专访大众点评张涛：团购将死，O2O永生

　　就在美团试图揪出“幕后黑手”的关口，大众点评在上海捅出了另一柄钢刀：张涛宣布，截至九月中旬，大众点评在餐饮品类实现翻盘，在全国三十三个城市——其中包括十大重点城市里的八个——位居市场份额第一，而且根据目前的增长势头，大众点评将在年底冲到全国餐饮交易规模的头把交椅。

　　有趣的是，这是一个预判，在张涛展示出的PPT里，大众点评的最新餐饮交易额仍在美团之下，比值约为78.6%，根据年底冲量完成考核的行业传统，竞争格局的变数依然很大，从目前“闪惠”每月2倍的增长趋势来看，大众点评此时提前宣布胜利，似乎显得格外自信。

　　张涛坚信“不会被打脸”的原因，在于他在今年年初的一个重要决策，用他的话来讲，是“源于商户受够了对团购业务‘恨大于爱’的畸形心态”，因而大众点评祭出“闪惠”这一到店支付产品，希望能够另辟蹊径。而在经历半年有余的时间之后，大众点评对于“闪惠”的宣传口吻，也从“一个互补团购的产品”演变到了“一个颠覆团购的产品”。

　　“必须要感谢阿里”，张涛如此总结这种画风突变的转折。

　　“阿里系”成为中国O2O企业的“胜负手”

　　吕广渝之于大众点评的价值和意义，不亚于干嘉伟之于美团、陈国环之于赶集和张强之于去哪儿，这串名字的共同点就是阿里巴巴，在论及管理、地推和直销等基于传统贸易产业的执行力上，除了出身“阿里系”的人才之外，偌大的中国就再无第二家所谓“黄埔军校”。

　　张涛说服吕广渝加入的过程艰难而曲折，彼时后者的独立创业项目“孩子学”虽无起色，却也拿了千万级人民币的A轮融资，若在没有重大危机的情况下因为创始人的职业规划变动而流产，并不是一件光彩的事情。因此，张涛选择全资收购的体面方式，换来吕广渝的加入，这让媒体一度猜测大众点评想要进军教育O2O的评估。

　　人才收购的效果是立竿见影的，以吕广渝担任COO的四月为分水岭，大众点评的“闪惠”日均GMV开始呈指数型增长，五月的日均GMV就已接近一月到四月之和，不到半年，增长幅度达到足足十倍，且让大众点评在餐饮市场的营业体量从年初只有美团的一半到了现在的接近五分之四。

　　其中，吕广渝的队伍不仅是大众点评的八千余名地推雇员，全国六十万家商户的数百万服务员也是需要重新教育的对象，在吕广渝来之前，张涛苦于执行疲软，常有签下“闪惠”的商户因为服务员不懂操作，而拒绝顾客使用这款产品结账的现象发生，而当吕广渝将阿里的行事风格带来上海之后，问题很快迎刃而解。

　　“大众点评以前没有具备这种能力的人，这是在管过五千人的团队之后才有机会获得的能力，包括标准化的销售动作，快速复制的效率，赏罚分明的制度，媲美军队的纪律，还有文化感召和喊口号的灌输。”张涛在复盘时一语道出的事实是，这种远离互联网气质且为舆论不喜的本土化管理风格，却有着足以拉开竞争差距的实效力量，媒体往往热衷于调侃“狼性”，但是作为国内的O2O企业而言，能否训出这么一支“视业绩为荣辱”的铁军，其实至关重要。

　　张涛常言自己佩服另一家上海公司，即同时也是大众点评战略投资对象的饿了么，“他们的执行力能够做的事情，比如物流、中央厨房这些，我看着都头大，也自恃是搞不定的，所以我们虽然也断定外卖是一个巨大无比的机会，但是大众点评是知难而退的，转而选择投资把它做成。”当然，既然青出于蓝，饿了么在某种程度上的扩张，则比大众点评有过之而无不及，比如饿了么副总裁罗宇龙搞的那套“毛氏管理法”，划分“军区”、设置“政委”甚至“歌舞团”和“高压线”，外界争议更大。

　　吕广渝的加盟给大众点评带来的其他效果还有，在地推上一向“与世无争”的大众点评也开始爆出打架新闻了——今年六月，大众点评连续在三座城市与美团发生斗殴冲突——曾有VC评论这是“好事”，因为线下的覆盖竞争才是O2O的主战场，而这里面其实存在很多阴损而依赖暴力的手段，比如和竞争对手相互撕毁海报、诱逼商户签下独家协议等——这在实际情形下其实很难辨别和证明对错——如果面临威胁而反应温吞，那只会导致“千里之堤，溃于蚁穴”。

　　若是大众点评的剧本如实上演，也就是“闪惠”真的在年底助其反超对手，O2O行业以轮流签单为主要目的的跑马圈地玩法或将变得尴尬起来，商户也将面临加入不同派系的艰难抉择，并且带来“一荣俱荣、一损俱损”的市场考试。

　　“团购过时论”究竟能否站得住脚

　　检索张涛的历史发言便不难发现，他的确很少会说团购的“好话”，即使在去年年度大众点评团购业务单日交易额超过1亿元的喜庆时刻，他也对媒体表态团购模式不可持续。

　　当然，这种观点必定基于大众点评的核心利益，团购对于这家公司而言，所起到的正向作用毋庸置疑是“鲶鱼效应”，使其迅速由信息平台进化为交易平台，但是另一方面，拥抱团购的被动选择，又让大众点评完全屈从于对手的行军节奏，东食西宿，自然难受。

　　“‘闪惠’的产品形态其实再简单不过，本质无非是手机买单加上优惠，但是在这个基础之上，商户可以把一整套会员管理系统都搬上来。”张涛坚持将团购比作O2O行业的“前菜”而非“正餐”，用户挑选团单的程序，也是源自PC时代的习惯——“当时智能手机不够普及，要做线下交易怎么做呢，只能在电脑上买一个单，然后去线下验证，这是唯一的方法”——商户广为接受，却不见得真正喜爱。

　　张涛列举了消费者的三大敏感点：内容、价格与服务，其中的价格是最为显性的敏感点，亦是“得屌丝者得天下”的观点由来，而在另外两个皆与品质挂钩的敏感点上，团购的负面效益一直遭到诟病。“中国餐饮的盘子是五万亿，团购解决了一千亿，也就是2%，我们更关心的是那98%。”在张涛的版图里，大众点评位居用户需求的上游，“找餐馆”的场景是最优先的，依次往后衰减的分别是地图应用（“找附近”）、团购应用（“找团单”）和支付应用（“找交易”），这同时也决定了转型顺序。

　　此时其实可以对比大众点评和美团的战略结构差异，前者奉行“1+N”的布局，“1”是餐饮这一垂直品类，“N”是其他中低频消费品类，而后者的“T型战略”，横线是团购的模式，纵线则是横跨诸多垂直行业的业务。

　　最大的不同，在于驱动引擎的选择。张涛相信“吃”始终会是“吃喝玩乐”的入口，因而大众点评通过餐饮信息的分发和导流为始营建交易闭环，然后一条一条的切入行业。王兴的赌注则是团购的无往不利，只要商户之间面临竞争压力，它们就很难抗拒价格战的诱惑，于是团购本身的复制能力就能支持更为长远的增长。

　　两种选择的优劣或许尚需时间检验，然而团购的概念与其诞生之初，其实已经有了相当大的改变，其鼻祖Groupon“每天一单、限购一次”的聚焦精品理念仅是竞争热浪尚未到来之前的过分自信。2010年，王兴在接受媒体采访时仍将“每天只上一单”当做某种独到的优势，认为这种单点导流模式会带来更多的业务均值，进而在拉拢商户方面的效果表现胜过那些每日多单的团购同行。

　　用户需求和商品供应的双双井喷，既是开创“千团大战”的原因，也是推动团购市场进入“常态化、商城化、导航化”的力量，随着各支资本雄心武装的生力军的入场，那些经济体系脆弱的跟随者先行告退，而在这条跑道上的领先者并无机会松上一口气，因为放眼四顾，再也没有能够轻易在栽倒在“拖字诀”底下的玩家。

　　所以才有事后总结滴滴与快的两大打车应用的合并实在是一件克服种种难处之后的幸事，投资机构也及时避免了因为双方都不退让而产生的无休无止的烧钱大战。不过，时至今日的O2O巨头们均已背负太多狂热的期许，资本已无退路可言。

　　消费升级是O2O的下一轮红利

　　日前，默多克新闻集团旗下财经媒体《巴伦周刊》唱衰阿里巴巴股价的一个重要质疑在于，在中美两国人均收入仍然存在巨大鸿沟的条件下，中国网购群体在阿里平台的消费支出超过了美国网购群体在所有网站总体支出的26%。

　　姑且不论计算方式和双方论战，仅以逻辑而言，美国分析师的推理其实犯了“学院派”的老毛病。MIT的两名经济学教授曾合著过一本题为《贫穷的本质》的著作，他们在亚非和拉美的巨量调研发现，经济状况与消费意愿不是线性的正比关系，很多挣扎于温饱线上的贫困人口在拿到一笔救济金后，不是按常理判断的那样去购买粮食或是生产资料，而是选择电视机和DVD这种有些匪夷所思的消费项目。

　　换句话说，一个美国的女性白领通常不可能用一个月的工资收入去买一个皮包，但在中国，这种消费情形并不罕见。故而商品营销的理念，重视消费意愿胜于消费能力，尤其是那些重决策的领域——比如高档餐厅、奢侈品、跨境游等——商品的价值传输多以满足心理而非生理需求为主体。

　　张涛不太愿假设中国经济——或者更准确而言，是李克强这届班底的首要任务，即拉动内需——产生严重问题的可能性，“因为企业经营在那时已经不再重要了，它会是一个有关内乱的政治危机。”所以，大众点评乃至整个O2O行业的未来，必然嫁接于公众消费支出的持续上升以及消费品质的整体升级。

　　“行业机遇基本上都会围绕小资和中产两大阶级，O2O也会凝结出几个高产值的行业群，我们看得很多，但真正自认做得了的很少：

　　1、餐饮到店我们能做，物流到家我们就搞不定；

　　2、电影的盘子很小，而且产生价值的地方在于上游的内容和下游的影院，在线选座其实占比很小，所以我们虽然也做这一块，内心是清晰的，占得越多亏得越多；

　　3、再比如酒店这块，确实是美团的机会，我们不做，因为掂量自己打不过携程；

　　4、最后我们点出丽人和结婚两个万亿级市场，用餐饮的高频去打这几个行业的低频，势能一下子就起来了。”

　　而在具体的商业模型的搭建上，张涛对广告模式的兴趣高于提成模式，其思路源自大众点评十二年来在餐饮行业里的浸淫。

　　“餐馆的促销都是阶段性的，比如在新店开他愿意拿30万来做营销，不是每单都做营销，跟酒店不一样，酒店每单10%左右都给分销商的，所以我按常态提成就不科学。另外再就是服务费的收取，如果餐馆愿意接受大众点评更加深入的服务，比如预定、培训和ERP这些，那就还有一个年费的模式。”

　　以及……

　　长远的讲，能否促进流通性对于O2O平台的同业竞争力而言至关重要，它是一种精妙的平衡艺术，既要说服消费者缩短购买决策，又得获得商户的持续信任，这是行业里挥之不去的“洗牌”阴影。同时，当所有人都认为这里会诞生下一代“BAT”时，那些暂被掩盖的矛盾，终有一日将会爆发。

　　比如《博客天下》就曾记载过O2O巨头们线下团队“黑社会化”的荒诞情景，两边为了争取同一家商户而分别打电话叫人集合，从叫骂式的文斗到群殴式的武斗仅有一线之隔，他们甚至会盯上对手地推人员落单的时机，故意聚众做出一些欺侮性的行为，觉得“弱肉强食，本来就没有什么规矩可言”。

　　在社交网络里藏海拾贝，亦不乏听到商户哀叹竭泽而渔的代价。它们多半不是那些有着成熟经验和一定议价权的一线连锁品牌，在跟着O2O平台征战四方的历史里，不幸沦为平台光鲜亮丽的业绩数字，与日俱增的互联网投入并未换来等值的回报，反而过分依赖网络流量的输血，丧失调控预算的勇气。

　　而接下来的资本市场究竟是暖冬还是寒冬，也会对包括大众点评在内的冲刺选手造成抗风险能力方面的挑战，用张涛的话来总结，就是“2010年和2015年是两次重新开始的机会，但是玩法有着天壤之别，总而言之，专心做事情的企业熬过冬天的几率更高。”