来的单一解决方案整合成公司整体的端对端的解决方案，包括从最初的战略规划、到执行落地、运营优化、人力资源优化变革、IT资源的落地，以及过程中税务的优化、以并购驱动的增长、风险控制优化等。”陈兆丰说。
成立于1914年的博斯公司去年早些时候收购了总部位于德国杜塞尔多夫的全球咨询公司—明一企业管理咨询公司。
对两家在历史上都通过收购的方式来扩大规模、增加优势的公司来说，毫无疑问，整合是重中之重。
在STRATEGE&合伙人们的邮箱里，有这样一封邮件，邮件提供了一个半月来联合团队拿下新项目的数字—28个。
陈兆丰表示，过去几年普华永道并购了几家不同领域的公司，并在近年保持两位数增长，得益于成功的整合。
2011年8月，普华永道完成对另一全球管理咨询公司柏亚天（PRTM）的收购，此举为普华永道的全球咨询业务带来了700多名经验丰富的顾问，包括124名合伙人。在2011年，普华永道收购柏亚天的时候，普华管理咨询业务的营收为60多亿美元，但是2013年已经达到92亿美元。
“更多的投资和更快的发展是合并后的两个主旋律”，对于新的合并，徐沪初说，从最高层的角度，有将在合并后进行更多投资的承诺。“特别是在发展中国家、快速成长的市场，”具体到核心能力的建设上，包括热门的领域—全球化、新型城镇化、数字化等，将加大投入，形成核心竞争力。
咨询业的“T”形发展趋势
美国安然事件后，监管当局担心会计师事务所除负责稽核企业账目的同时，向这些企业提供咨询，可能存在利益冲突。已经开始的会计师事务所分拆管理咨询业务进程加速。分崩离析的安达信与安盛咨询（后更名为埃森哲）分道扬镳，安永、毕马威、普华永道相继将自己的咨询业务分拆出去，最终只有德勤在启动分拆后不久中止计划，是当时的五大会计师事务所中唯一保留咨询业务的一家。
时至今日，咨询对审计独立性的影响，仍存在分歧。陈兆丰认为，实践证明，保持独立性能够作为标准执行下去，其一，咨询过程中避免帮助管理层做决策；其二，用强大风险内控团队和流程作为保证。
举例而言，在普华永道内部，已经形成了一个标准的流程，即每个项目既要有负责项目的合伙人，又要有负责质量管控的合伙人，后者的角色除了监督项目质量，还要把控项目风险。“项目启动后的风险管控流程，要远比非会计师事务所背景的管理咨询公司严格得多。”
这在与博斯的整合中，也有体现，徐沪初就已经与普华永道的同事一道，将所有的项目进行了全面的评估，“大部分可以继续执行，但也有少部分不得不放弃。”他坦陈。
“"T"形发展趋势将引领全球咨询行业”，陈兆丰表示，这指的是管理咨询公司在横向上，战略咨询与实施；从纵向上，往纵深的领域，足够专业深入，如在供应链管理、全球化、创新等领域。
对于行业未来的发展，徐沪初认为，从整体显著的趋势来看，包括传统战略咨询、以运营为主的战略咨询，以及专业化为核心的咨询等三类主要咨询公司都有趋同的战略选择，那就是建立更加完整的端对端的咨询能力，来满足客户的整体需求。
由于客户需求的变化，“整个咨询行业并购整合的趋势未来还将继续，”陈兆丰进一步表示，“普华永道的咨询业务在横向上已经有一定广度，也有可待加强的领域；在纵向上，专门领域和特定行业上有一定空间。”陈兆丰说，解决方案上，普华永道除了通过内生式的有机增长之外，还会考虑通过并购甚至合作合资等方式加强。
作者：刘琼 王立伟来源第一财经日报)
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