中石化：傅式改革半程
中石化集团的油服工程和装备制造两大业务进行了专业化重组，目标是把上下游一体化的“蛋糕型”经营模式，转向国际石油行业通行的“千层饼型”专业模式
本刊记者李毅/文
16台红色压裂车排成两列，开足3.6万马力的功率，轰鸣着对地下致密的页岩层进行水力压裂。这些重卡要将压裂液压入深达数千米的页岩层，使其形成网缝，以便采气。旁边同样高大的混砂车，正将混合后的砂液输送给压裂车，这些砂液可以防止压裂开的岩石再闭合。
这是中石化涪陵页岩气田压裂现场的情景。今年3月24日，中石化集团董事长傅成玉宣布，页岩气勘探开发取得重大突破，将在2017年建成国内首个百亿立方米的页岩气田。
轰轰烈烈的页岩气开发大潮，推动了中国石油工程服务以及装备制造企业的快速发展。涪陵页岩气田压裂现场的压裂车、混砂车等装备，全由中石化石油装备制造的旗舰—石油工程机械有限公司生产。同时，负责实施压裂的江汉石油工程公司，也隶属于2012年底新组建的中石化石油工程技术服务有限公司。
上述两家公司近期都发生了重大重组。2014年9月12日，中石化集团江汉石油管理局与中国石化(600028.SH,00386.HK,NYSE:SNP)签署《关于江汉石油钻头股份有限公司的国有产权划转协议》，前者将所持江钻股份(000852.SZ)的67.5%股权全部无偿划转给后者。
同时，江钻股份与中国石化签署了《非公开发行股票募集资金购买资产的协议》。根据协议，中国石化同意江钻股份以非公开发行股票募集资金，购买中国石化所持有的中石化石油工程机械有限公司100%股权。
同一天，中国石化与*ST仪化(600871.SH,01033.HK)签署《资产出售协议》和《股份回购协议》。根据协议，中国石化同意受让标的资产，并同意由*ST仪化回购并注销标的股份。同时，*ST仪化与中石化集团签署《发行股份购买资产协议》，*ST仪化向中石化集团发行股份，购买石油工程公司100%股权。
由此，中石化集团完成了对旗下石油工程服务公司和石油装备制造公司的专业化重组，重构了整个集团的上游业务板块。
作为老牌石油央企，中石化集团本身是上下游一体化的综合性油气公司，即：一滴石油从在地层中被发现，一直到被加工成产品油，从油枪加到消费者的汽车中，其中每一个环节，都由一家公司完成。
在上游，中石化集团的每个油田也都是一个将勘探、开采、服务、装备制造业务捆绑在一起的小而全的综合性公司。
这种经营模式是中石化掌门人傅成玉极力想改变的。接掌中石化后，他延续了在中海油的改革思路，即：专业重组、拆分上市。这套基于市场和国际石油公司发展经验的理念，在很大程度上对中石化集团原有的文化、观念与经营模式形成了冲击。
在中石化集团2013年度工作会议上，傅成玉强调了2014年的四大重点工作，其中之一是：全面深化改革，继续推进专业化发展，推进国内上游板块“油公司”体制机制建设。
所谓“油公司”，即专门从事油气勘探开发及销售的专业化公司。因此，石油工程技术服务和装备制造公司的专业重组及借壳上市，已基本实现了傅成玉的阶段性目标，完成了对上游板块的“油公司化”重构。
在中石化集团层面，综合性的业务构架仍大半保留。从中国整个石油行业乃至能源政策决策层看，抑制竞争和创新的上下游一体化模式与观念也仍占主流。因此，中石化集团向“油公司”的转型，注定前路多艰。
逼出来的专业化
中石化集团剥离辅业的思路，实际早在陈同海时期就已有端倪。彼时，中石化下属的河南南阳石油机械厂由于产品结构单一、市场竞争力弱，导致订单严重萎缩，工厂连续六年亏损，债台高筑，被列入集团资产剥离行列。
三大石油央企的一位油服业务高管曾去现场调研该待售资产，认为该厂基础尚好，具备收购价值。但随着陈同海腐败案发，资产剥离一事亦就此搁置。
南阳石油机械厂的前身，是原石油工业部第二石油机械厂。1988年石油工业部分拆后，部属的第二、第四石油机械厂分给了中石化集团，分别更名为南阳石油机械厂和江汉石油管理局第四机械厂；第一、第三石油机械厂，则分给了中石油集团。
中石化集团继承的中国石油装备制造业务已是半壁江山，实力不菲。但因中石化集团在上游油气开发上是业务短板，中下游又有庞大的炼化和销售资产嗷嗷待哺，因此始终难有余力来整合装备制造和油服工程等上游业务。加之每个油田自成一统的小而全体制，使上游辅业完全分散化，与各油田主业捆绑，拆分重组难度极大。
另一方面，各油田的工程服务队伍和装备虽均有闲置，但因相互之间存在竞争，导致合作不足、内耗严重。甚至，在非洲等海外市场，存在着多支均打着Sinopec旗帜、却相互竞争的队伍。
转型的契机，在于中石化国内资源枯竭带来的油田主业转型。吃不饱的油田队伍，被迫向石油装备制造及石油工程服务方向转型，这为中石化集团上游辅业的大重组拉开了序幕。
江汉油田的资源枯竭较早，转型也最具代表性。上世纪60年代江汉油田石油会战，10万会战人员从大庆、玉门等地赶来支援江汉建设，盛况空前。2亿吨石油和9700多亿立方米的天然气储量，一直是江汉油田的傲人资本。但到了2008年，该油田资源开采殆尽。2009年，油田所在的湖北潜江被列为全国第二批资源枯竭城市。
重压之下，江汉油田开始自救，而依托当年石油工业部第四石油机械厂的基础，转型做油服和装备制造，无疑最具可行性。
彼时的江钻股份，依靠和国际油服业巨头贝克休斯(Baker Hughes)的合作，已经独立上市，公司主业基本集中于钻头制造。
今年9月12日，中石化集团江汉石油管理局与上市公司中国石化签署《关于江汉石油钻头股份有限公司的国有产权划转协议》，前者将所持江钻股份的67.5%股权全部无偿划转给后者。同时，江钻股份与中国石化签署《非公开发行股票募集资金购买资产的协议》，江钻股份以非公开发行股票募集资金，购买中国石化所持有的“中石化石油工程机械有限公司”100%股权。
2013年1月15日成立的中石化石油工程机械有限公司，本部位于华中制造业中心武汉，公司业务涵盖陆上钻采装备、海洋石油工程装备、钻具及井下工具和油气储运装备等多个领域，成为中国最重要的石油机械装备制造基地之一。
另一个成功转型的例子，是资源枯竭的中原油田，转型成为中石化集团的油服业务重镇。
20世纪80年代，中原油田如日中天，但从90年代开始进入资源枯竭期，油田所在的河南濮阳市相关产业也逐渐萎缩，并被列入全国第三批资源枯竭城市名单。
中原石油工程公司，由此成为中原油田的主要竞争力。已在中东市场经营多年的中原钻井队，成为首支进入沙特阿拉伯石油工程市场的中国钻井队，该公司也成长为沙特国家石油公司—沙特阿美的陆上钻井第一大承包商。
2012年12月28日，中石化集团石油工程管理部与中原油田、胜利油田、河南油田、江汉油田、江苏油田、西南石油局、华北石油局、华东石油局等八家油田企业的石油工程业务、资产、人员，和国际石油工程公司、上海海洋石油局、工程技术研究院、物探技术研究院等四家石油工程整建制单位，整合重组为“中石化石油工程技术服务有限公司”。
这是中国石化唯一对外从事石油工程业务、参与全球竞争的综合一体化承包商和技术服务商，其麾下勘探能力较强的华北石油管理局，原为地矿部华北石油地质局，2000年4月随中国新星石油公司整体并入中国石化，后更名为中国石化华北石油局。目前，该局拥有200多支油气工程队伍，分布在新疆西北、内蒙古鄂尔多斯、东三省、川东北以及哈萨克斯坦、沙特和也门。
中石油资源管理局原局长、油气专家查全衡向《财经》(微信公众号mycaijing)记者介绍称，原地矿部的勘探力量对中石化集团的油气勘探贡献很大，新疆塔里木的塔河油田、四川盆地的普光气田以及东海平湖气田群，均为原地矿部的勘探队伍所发现；原地矿部专家肖汉强则回忆称，彼时以刘光鼎院士为领队、包括肖汉强等人在内的地矿部专家团队，联合中科院海洋所、地球物理研究所及石油工业部等部门专家，还组建了中国第一支海上地震队。
从“蛋糕”到“千层饼”
推动石油工程公司和石油机械公司专业化重组并独立上市，傅成玉自有其逻辑。
首先是他在中海油任职时期形成的分拆上市改革理念，第二，他熟稔上游业务板块“油公司”体制机制的建设。
而上述改革思路的大背景，则是国际油服巨头竞争优势大增的行业趋势。今年上半年，国际油服巨头的盈利数据好得出人意料。斯伦贝谢(Schlumberger)、哈里伯顿(Halliburton)和贝克休斯的营业收入，均较2003年同期增长了8%以上。后两者的净利润同比增幅分别为20%和47%。
斯伦贝谢全球CEO帕尔·吉布斯贾德(Paal Kibsgaard)曾指出，“斯伦贝谢强劲的业绩，源于海上油井业务和关键陆地市场业务的大幅增长，也得益于公司的执行力和新技术的渗透。”
上世纪70年代到80年代，国际油服公司相比国际石油公司，利润相对微薄。彼时的油田服务技术难度不高，例如垂直钻井等工作，石油公司自身即可完成。
当前业界情况正发生剧变。由于全球易于开采的油气资源基本开发殆尽，廉价石油时代已宣告结束。各大国际石油公司需要投入更多的资金，来开采位于深海、深地层甚至极地的油气资源，这使得掌握尖端勘探开采技术和装备的油服巨头拥有了更多竞争优势。
根据中石油经济技术研究院的统计数据，在2013年，中国三大石油央企的投资均向上游业务倾斜。中石油集团2013年上半年1177亿元的实际资本投资中，勘探与生产板块资本支出大幅增长10.78%；中石化集团2013年1月－9月的实际资本支出中，上游板块更是大幅增长17.86%。
中国石化在2014年半年报中表示，公司下半年在勘探及开发板块将继续加大新区勘探力度，加快落实商业开发储量；持续推进海外原油开发；加快推进涪陵页岩气田产能建设以及元坝、大牛地、川西中浅层天然气田开发。
优势增加的同时，亦对全球油服企业提出了更高要求。油服企业不能仅仅再依靠传统的能吃苦、低价格等优势，必须有很强的技术研发实力(包括勘探开采技术研发和相应的装备研发)和独特的开发经验。无疑，这将使长期依靠低成本运作的中国油服和装备企业面临巨大挑战。
业内人士指出，中国石油央企长期实行的上下游一体化“蛋糕型”垄断经营模式，严重抑制了有效竞争和技术的研发创新。
中海油能源经济研究院首席研究员陈卫东向《财经》(微信公众号mycaijing)记者指出，一直到20世纪70年代中美第二次石油合作时，中国才真正知道了什么是“现代石油企业”、“油公司”和“服务公司”。
其中原因，正在于中国石油企业“蛋糕型”经营模式。中国石油工业体系中，虽然根据工程项目将投资方作为“甲方”，将工程服务或装备制造公司作为“乙方”，但两方实际同属一个集团。双方的员工为“同僚”或“上下级”关系，两方资产也最终全部体现在集团的财报中。
陈卫东认为，这种体制，使得市场难以检验服务和装备公司的效率，无法对正确决策和重大创新的管理者及时给予激励，也很难对错误的投资决策和效率低下的项目及时给予惩罚。失去了奖惩，“蛋糕型”公司也丧失了竞争和创新动力。“养人”和维持小社会的稳定，越来越成为了服务板块的第一责任。
这种模式不利于构建有序的竞争市场，不利于产生上游板块的独立市场主体。因此，中国油气服务和装备领域的技术研发缺乏动力，整个石油央企集团的油服和装备制造业始终缺乏国际竞争力。
反观国际石油领域，由石油公司、油服公司、工程公司、装备制造公司、管道公司及各种细分的专业公司，共同构建了“千层饼型”结构的石油工业体系。这种架构与“蛋糕型”架构最大的不同，在于上中下游的每一业务环节之间极少有股权关系，每一环节的每家公司，都是独立的市场竞争主体。
“千层饼型”结构，使得各种中小专业公司得以凭借某一领域的出色专业技术，获得存活和发展。在这一过程中，整个行业运行效率获得提高，创新能力被激发，行之有效的新技术也被迅速普及，从而推动了整个石油工业的持续进步。
作为现代石油工业的发源地，美国正是凭借其健全发达的市场，最大限度地发挥了“千层饼型”架构优势，从而实现了改变全球能源结构的“页岩气革命”。
尽管中国石油公司仍然是蛋糕型结构，无法像国际石油公司那样做出“千层饼型”式的分离，但中石化麾下两家专业公司的独立上市，的确使中石化向这个方向前进了一大步。
横向切开，再专业重组，然后独立上市。沿着这三步，傅成玉最终重构了整个中石化的上游板块，每个油田都成为真正纯粹的油气生产单位。而随着石油工程等专业型公司的独立，技术研发能力也在提高。
最近的中石化涪陵页岩气会战，正是代表案例。中石化石油工程公司有41支钻井队参加了该会战，该公司借此形成了一整套页岩气开发技术与经验，其中包括水平井优快钻井技术、长水平井段压裂试气工程工艺技术，以及“井工厂”钻井和交叉压裂的高速高效施工模式，这一切大大提高了中石化的竞争力。
改革反弹隐忧
油服公司与装备公司分拆上市，但仍由中石化集团控股，这距离“千层饼型”的专业分工结构，仍有很大差距。多位油气专家向《财经》(微信公众号mycaijing)记者无奈地表示，在当前体制下，当一家公司无法独立改变行业现状时，傅成玉和中石化作出的已是最佳选择。
信达证券能源化工首席分析师郭荆璞分析指出，目前中石化最需要考虑的，是整合后的风险。当前的整合，是把此前零散而各自为战的油服、装备制造队伍集中到一起，然后选拔出一批管理层。因此整合的最大挑战是，“这个被横向切出来的公司未来已是独立法人，而且再没有原来纵向一体化时油田母公司的照应，那么它在一开始是否能适应这种竞争？”
“除非你拥有尖端技术，能做国际石油公司无法完成的工作；或者你拥有成本优势，能为国际石油公司省钱，否则对方为什么要找你？如果研发上不去，就仍然只能走低成本的老路子。”郭荆璞质疑，既然傅成玉强调石油工程服务公司未来的增长点在海外，那么其研发创新能力就亟须提升，但囿于公司和行业传统体制，或很难实现。
国际油服巨头，向来重视研发投入。例如，斯伦贝谢2008年至2013年的研发投入强度(研发投入占总收入的比例)，平均保持在3%左右的水平，其中2009年和2010年达到了3.5%左右。
目前，国际油气工程技术服务公司的战略动向，是持续保持对海洋、极地等新领域科研和相关业务的拓展与跟进。其在集中推进核心业务的同时，陆续对外围业务资产进行剥离。
2013年的全球油服市场中，人工举升和海底装备的市场增长速度最快。以后者为例，深水领域已成为服务和装备制造公司的兵家必争之地。据中石油经济技术研究院统计，2013年全球海底装备的市场总值，已超过十年前2003年的4倍。
中石化集团上海海洋石油局工程院副院长薄玉宝研究称，全球1200米超深水的钻井船和钻井平台共有94艘，而中国仅有唯一的一艘—中海油麾下的“海洋石油981”。由此可见，中国的深水海洋装备开发，面临着非常巨大的挑战。薄认为，中石化下一步走向深水，需要有一个自己的深水半潜式平台，这个目标远大，目前仅处于前期研究阶段。
竞争力之外的另一挑战，仍然在于中石化内部对改革的反弹。今日的中石化集团，并不同于当年傅成玉掌控的中海油集团。傅接手中海油时，其已有诸多业务板块实现分立，专业分工比较明晰；另一方面，与中石化集团庞大的中下游资产相比，中海油是一家比较纯粹的上游公司。
傅成玉对中石化上游业务的重构，必然伴生对相应企业文化的改革，必然和原有的既得利益群体、体制机制发生诸多摩擦。“从外面看，中石化改革大刀阔斧、气势惊人，其实面临的内部反弹非常大，波涛汹涌。”一位接近傅成玉的人士告诉《财经》记者。
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