首批职业经理人上岗国投改革全线提速(图)

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2016-08-25 05:47:27

来源：21世纪经济报道

本报记者高江虹北京报道

　　导读

　　正式上任刚两天的国投电力总经理朱基伟透露自己的人事档案已经转出国投公司，挂到外部的人才中心，像他一样的受聘高管，若工作业绩不好，随时被解聘成为市场人士，再也没有了央企铁饭碗。“压力是很大。”朱基伟坦承，可他认为未来所有央企都会走向市场化，即便提前面对这种变化，他心里亦坦然接受。

　　2016年8月17日，国投电力（600886.SH）举行职业经理人聘用合同签订仪式。这是国投电力公司董事会自主决策选聘的新一届经理层成员。

　　8月24日国家开发投资公司改革工作办公室副主任尚鸣接受21世纪经济报道独家采访时解释道，选聘职业经理人只是集团总部向国投电力董事会下放70余授权事项之一，除了人事权，薪酬分配权和决策权等关键事权，国投集团也同时向二级公司授权。

　　正式上任刚两天的国投电力总经理朱基伟告诉21世纪经济报道，他的人事关系已经从国投公司转出挂到外部人才市场，职位聘期三年，期间若是干不好，随时解聘离开，再也没有“铁饭碗”。“压力是很大”，朱基伟认为央企终将会走到这一步，即便面对如此变化，他心里亦坦然。

　　值得关注的是，国投电力的职业经理人选聘并非孤例，整个国投集团很快将在所有下属公司中铺开改革。除此以外，“总部职能重塑优化方案已在8月22日的党组会上通过讨论，8月23日进行了宣讲。”尚鸣透露，该项改革将在9月1日完成。

　　职业经理人摔了央企铁饭碗

　　8月17日之前，朱基伟还不太敢想象自己能应聘当上国投电力总经理。

　　总资产达1835.45亿元的国投电力，是国家开发投资公司控股的二级企业，该公司2015年度实现营业收入312.80亿元，利润总额109.81亿元，是目前国投最核心的业务板块。

　　46岁的朱基伟自毕业就在电力系统工作多年，一步步稳扎稳打从基层做到厦门华夏国际电力公司的总经理，这家公司也是国投电力下属公司，可以说朱是从业务中选聘而来的专业人才。

　　记者了解到，除了朱基伟外，同期获聘的另外五名国投电力生产副总经理也都是从成员企业负责人中产生。与以往的集团内部选聘不同，此次国投电力的经营层选聘工作是由国投董事会自主完成，聘用的又是职业经理人。

　　之所以这么操作，国投认为“人事制度一小步，国企改革一大步”。作为改组国有资本投资公司的试点单位，国投在深化改革的过程中，“发现改革的重点是人。”尚鸣表示，要增强企业活力，核心是要调动人的积极性，因此国投探索建立符合国投特点的职业经理人制度，形成《国家开发投资公司子公司推行职业经理人制度指导意见（试行）》，并选取公司重要控股企业国投电力进行试点。

　　由于是第一次市场化选聘职业经理人，国投公司党组和国投电力公司党委都对选聘方案和人选考察等方面参与起草、提出意见建议，国投电力公司董事会获授权组织选聘工作，根据人选测试、考察情况及党组织的意见和建议决定聘任。经过几个程序的工作，终于从集团内部选到合适的专才应聘上任。

　　这也是第一次国投电力公司董事会发挥了人事权。21世纪经济报道了解到，8月17日当天，国投电力董事会与首批选聘的六位职业经理人签订《职业经理人劳动合同》、《职业经理人聘用合同》、《年度绩效合约》、《任期绩效合约》，明确双方责权利、聘期、业绩目标、合同解除或终止条件和责任追究等内容。对于年度考核得分80分以下，且无董事会认可的正当理由，一律解聘。

　　这些职业经理人实行任期制，三年为一个任期，聘期届满可以续聘，也可以自然解除聘任关系，按市场化原则确定薪酬，经营业绩和薪酬水平与市场对标，“业绩升、工资升，业绩降、工资降”。

　　此前，有另外一家央企进行国企改革选人用人市场化试点，该集团总经理也受聘变身职业经理人，总经理身份虽变，人事关系却还在集团。相比较之下，国投的试点要狠得多，如果职业经理人是集团内部产生的，解除原劳动合同，新劳动合同期限与聘期一致，退休后实行社会化养老，个人人事档案转到人才中心保管。不再续聘或解聘的职业经理人，一并解除劳动合同。

　　朱基伟透露自己的人事档案已经转出国投公司，挂到外部的人才中心，像他一样的受聘高管，若工作业绩不好，随时被解聘成为市场人士，再也没有了央企铁饭碗。“压力是很大。”朱基伟坦承，可他认为未来所有央企都会走向市场化，即便提前面对这种变化，他心里亦坦然接受。

　　国投改革全面提速

　　如今铁饭碗一破，每个职业经理人需要为自身价值和业绩拼命，并带动团队一同向目标努力。尚鸣指出，改革既要建立激发活力的体制机制，更要营造适应人才成长的氛围，形成职业经理人制度落地生根的土壤。

　　因此，国投公司一方面通过建立职业经理人制度，增强了经理层市场意识、契约意识，在国投电力内部营造了职务能上能下、人员能进能出、收入能增能减的氛围。另一方面也在国投电力内部同步建立体现市场化要求，与职业经理人管理机制相衔接的员工管理机制。

　　后者恰恰是国企改革难以深入的痛点。由于央企所承担的社会责任与合同法等约束，央企员工都是端着不能解聘的铁饭碗，未能真正实现“能进能出”的人事机制，给央企自身带来越发沉重包袱。尚鸣称，董事会将给经营层足够的人事调配权和薪酬分配权，让其可以在内部形成充满活力的体制机制。

　　国投董事长王会生表示，推行职业经理人制度是确立子公司市场主体地位的重要保障。去年，国投总部对国投电力实施了授权改革，将70项决策事项授予国投电力自主决策。此次将经理层的选聘和管理，授权电力公司董事会决策，是充分授权改革的进一步深化，是依法落实董事会选人用人权，理顺代理关系，从体制上解决了董事会和经理层“同纸任命”的问题，有利于进一步确立子公司的市场主体地位，实现职业经理人契约化、市场化、职业化，健全整个公司治理结构，有效激发发展动力。

　　自2014年7月被国务院国资委确定为国有资本投资公司试点以来，国投公司探索国有资本投资公司功能定位、体制机制和运营模式等重大课题。尚鸣指出，从管资产向管资本转变的过程中，国投提出了“分类授权”概念，将子公司划分为充分授权、部分授权、优化管理三类。并按照“一企一策、试点先行”原则，充分体现对不同子公司的授权差异性。

　　同时，国投还梳理调整了现有业务，退出矿产资源业务，划拨了500多亿煤炭资产给国源公司，将重点发展基础产业、前瞻性战略性产业、金融及服务业和国际业务，推动国有资本向“命脉”和“民生”领域集中。

　　2015年12月11日，国投成立新的业务板块，即国投高新产业投资公司，以其打造国投前瞻性战略性产业投资平台。同时发起设立了多个投资基金，以支持制造业、双创等重要领域。这一新兴板块也成为了国投的授权试点，授权事项多达76项。

　　此外，国投去年已明确了“小总部、大产业”的目标，着力解决以往总部职能管理越位、缺位、不到位等问题。尚鸣向21世纪经济报道透露，8月23日，国投印发了《国家开发投资公司总部职能重塑优化改革方案》，并进行了内部宣讲。按照方案，国投总部将下放部分职权，整合部分职责，推动服务共享，加强战略决策、资源配置、资本运作、监督评价、党的建设五大核心职能。

　　改革后，国投总部职能部门由14个精简为9个，员工人数由325人精简为230人以内。此外，新设国投培训与服务保障中心，在党群工作部内设国投文化宣传中心，在审计部内设审计中心，不作为总部职能部门管理，具备条件后将扩大服务范围，探索对集团成员企业提供共享服务。

　　据悉，这项改革将于9月1日完成。仅七八天就完成一项改革，国投速度不可谓不神速。