文/酒业家记者王昌星 宋若尧 林向发自国酒茅台2014年度全国经销商大会现场
茅台集团董事长袁仁国：对完不成销售任务60%和低价倾销的经销商要淘汰（讲话摘要）
2014年，茅台精耕细作，取得了稳中有进的成就。从三类指标看：总量迈上台阶，1至11月，茅台集团
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22015年白酒行业将面临多重挑战。消费环境深刻变化。第一，公务消费下降。从县市到省，政府党委每年的“三公”消费都必须向民公示，外部监督越来越严格，高端白酒城市的压力将是持续的；第二，消费者健康意识进一步增强，少饮酒、饮好酒成为消费趋势，简约消费的风俗日益盛行；第三，主流消费群体逐渐老化，随着年轻的80后、90后走向社会，白酒传统消费群体存在流失的风险。
行业矛盾不断加剧。白酒行业经过10余年高速增长，在消费、市场、流通等环节积累了大量问题和矛盾。高端消费信心受挫，需求发生明显变化，亟需重新定位；其它酒种的冲击，消费者口味的变化等，对白酒提出新要求；传统营销模式受阻，开发新渠道、加快流通、扩大消费迫在眉睫；产能过剩与市场需求放缓的矛盾更加剧烈；中低端白酒放量，价格竞争不可避免；假冒伪劣、虚假宣传等现象对整个白酒行业诚信遭遇极大影响和损失，维护产业安全、健康发展已经迫在眉睫。
随着我国经济发展进入增长速度换挡期，白酒行业进入新常态，回归大众消费。政商务消费曾是推动白酒高速发展的主要引擎之一。随着中国和经济的变革，白酒消费环境发生了天翻地覆的变化。去政务消费将是白酒行列未来的新常态。与政务消费形成鲜明对比的是，商务性消费将成为主流。根据数据统计，2013年我国的企业组织数量已经达到768300家，是同期的政府机构数量的2.5倍。与此同时，人均年可投资性支出60万以上的人口数量超过1698.56万人，保守估计可谓白酒市场提供至少2000亿市场份额。
在白酒行业发展的重要阶段，茅台发展新常态的主要体现在几个方面：一是增速将由高速转向中速。二是结构不断优化，消费者需求成为主体，逐步回归大众消费、商务消费、个人消费。三是动力因素转换，从要素驱动转向开放带动、投资驱动、创新驱动、渠道驱动、关系驱动、品牌驱动共同推动发展。四是我们坚持牢牢守住发展、生态、安全三条底线，出现了员工富、生态美、厂区安全、茅台酒质量更高更好，大家敢放心消费的新常态。五是市场价格回落，经营风险加大，出现微利，不再有高利和暴利的现象。六是厂商一心，勇于担当，共扛风险，精耕市场。如今年11月上旬，在广州参加广东省区经销商会议时，听到对位经销商朋友发言时强调，在当前严峻的形势下，经销商要对茅台有“五心”，即信心、中心、关心、尽心、耐心，听了我很感动，我认为这是经销商与茅台风雨同舟，共担责任的表现。
破解经济下行压力加大带来的新矛盾和新问题，取得新常态下的新成效，必须进一步坚定信心。2015年茅台酒将做到“三个不变”：不增加销量（稳定在今年的基础上），不增加新经销商，特殊情况需要正价的，必须经各省经销商联谊会同意！不降低出厂价格。
进一步做到“六力驱动”：保持定力，“八个营销”理念体系是茅台的一个定力，省委、政府给茅台提出的“三个转型、五个转变”也是一个定力；顶住压力，要顶住国际经济持续低迷、国内宏观经济下行压力加大、白酒行业供大于求等方面的压力，变危机为商机，变被动为主动；精准发力，要在营销的薄弱环节，入在产品价格。市场管理等问题上精准发力，善谋善为，敢闯敢干；深处着力，就是要紧跟市场、深耕市场、精耕是藏，入针对不同价格带的产品进行营销分层等；开足马力，在推动工作中药开足马力，史可保持进去知心，史可保持奋进之势。
进一步做好“七个坚持”：一是坚持精耕市场市场。不断提升市场化深耕和精耕能力，做到根据市场的变化，消费者特征、消费文化及行业整体的变化，打造现代市场营销能力；根据渠道层级及渠道形态的价值分布，建设营销网络，打造渠道构建能力；针对不同类型的终端，分类制定终端营销侧罗，构建中断控制能力；打造价格控制能力，通过终端商品流向顿口建设等方式打造茅台市场控制能力。二是坚持优化产品结构。大力推进结构调整，就是要做好“加减乘除法”，“加法”就是发现和培育新的经济增长点，多销系列酒作为新的经济增长点（系列酒明年要销售25亿元）；“减法”就是压缩市场上不需要的品种，如38度茅台酒；“乘法”就是全面推进科技、管理、市场、商业模式创新；“除法”就是扩大分子，缩小分母，提高劳动生产率、资本回报率，在降低成本上下功夫。要根据市场和客户需求，丰富产品结构，满足多层次、多元化的消费需求。
要严格按照公司各项管理规定，要做好产品的开发，规范宣传促销，严格执行价格体系。要抓好茅台酒获巴拿马金奖百年的机遇，开发好纪念产品。个性化定制酒公司要针对全球名人、中小企业主、个人与家庭客户、渠道客户等提供各种品质的茅台酒及系列酒定制服务。要充分挖掘中国和茅台酒的历史文化、开发富有茅台特色的文化酒、纪念酒，如生肖酒、礼品酒，做大做好纪念酒、礼品酒、收藏酒市场。加大金融性投资产品的开发与合作，充分挖掘茅台酒收藏市场。要加快酱香型系列酒产品结构调整，降低生产成本，提升中低端产品的市场竞争力。要做好植物性配制酒产品，如蓝莓酒、玫瑰酒、菊花酒的开发、生产和销售。要让产品进一步达到多样化、个性化、系列化、合理化。三是坚持加快健全网络。要加强市场调研，做好市场分析，搞好市场细分，做好客户关系管理，做好营销网络的整顿。要按“十个力”（即有经济实力、有诚信力、有文化张丽、有影响力和控制力、有公关能力、有处置突发事变能力、有驾驭当地市场能力、有超值服务能力、有创新能力、有学习力）要求选择、调整、整顿、优化营销网络。要优胜略汰，对完不成销售任务60%和低价倾销的经销商要淘汰。
经销商要加快团购的拓展工作，建立酒楼酒店专柜，推进与各区域大连锁商超合作，在高档社区建立专柜网店。要进一步规范电商合作，搭建电商、电视电话购物平台，价钱该品牌推广。要加快系列酒空白市场的招商，抓好县级、乡镇的市场开发，尽快建立和完善网络布局。四是坚持加大管理力度。要把营销从粗放型转向精细化管理，构建一体化的卓越管理体系。要遵循市场规律，强化合同约束，以大区为单位，省区经销商联谊会为平台，加大资源的协调整合，强化市场的自律管控，进一步加大市场监管力度。要加强对市场及经销商和专卖店、自营公司的销售、运营和管理水平的检查监督管理考核力度。
坚持加强打假保值。要大力实施工程打假，知识打假、智能打假、公关打假、诚信打假、事件打假和网络打假等“七个打假”，加强知识产权保护。要利用茅台酒RFID溯源系统和即将建立和大数据系统，推动公司防伪数字化、食品安全溯源信息化、流通环节透明化、市场管销售细化。
改革是动力，开放是保障，创新是关键，茅台要在更大范围，更高水平，更深层次的新一轮大开放、大交流、大融合中加大开放带动和创新驱动力度。在新一轮全球增长面前，唯改革者进，唯开放着强，唯创新者赢，唯改革开放创新者胜。白酒业是最早摆脱计划经济桎梏进入市场竞争的行业，酒业开放的程度决定行业发展深度，我们要认真提高对内对外开放的广度、深度、高度，让劳动、知识、技术、管理、资本的会竞相迸发。要拿出敢为天下先的勇气，退役改革，审核开放，激励创新，积极探索适合自身营销发展需要的新道路新模式。坚持把经销商的多样性和差异性转化为发展潜力和活力，共同建设互信、包容、合作、共赢的伙伴关系。打假选择了茅台，额茅台构筑战略和责任共同体，一定要借助茅台经销商这个平台，宣传茅台这个优秀的民族品牌，弘扬茅台的文化。
今年1至11月茅台股份公司固定资产投资44.98亿元（去年同期60.92亿元）；消费释放潜力，通过转型发展，商务消费、大众消费、家庭消费、休闲消费、旅游消费明显增强，经销商基本上没有库存；出口逐步给力，2013年，共出口茅台酒及系列酒1080吨（其中茅台酒1068吨，系列酒12吨），出口创汇2亿美元，比去年同期增加25%。几个国外办事处正在紧锣密鼓抽检，下一步将瞄准台湾市场进行重点开发。
茅台建设有机原料基地68万亩，投资1亿元全面完成了煤改气工程，近三年环保投入8.76亿元（2014年投入3.02亿元），总投资50亿元的茅台生态循环经济产业示范园建设顺利推进。目前共有国际国内经销商、专卖店2000多家，团购客户100多家，对为一体的营销网络正逐步完善。
2015年，茅台将以深化改革为契机，通过混合所有制改革，并购重组等方式激发企业活力。要不断深化营销体制机制改革。茅台中长期战略规划中，提出了品牌建设要实施“133战略”，即倾力打造1个世界级核心品牌（茅台）、3个战略品牌（华茅、王茅、赖茅）、3个重点品牌（汉酱、仁酒、王子），若干区域品牌，打造大茅台品牌集群，巩固和提升茅台酒世界蒸馏酒第一品牌的地位。
要建立更加适应大众酒市场、与公司核心能力匹配的营销战略，改变茅台系列酒营销模式，实行茅台酒和系列酒真正分开经营，单独核算，目前已经成立独立的产供销一体化的茅台酱香系列酒营销公司。
在互联网时代，消费者至上。电商作为新兴销售渠道正在异军突起，深刻改变白酒行业格局，不许高度重视电子商务的运用和创新。今年成立了果酒茅台电子商务公司，在改版升级官方网上商城的同时，入驻天猫、阿里巴巴、工行融e购、建行善融商城、招商银行网上商城等平台搭建销售新渠道。2014年，酒类电子商务占全行业的份额估计将达到1%。目前酒类电商仅是一个补充渠道，但未来必是酒类销售的重要渠道之一。要坚持“线上线下”相结合的思路，做好消费者体验与互动，无论是茅台还是经销商，都要将互联网平台当成一个“蓄水池”，通过线上线下的消费者传播和品牌推广工作，做好消费者数据积累，加强消费者偏好和行为研究。茅台集团现有茅台酒库房178栋，储酒18万吨，为茅台持续发展奠定了基础。
各省经销商联谊会要充分发挥作用，是指成为像商会一样的组织（所为商会，就是商业协会，市场经济条件下实现资源优化配置的重要环节，是实现社会各界相互联系的重要纽带，通过商会可广开通商之路）。鼓励和支持经销商或专卖店成立茅台酒体验消费中心，建立以名人、富商、私营、民营企业家为主体的交流平台。以公司电商公司为指挥平台、经销商和自营公司为配送平台进行试点，建设会员的管理系统，大力整合集团电商平台、自营公司（专卖店）、体验消费中心职能。
一个全新的营销转型时代已经到来，消费者对市场的主导权日益上升，消费需求的革新更快速，结构更多元，内容更个性。要求我们与经销商协同缩短对接链条，共同为消费者提供更优质的商品、体验和服务，共同实现卖产品到卖服务的转变。我们要把握新机遇，实现新转型，进一步结成命运共同体和利益共同体。
茅台集团总经理刘自力讲话摘要：2015年茅台酒绝不增量！
在三个转型，五个转变过程中经销商队伍得到了极好的锻炼。通过转型转变，大多数经销商已从过去主要依靠团购、公关转向了做市场，参与竞争，依靠大众消费者对茅台的知、信、爱，组织销售队伍大力开拓终端市场。过去一些社会舆论一直认为茅台的主要购买者是公款消费、是团购客户，但2013年以来在市场格局与消费群体发生较大变化的情况下，我们的市场依然在扩大，销量依然在增长，市场库存也处于正常水平，这说明了茅台酒是卖出去了、被消费了，这是我们的经销商队伍转型、转变积极参与市场竞争的结果，充分说明在转型转变中，我们经销商的营销能力在不断提高，经销商队伍思想观念在不断转变，我们的经销商队伍顺应了市场，适应了调整，这是我们下一步做好市场的重要基础。天变，道亦变，我们茅台人在变革中成熟了，发展了。
经销商队伍不断扩大。随着茅台酒价格的理性回归，茅台酒的市场需求也相应上升，而茅台酒走向大众、走向商务、走向休闲、走向市场的发展，使网络和终端的重要性更加凸显，公司在全国空白市场实施了扩容增量的举措，300多家符合公司发展经销商“十个力”标准的、有网络的、有队伍、有渠道、有经验的经销商走进了茅台，壮大了茅台的营销队伍，扩大了酱香酒市场，拓宽了市场建设领域，增强了市场的抗风险能力。
市场策略以适应瞬息万变的市场形势。面对快速变化的形势，公司有关应对市场的措施过于滞后，市场作用难以体现。我们使用的政策偏多，而带有创新性、变个性、战略性的市场策略较少，让经销商团队感觉惘然和难以适应。比如，公司2014年重大营销政策都是在中秋节前才制定，这是有违市场规律的，同时，政策相对集中，市场难以一下子接受，经销商队伍也难以适应，导致在市场出现了一些不良反应。
政策传递不及时，信息不对称，与市场对接存在较多的沟通障碍。应对市场变化，公司出台了一系列政策措施，由于我们的营销人员的理解能力和其他一些因素，使这些政策措施不能及时、完整地传达到基层市场，再加上理解差异带来的传达和解释上的偏差，不嗯能第一时间得到经销商的相应和认同。比如，我们今年扩容与增量的政策，片区市场就没有给经销商及时解释清楚，大家对茅台酒市场价格理性回归以后，市场对茅台酒消费需求不断增加，消群体不断扩大，而这时公司尚有1000多个县级空白市场，我们必须及时占领，解决空白市场消费者买不到自己喜爱的茅台酒的现象，公司在这种时候的扩容增量，不是企业增大市场的总投放量，而是将原定计划内的市场供应量进行调整和优化资源配置，抢占空白市场，拓宽销售渠道的重要性、必要性不了解，再加上沟通欠缺，引起了一些经销商朋友的误解，以至于经销商认为我们扩容就是增量，就是要扩大产量，思想上难以接受，产生了一些其他的想法，我相信，这里我解释后，一定会得到大家的理解与支持，因为队伍与市场的扩大是茅台发展的重要基础。
营销队伍的当前形势的严峻性认识不足。很多营销人员没有能做到既要埋头拉车，也要抬头看路，对行业趋势、市场形势调研不深，分析不够，认识不足，甚至盲目乐观。更主要的是对整个白酒市场的变化和当前宏观经济形势理解不够，对茅台酒作为商品的属性理解不够，对自己的责任、权利、任务认识不够，甚至有个别人员还沉湎在过去的盲目乐观中，认识的差异导致了行动上的迟缓，导致了对市场的麻痹，导致了对市场和经销商的忽略。中国经济当前三期叠加，矛盾交织，下行压力加大，产能过剩，需求乏力的状态将在一定范围内长期存在，白酒市场也进入了新常态，低位调整，利润偏薄、产销平衡将是白酒产业必须面对的长期挑战。在恒业持续深度调整当中，提升对严峻形势的认识是完全必要的。
系列酒发展无起色。前些年，由于我们对系列酒的市场支撑作用认识不足，导致系列酒发展未能进入正常轨道，当我们提高认识加快系列酒发展步伐时，有生不逢时，面临了白酒市场的深度调整，使系列酒发展更加艰难。特别是今年以来，我们与去年相比销量与销售收入都是负增长，足以说明对系列酒市场的把握不够，公司有关部门和员工对系列酒的重要性认识不足。在系列酒发展基础工作方面存在的差距，导致我们系列酒适应市场发展迟缓，无法承担形成新的经济增长极和培育酱香型消费群体的战略重任。
明年的规划:
一：不增加茅台酒的市场投放量。增和考虑各种因素，公司决定2015年茅台酒市场投放量与2014年市场实际销量保持持平，绝不增量。明年市场形势可能更加艰难，要实现保持稳定的目标，我们必须在调整产品结构、适当扩容经销商队伍、深化系列酒营销体制改革上做好文章，同时深挖“生肖”酒、个性化定制酒等的市场潜力，借百年金奖活动助力市场，充分利用好各种资源，积极采取各种措施，确保茅台酒稳定增长目标的实现。
二：坚挺茅台酒合理的价格体系。面对巨大的市场压力，公司坚持出厂价合同价和公司零售价不动摇，我们认为999元是茅台酒价值的体现。从2013年以来的销售情况看，经过市场这只无形的手的调整，茅台酒价格已经达到了合理的层面，它与茅台酒的品牌价值在这一阶段内是相适应的，我们一定要充分对茅台酒的价格体系进行科学的、一分为二的分析，自信茅台酒的价格体系是科学合理的，既照顾了企业和经销商队伍的利益，又有利于市场运作，还兼顾了消费者的购买力。从另一个层面来说，在市场环境下不再发生大的变动的情况下，维持当前茅台价格的坚挺，既有利于茅台的品牌形象，有利于公司战略目标的实现，也有利于防止整个白酒行业市场价格的再次下滑，更有利于经销商合理利润的实现，为未来的市场复苏和重新崛起在价格上抢占先机。
三：稳定增长确保经销商的合理利润。今年困扰我们的是销售价格与利润之间的微妙关系，虽然作为茅台的经销商，还是有一定利润空间，但相对前几年来讲已有很大的差异。同时，转型转变做市场而产生的费用也在影响着经销商的收益，对于这一点公司是清楚的，但是怎样解决好这个矛盾，怎么样来确定合理利润的标准，因地区差异、网络渠道差异，标准很难统一。2014年，公司也曾在专卖店工作人员工资补贴上做出了支持，但显然力度不够，经销商对此有一些想法，我们也在思考，所以希望在座的各位朋友对此问题有更好的意见和建议，共同实现这个目标。
一是消费环境难以发生大的改变，政策环境的高压态势短期内不可能发生根本改变，对高端酒来说，消费群体转型还处于起步阶段，部分企业业绩肯定会持续下滑，更多企业加入亏损行列；二是产销平衡问题更加突出，虽然整个白酒行业产能增长速度有所回落，但总量还是在增长，产能过剩的矛盾还在持续扩大，知名白酒厂没有达成共识，有意识、有策略地压缩产能。
茅台市场价格体系逐步理顺，抗跌能力增强，茅台酒价格的理性回归已在一定程度上得到了市场的认可，除了一些特殊的外力作用，我们只要坚持不放量，有效控制供求关系，价格将控制在小幅波动范围内，下行空间不大，并会在市场格局和社会环境的优化中逐步复苏。
国内国际市场同步发展，相互促进。在市场低迷时，开拓和发展国际市场一直室各国企业的发展方向，而当今民族品牌走出去，已经上升为国家战略。集团进出口公司在2014年销售额突破2亿美元，增幅达25%，2015年随着公司国际化战略的实施，集团必将加大投入，加快国际市场的发展，我们预计2015年将实现20%以上的增长，通过努力，争取在2017年茅台酒达到10%的出口最基础要求，国际市场的成熟与发展必定会对国际市场形成极大的促进。
茅台各项财务指标行业领先，有较强的抗风险能力和市场扶持能力，不会存在资金、产能等困难。同时，由于茅台酒存储工艺的特色，决定我们队市场投放量的控制有更多的操作底牌。大家都知道，我们有十多万吨茅台酒库存，但这种库存不是市场销售积压，而是提高产品质量科学合理的储存，是工艺决定的库存，这种库存会增加企业市场的抗风险能力，特别是面对金融危机、银根紧缩等金融风暴时其作用显而易见，茅台酒特殊的酿造工艺增强了企业的发展后劲。
省委、省政府高度重视茅台集团的发展，作为贵州经济发展五张名片之首，茅台的发展一直得到省政府的高度重视，前不久，省政府专门召集相关部门开会，专题研究支持茅台发展的措施，省委省政府对茅台的肯定、关怀必将为茅台加快发展提供强大动力。因此，就茅台而言，当前或今后一段时期，公司依然处于一个大有作为的战略机遇期，我们要以积极的心态抓住机遇，加快发展。
在过去的两年中，“三个转型、五个转变”为公司适应市场化竞争发挥了重要作用，但面对新的环境，我们需要更深层次的转型与变革，将转型、转变由市场、由营销深化到公司营销体制机制创新与突破的多个领域，在营销理念、组织构架、薪酬分配、管理制度、产品结构、品牌定位、宣传策划等等方面都需要大的革新，营销员工作方法、沟通方式、服务能力都应有巨大的改变。二这更需要对“三个转型、五个转变”重要性认识的提高、思想高度统一和转型转变具体措施的认真落实。
严格维护公司价格体系，价格体系在整个营销战略中起着非常关键的作用，是综合考虑产销、盈亏、供求、品牌和市场规律等各种因素而形成的核心策略，很多人提出价格要放开，完全由市场来决定，这个观点理论是没错的，从长期来看市场这只无形的手也是发挥决定性作用，但市场同样需要管理，需要策略，需要预调，需要风险控制，完全自由的价格从来是不存在的，那只是市场的原始状态，如果完全自由，市场竞争呈现无序状态，市场价格的预期就会永不满足，什么价格是商品价值的底线，无法把握，同时，今天的市场表现说明市场和消费者已经接受了茅台酒的价格体系，其中利润问题是相对的，是相对前几年的降低。
变管理为服务，践行好营销服务理念。
加强团队建设，特别是市场营销人员要加强自身作风建设，规范自己的行为，加强自我约束。在工作和生活中，不要给经销商增添额外的麻烦和负担，不管是领导或是某些单位到市场时，不能给经销商提出不恰当的要求，要把握原则，加强自我约束，改掉以前的一些老习惯、坏习惯。更不要坑经销商，窃取经销商利益，过去一些向经销商要计划，要求帮助卖总经销产品的个人行为、不良作风必须坚决去掉，否则会伤经销商的心，会影响经销商队伍的稳定，会把我们带入深渊。
积极参与和支持系列酒的改革。很遗憾，多年来，茅台酱香系列酒一直没能培育成为公司新的增长极，市场占有率、品牌影响力、独立发展能力一直存在缺陷，内有发挥好培育酱香酒消费群体的战略作用。白酒市场深度调整以来，终端发力，完善产品链对公司来说已经是迫在眉睫。
新的一年，在全面深化改革的契机下，公司决定实现茅台酒与酱香系列酒营销分离，并逐步实现系列酒产供销独立运作。剥离后，系列酒营销公司在产权、体制、管理上采用创新的模式，引进战略投资者，实现混合所有制，全体员工薪酬清零，以模拟市场预算来确定价格体系，建立适应中端市场开拓的激励约束机制，重塑品牌形象，开发新的产品，完善产品链条，公司将充分授权，以灵活的组织架构、竞争性的员工聘用制度，稳定性和有效性。我们真诚地希望和邀请广大经销商朋友支持酱香系列酒的发展与改革，希望各位经销商朋友，特别是长期经营中端商品的朋友结合自己的实施，结合自己的市场经验、市场教训，在系列酒专题座谈会上积极为酱香系列酒建言献策，帮助他早日成长。
茅台党委书记陈敏：市场实战让我们看到了很多问题(茅台集团党委书记陈敏摘录)
近年来，茅台再次走进了完全竞争意义上的市场经济中，多年来的实战，我们既证明了自己产品的实力，但同时也看到了我们许多捉襟见肘的问题，反映在营销方面，主要是，既有市场巩固力度不够，主导产品市场价格大幅波动，系列产品市场严重萎缩，新开发产品打不来市场，等等。这些问题，主要原因在生产商，即我们茅台的领导班子，在我们茅台自己的营销队伍，在我们长期积累的官商，坐商风气，所以在今年的教育实践活动中，我们都做了全面的自我审视和检讨。
但是问题的另外一方面，我们的经销商朋友们，是否都做到了有难同当，休戚与共，荣誉与共，唇亡齿寒，风雨同舟呢？从各种渠道反馈的看，我看未必是，并不是全部都做到了。
许多把茅台作为自己的事业，与茅台长期精诚合作，奋力打拼的经销商朋友，以及去年下半年和今年新参加进来的新的经销商，茅台会感谢，会诊视，这就是茅台继续做大做强的动力源泉和信心保证。
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