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据悉，2014年，苏宁在布下宏观层面的经营战略后，开始对内部组织和人才管理进行全面变革，包括构建人员团队、成立人力资源总部；包括把过去几年的得失进行总结，整理出一套新的理念、原则和政策，人员的引进与培训力度越来越大，各项措施逐步落实等。
思想观念转型是关键 苏宁设立基金激鼓励员工创新
孟祥胜表示，在转型道理上面临最大的问题，是人的思想观念的转变，如果这方面不能全面到位的话，转型在落地方面会面临着一些问题，这项工作是很复杂的，也是需要时间的，例如人才的培养需要时间，不是简单的重金悬赏，招一批人过来，人来之后马上上手就能出结果，这是不现实的。
据悉，苏宁去年设立了面向基层员工的一千万元基金，鼓励各区域员工百花齐放、百家争鸣，“我们一开始鼓励大家提建议，不管什么人提，提什么东西，首先提了就有奖，我再筛选一些真正有价值的，再给予更高层面的奖。”
目前苏宁发每个月会在创新方面投入一笔钱，获奖的员工有的拿出了大项目，有的拿出了小项目，低至几百元，高至有几千元。“苏宁不会觉得这笔钱投入得多，反而觉得投入不多，我们要让这么多的员工，让他们观念转变过来。最关键是公司高层也不断的宣传股东思想，对于下面的员工，他们能够真正的去转变，并且落地，是需要时间的。”
互联网泡沫促进人才流动 多种方式激励与留住人才
孟祥胜认为，时下很多互联网企业流行招聘现用型人才，招来即用，对此，他并不是很认可。
“任何一个企业要想长久发展，没有一个团队的积累，没有长时间的磨合不可能成功。互联网泡沫给了更多的机会，也促进人才的流动，也促进了人才跳来跳去、薪资越跳越高，不可否认有正面的促进作用。”他表示，但当泡沫过去以后，浮躁消除后，还是要回归本原。目前是O2O的时代，在经营上很多企业慢慢回归本质。而不少企业此前在管理方面的认知、投入和积累和是不多的，因为他暂时也不需要，但终归会遇到这个坎儿。
他介绍，苏宁在引进人才和保住人才上具有一些独特的方式。首先，苏宁不会选择频繁跳槽的人。虽然因为互联网很火爆的局面，招聘时可能不会特别计较其是否频繁跳槽，但苏宁对于简历里显示频繁跳槽的人是反感的。苏宁的观点是，企业和员工之间有一个磨合期，这个磨合期为12月到18个月。
“我们从去年到今年一直开展人事的变革，对新人的引进，我们不喜欢召之即来，来之能战，战之必胜。我招你进来以后，给一个时间，用这么一段时间大家去磨合，有些人的以后再去感知觉得苏宁不是希望的，我们"分手"，没关系。”他表示，有些人来了以后，发现苏宁的整个体系岗位、业务模式的了解跟过去不一样，他需要重新去熟悉，如果还是能够彼此认同，愿意继续干，苏宁会给予时间，或给予调岗；如果理念无法达成一致，那就“分手”。
第二，苏宁在薪酬增长方面也进行了改革。孟祥胜表示，苏宁的员工薪资包括三个部分，工资、奖金、股权激励。不同的地区、不同的体系、不同的岗位会有一个薪资增长的目标值，以这个目标为基准给他们调薪。2013年苏宁在奖金这块力度越来越大，通过两年的调整，给经营层如第一负责人的薪资最高达“12+12”，每个月每个季度分到不同的挂钩项目里去。最近三年，苏宁的管理层薪资增长累计达到50%左右。
此外，苏宁推出股权激励，提出“事业经理人”理念。据孟祥胜介绍，苏宁刚刚推出第二期员工持股计划，今年比去年力度方式更大，去年的人数是一千多人，今年把人员条件进一步放宽，股权给中层负责人，今年是将近三千人的群体，包括像北京大区，到整个部门的负责人、骨干、大量的IT人员，群体覆盖面更大；提出事业合伙人的理念。苏宁希望员工和事业经理人有一个事业上的追求，“我们引进级别高的人很高，跟他谈第一个不能是谈待遇问题，第一个他了解苏宁到底想干什么，他有他的想法，我们有我们的想法，双方在企业业务的发展要去交流，这个是事业上的认同。”他表示。
据悉，从2012年到2014年转型历程中，苏宁一共招了1600名中高层。
孟祥胜认为，在转型的问题上，比较重要的一点是企业要大胆变革，改变自身，“但是企业要保有自己的思想，保留自己的坚守，不能简单的随互联网时代的大趋势、赶时髦，也不能担负着很多舆论压力。苏宁这四年转型之路中，外界对我们有很多疑义，甚至还有否定，还有来自内部各种各样的矛盾，我们都是咬着牙坚持过来的。”(中新网财经频道)
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