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市场的竞争使得一些强大的竞争者有着最好的生存条件，它们早已经树立了自己的优势：品牌、服务、渠道……可是作为新来的企业，该靠什么生存？也就是说，在能力还没有形成的时候，用什么方式与对手周旋，争取生存下来，然后不断积累实力，加强自身的地位？作为一个市场的后来，要打破这种竞争的格局才能够扭转不利的局面。但是这谈何容易，新进入市场的企业实力不如人、能力也不如人，对抗当中并不占优势。要想取得市场的突破，只能选择从边缘切入，从企业发展史来看，可以帮助后来企业实现目标主要有三种方法：低价格、OEM和非主导性，这也是企业切入市场、进入扩张的三大法宝。
低成本所向披靡
市场上原有的竞争者早已为市场接受，作为一个新来企业品牌没人响，大家又不了解，往往是很弱小的，并不具备与大企业抗衡的力量，就连最低的要求——生存，也是一个很现实的问题。如何在激烈的竞争当中，找到自己的存在理由，活下来并取得成功，进而成长为世界级的企业？凭什么消费者会购买你的产品？低价格！只有更的低价格才能让企业更大规模地为消费者所接受。所谓渗透，就是用更低的价格来挤占对手的生存空间，实现自己的成长。
前一段时间广州和深圳正在灭杀的一种植物薇甘菊，它会缠绕周围植物，吸取养分，所到之处，寸草难生。实际上，成本领先的威力丝毫不亚于“生物入侵”，它就是薇甘菊，就是赤潮，甚至是口蹄疫、禽流感、非典，它具有势不可挡的竞争力，会破坏原有的市场结构，给对手的生存带来严重的威胁。日本钢铁业打败美国同行就是依靠低成本，他们通过严格的成本控制，最后以绝对的成本优势，突破了美国的保护政策，抢占了美国市场。
一些企业，在面对强大对手的时候，总是低眉顺眼，采取低调措施，以此来求得生存发展。谁都知道高端市场“草肥水美”，但是那需要实力；眼下企业的现实做法就是忍辱负重，在“一片贫瘠的土地上，收获微薄的希望”。等实力强大了，“媳妇熬成婆”，再图后效。
对产品的什么要素都有敏感的消费者，也有对产品的什么要素都不敏感的，不如说在通信产品的选用中，有对价格敏感的，也有对网络信号敏感的，同时业有对价格不敏感的，对网络也有不敏感的。低成本不仅使企业在竞争中具有更大的优势，消费者甚至会因为价格低廉而忍受产品本身的缺陷，通信市场中小灵通的火爆就说明了这一点。
做大规模，主导规则（OEM的最高境界）
日本的一些综合制造商，比如东芝、松下、索尼他们在上世纪70年代刚进入美国市场的时候，也曾经为沃尔玛提供产品然后以销售商品牌销售。还有我国台湾的一些著名的电脑品牌，如英业达、宏基、台机电等，在二三十年前它们都是替人做OEM生产的。
一个有追求的企业不会甘心于为人作嫁，只挣取那么一点少得可怜的加工费，它们有着更为宏伟的雄心壮志。在为人生产的过程中，它们逐渐掌握了技术以及其他一些市场运作的规则，这时他们就可以从幕后走到台前，参与直接的竞争，最终成长为行业中的佼佼者。格兰仕就是通过这种方式成长起来的成长起来的企业中的一个优秀代表。
格兰仕进入市场之初，首先集中优势兵力，从市场上面的薄弱的环节着手，寻找竞争不是十分激烈，有前途的微波炉市场来突破。先通过OEM的生产方式，不断做大自己的规模，成为全球的微波炉生产车间。这样在开始的时候，就可以不用担心订单和销售；规模做大了，自然可以操纵生产利润；做到了垄断，就可以主导游戏规则的制定。在微波炉产品上取得了巨大的成功后，再在其他的产品市场上面复制成功的模式，“八国联军”做空调，在成熟的家电产品上面复制微波炉模式。
敢于从瘦狗业务开始--非主流
企业要获得最多的利润，就要进入主流产品市场。但正是这样的市场，竞争十分激烈，在这样的市场上，新进入的企业很难具备竞争实力。因此避开主流，在一些边缘产品市场寻求突破是一条可取的道路。
我们都知道，在著名的波士顿矩阵中，一个经营多种业务的企业可以按照市场增长率和企业的市场占有率将自己的业务分为四类：瘦狗类、问题类、明星类和现金牛类。
但实际上波士顿矩阵是相对于企业来说的，各企业的生产成本不一样，也许对一个企业来说的一项瘦狗业务，可以成为另一个企业的现金牛；一个企业希望放弃的业务，可能成为另一个企业发展的机会。竞争中的强势企业会因为瘦狗业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失而采取放弃的态度。这时作为行业中一些落后的企业就是要有勇气，利用自身的低生产成本优势，从强势企业的狗类业务着手，把它做成我们的现金牛；进而激战对手的现金牛业务，让它退回狗类或问题类。
现实当中，很多希望进入市场的企业就是采用这种方式。索尼松下进入美国之初，就是靠着非主流的9英吋的黑白电视机打开市场的。这种小电视机主要用作车载电视，市场容量很小，利润也很低，大多数美国企业都不愿意生产。松下和索尼依托日本劳动力成本低的优势，向美国市场提供这种产品，虽然价格很低，对美国企业来说根本无法盈利，然而他们确仍然像有丰厚的利润。
在我国，华为业成功实施了这种战略。80门的纵横交换机是上世纪80年代的技术下的产品，技术的迅速进步，这种产品早就已经推出了主流市场，只有在一些落后国家还有一定的市场。各大网络设备提供商，像爱立信、北电、朗讯、诺基亚等早就已经不生产这种设备，但是华为还在生产。这种产品的价格已降到100元人民币，对于这些高成本的巨头来说，盈利是根本不可能的；但是华为利用人工成本的、技术成熟的优势，将产品的成本控制在50元左右，利润率依然维持在100%，光这一项业务就已经为其他的业务提供了大量的现金，是公司名副其实的现金牛。
正是这一业务的成功，使得华为得以积累实力，进入其他业务。通过众多的这种业务的发展，华为已经积累了较强的实力，也有实力进行技术投资，开始在一些主流的产品和技术上形成竞争力，比如3G技术。从别人的瘦狗业务开始，积累实力，形成与强敌会战的实力，抢夺强大对手的现金牛业务，通过这种竞争力的逐步提升，华为已经初步具备了和世界巨头抗衡的力量。
来源：[中国管理传播网]
