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近日有媒体报道，同时在香港和深圳两地上市的中兴通讯正在考虑收购西门子手机业务。尽管中兴对外否认，西门子也未就此发表任何评论，不久前联想、TCL和冠捷等一些企业相继上演跨国并购，中兴收购西门子似乎也在情理之中。当我们为那些“扬眉吐气” 式的兼并行为大声叫好时，是否应该更多地思考中国企业这种“一步到位”的跨国并购能走多远？对基本无成功案例经验借鉴中国企业来说，这种国际化尝试有何利弊？
背景
跨国并购风声水起
“2004年，中国在亚洲国家(除日本外)的总并购额中的比例仅占20%，但是，2005年后的未来数年，中国将成为世界并购圈中的重要国家。”国际知名投资银行雷曼兄弟全球并购业务部主管马克·夏弗今年1月20日在北京接受媒体采访时表示。
此话并非空穴来风。去年12月8日，中国最大的PC厂商联想集团斥资17.5亿美元收购IBM个人电脑事业部，使国际舞台上的中国企业日益受到各方瞩目。如果交易成功，联想将跻身世界第三大PC厂商之列，年收入有望达到120亿美元。
联想的跨国收购尚在余音绕梁，上汽集团与英国MG罗孚集团（MGRover）的计划联姻又开始冲击人们的耳膜。早在去年11月，罗孚抢先宣布，上汽集团已同意向这家英国公司投资逾10亿英镑，收购其70%的股权。有关人士称，上汽此举如获成功，则是中国企业继TCL并购法国汤姆逊公司彩电业务、京东方并购韩国现代TFT业务、联想集团并购IBM公司PC业务之后，又一例海外收购大案，收购将使上汽可以借助罗孚的经销商网络将自己的产品销售欧洲。
中国企业系列跨国收购案例表明，随着中国市场愈加开放和全球企业并购活动的进一步活跃，2005年中国企业将迎来跨国并购高潮，中国企业正在开启其国际并购市场新时代。
中国企业的跨国并购交易近几年才刚刚起步，过去4年间，已经出现了一些大型跨国并购交易。2004年，跨境交易总交易额约为390亿美元左右。
商务部国际贸易经济合作研究院刚刚完成的中国企业对外直接投资研究报告显示，近年来中国企业对外直接投资（FDI）方式中，跨国并购和股权置换呈现增长势头，战略性投资正在成为企业海外发展新的途径。
英国市场调查机构一项近期调查也显示了这个趋势：由于政府鼓励企业向海外投资，因此中国企业今后向海外投资并购还会继续扩大，2005年亚洲市场并购预计规模将比去年增长10%到15%，其中，中国企业将唱主角。
毋庸质疑，跨国并购后企业的规模是上去了，但是并购后的企业整合能否并进？最近在柏林举行的2004年德中经济峰会上，德国政府甚至对德国有意同中方进行兼并合作的企业提出“忠告”，主要是从施耐德等收购案的失败教训中指出中国企业在进行兼并后整合和管理的能力仍十分有限。
跨国并购仅是扩张的开始，后续整合才是扩张成功的关键。时间和文化两个层面上的巨大压力，使得中国企业跨国并购整合的难度和挑战空前巨大。
对话
跨国并购是灾难还是重生？
主持人：王红茹
嘉宾：
王巍 全国工商联并购公会会长
张金杰 中国社会科学院世经所副研究员
李国强 国务院发展研究中心企业管理研究室主任
并购是灾难？
主持人：有一种观点认为，现在的并购大部分是灾难。在“2004德中经济年会”上，德国投资家一再强调：谨慎和中国人合作！一旦和中国企业合作，就有可能把自己赔进去。您对此有何看法？
王巍：不能说并购本身会产生什么灾难。跨国并购是一个过程，有的很成功，多数却失败，但说跨国并购是灾难就有渲染之意了。并购使公司的数目由多变少，很多并购只是公司价值的一种转换。网络巨头美国在线宣称收购当时世界上最大的媒体公司时代华纳时，当时看是巨大成功，现在看则很失败，但这种失败非并购失败，而是并购之后整合的失败。
张金杰：造成中国企业海外并购遭遇挫折甚至失败的因素概括起来，主要有三个。一是并购的目的性不强，缺乏长远的战略发展；二是风险意识不强，尤其是并购前的调研不够、计划不周，造成并购后遇到许多意想不到的困难，从而付出更大的经济代价；三是并购后的整合不利，特别是因企业文化差异造成彼此间的摩擦和经营困难，使得有一些长远的发展计划也是一纸空文。
企业并购失败案例，如同失败的婚姻关系，原因无外乎婚前缺乏了解和婚后感情不合。因此，中国企业在海外并购遇到的问题是一种普遍现象。当然，不能否认，中西方在公司治理结构、企业文化等许多方面的差异，要远远大于西方企业之间的差异，也远远大于中国与亚洲企业间差异，但这只不过是中国企业海外并购面临更严峻的挑战而已，不能成为中国企业海外投资就此暂时止步不前的理由。
李国强：我认为“并购大部分是灾难”的说法是片面的。应该看到，当前中国企业走出去有其必然性。在中国市场中的一些产业，不仅有中国企业参加，也有外国企业参加，形成了剧烈、多头的竞争，但市场总量还是有限的。当前，中国经济的快速增长过程中形成和发育了一批有实力的企业，这些企业具备了相当大的生产能力，包括经营管理能力。在中国市场不能满足的时候，必然会走出去寻找市场，比如IT行业、电子产业等。中国企业的跨国并购，表明中国经济在世界经济中所占的地位越来越重要，这与中国企业的成长壮大分不开。中国企业进行跨国并购的条件已经成熟，这是一种必然趋势。
主持人：2004年，中国企业开始进行的海外并购突然开始集中起来，规模相当大。中国企业进行跨国并购交易为何越来越多？
王巍：最近3、4年以来，中国在海外并购一直很多，原因是：首先，中国企业高速增长20年之后，和全球接轨的程度比较接近了。过去，外资到中国并购企业，中国是不会接受的，因为体制不一样，法律不一样，会计制度等各方面都不一样，只能搞合资。今天，中国企业的壮大以及中国经济和全球接轨的这种势头导致并购大量增加；其次，在国家大规模支持下，国企重组调控之后，重新获得活力。去年大量的并购主要是国企并购，不管是否做成，已经提出的并购超过了50亿美金。国企到国外买油、买矿、买森林、买资源性产业，是中国并购大规模增多的主要原因。而民营企业相对来说，跨国并购比较少。
张金杰：我认为，造成2004年的海外并购明显增多、规模加大的原因大致可以归结为三个方面：
一是国内市场国际化所产生的巨大反作用力。伴随着外商对华投资的汹涌而入，中国市场国际化进程显著加速，使得国内企业感到了白热化的国际竞争。于是，越来越多的企业家不得不“移情别恋”，将他们的经营视野拓展到海外市场。因此，因大量外资涌入而对国内市场产生的“挤压力”越大，国内企业离心力也越大。近10多年来中国连续成为发展中国家外资引进最多的国家，厚积薄发的时刻也早就应该到来了。这样，中国企业2004年在国际市场投资的规模和力度之大，也就是顺理成章的事情了。
二是政策的鼓励作用。近两年来，连续出台的旨在鼓励企业开拓国际市场的各种规定，显示了政府日益明确的和开明的海外投资方针。政府的鼓励与支持，对于企业国际化的快速发展有着至关重要的积极影响。这一点，日韩企业海外投资发展历程也可证明。
三是国内公众的关注与支持。“企业国际化”一词无疑是过去一年使用热度最高的经济词汇之一。公众的关心和时代的需要，也促使理论工作者对这一战略问题加大研究力度。一时间，国内产学研各界不知召开了多少有关企业国际化的研讨会。这种研究与交流互动，对于实践肯定会产生更多积极的指导作用。
李国强：改革开放以来，中国总体的方针不仅是招商引资，现在我们确定的方针是两个市场（国内市场和国外市场）、两种资源（国内资源和国外资源）都要利用，就是要鼓励企业走出去，这也是对外开放的一个新的台阶。现在，走出去的企业越来越多，从加工贸易到区域市场，到全球的资本并购。这些企业走出去要和大型的跨国公司打交道，但是在竞争的过程中，也有很多的挑战和风险，比如，并购价格的确定、财务风险的评估等。
并购是1+1>2？
主持人：中国企业大举进行国际化并购，人们都会很自然地认为跨国并购的主要目的是赢利，您对此观点如何看？
王巍： 中国必须进入全球化，必须在全球化的价值链上进行整合。应该看到，中国的市场不是孤立的市场，中国市场在原来封闭的情况下，可以考虑自己的行业利润，自成网络；中国加入 WTO之后，国外庞大的资本、先进的技术、强大的并购能力冲入中国，迫使你必须寻找你的合作者。因此，我们要主动寻找和全球合作的机会，不单单是赚钱的问题，还要把自己的价值链放到全球价值链中，跟全球资源进行整合。任何一个产品不是由一个国家，而是要几十个国家来完成，每个国家都有机会在这个生产价值链上发挥作用，取得一定的份额。中国企业正在主动或被动地寻找自己的份额，所以，这不只是赢利的问题，还是生存和让自己融入全球化的问题。
李国强：国内一些企业在并购过程中，受外国影响，非要搞那些高精尖的项目，我认为这是一个误区。国内企业主要应考虑自身的发展战略和目标，有一些东西不一定受外国的影响，企业还是要以经济效益为中心，首先还是要搞市场，要赢利。这些只能从我们的现实出发，一步步来。
主持人：有一种观点认为，企业并购并不能达到1+1>2的效果，比如联想并购后股票下跌，让人对企业并购后的效果产生疑虑。
王巍：没有一个规则说并购一定要1+1>2，有很多成功的可能是1+1>2，但有很多并购是失败的，不能由于失败就说并购不能达到1+1>2，也不能说并购成功就一定是1+1>2，不同的案例有不同的结论。但总的说，不能忽略和排斥跨国并购，它是现代企业生活的一个必须的工具，企业一定要学会并购后的生存发展。打个比喻，这就像游泳一样，游泳肯定有人会淹死的，但不能得出游泳一定淹死人的结论。所以，今天的中国企业，不管对并购存有好感，还是惧怕，还是厌恶，都要接受这个工具并且用这个工具来生存。当然，每个人都希望自己的企业通过并购达到1+1>2。事实上，从总的历史经验来看，并购是一个正面的推动社会发展、推动产业提升的工具，否则，全世界的并购不会走到今天。
李国强：一个企业并购是否成功，不是2-3年就能见分晓的，在经过3-5年的长时间后，我们才有资格去评论并购后到底是1+1>2还是<2，才能得出成功与否的结论。联想股票下跌，不能说明并购不成功。股票下跌是很正常的事情，评估也不是拿一时的股票价格波动衡量的，因为股票市场投机的因素很复杂。最为关键的问题是：企业能否立住脚？其产品能否打开市场被国际市场所认可？其研发能力是不是得到了改善、提高？这些都是最基本的考察因素。如果培育了长久的研发能力，你怎么能断定股票今天跌、明天就不会大涨？
股票应对并购风险
主持人：并购是国内企业走向国际化的捷径，跨国并购失败的案例可谓比比皆是，商海如战场，风险是随时随地的。国内市场尚且如此，况乎国际市场。如何避免“成也并购、败也并购”风险？
张金杰：明确海外并购的战略目的，有一个长远的发展规划；树立良好的企业及其产品品牌形象，急功近利是中国企业海外经营的大敌，由于对东道国的投资环境缺乏必要的分析和经营对策，于是在经营中过分强调成本优势，使用低价促销的国内惯用策略，“打得赢就打，打不赢就走”市场游击战意识比较浓，其后果既容易引起市场的恶性竞争，又易于招致法律诉讼；注重国际营销网络的先行建设；加强国内企业间的海外合作意识。市场竞争并非都是你吃我、我吃你的结果，许多都是合作式竞争；政府和中介机构的服务作用亟待增强。无数案例都已证明，仅凭企业自身的力量是无法完成并购工作的，只能依靠政府和投资银行、律师事务所以及审计、会计等中介机构的帮助。同时还应指出的，政府监督是必要的，但如果过多的干预往往事与愿违，甚至会给企业海外投资带来不应有的损失。
李国强：要避免跨国并购带来的风险，首先要了解国外的并购文化，中国的管理团队到欧美去，如果文化整合不好，也很难成功。所以，在并购过程中，如何能够建立一种有效的并购文化，是十分重要的。
其次，要规避风险，学习能力很重要。在了解西方企业文化和企业自身现状的情况下，结合自己企业的情况，来制定切实可行的并购方案，包括融资方案、内部的管理整合、并购文化建设等等。同时，还要学习当地的法律、法规，学会和当地的工会打交道。
最后，国家也要给企业创造良好的政策环境、体制环境。既然国家鼓励企业走出去进行跨国并购，那就要给企业创造良好的政策环境、体制环境，这是我们进一步对外开放过程中非常具有挑战性的一个问题。
主持人：中国企业进行跨国并购，人才缺口是全方位的，包括：浅层面的“外语人才”、中层面的“熟悉海外市场运作规则的操盘人才”，以及真正“具有国际化思维，能将企业的整体运营用全球化的视野来规范、引导的战略人才”。那么，现实中大量存在的国际化人才缺口，该如何补足？究竟是时不我待地用西药大补，还是立足自身地慢工出细活儿？
王巍：人才不仅中国有缺口，全世界都存在缺口。人才缺口说明中国经济在不断发展壮大，如果经济落后，人才只能是富余。但中国的并购人才只能在中国培养，很难用国外的人才来弥补。并购是在经验教训的积累下形成的，并购人才不是专门培养的，没有一个特定的专业，而是一种长期的社会经验所形成的一种并购的意识，所以，每个人都可能成为并购人才，绝对没有专门的并购人才。
张金杰：人力资源是决定企业海外并购成败的关键因素之一。但我丝毫也不怀疑中国人在国际化发展事业中的智慧和发展潜力。目前确实存在人才缺口，但我认为，如果我们能够开拓企业人力资源的管理思路，在薪酬、职务升迁等方面勇于进行革新，这种缺口是可以迅速缩小的。而“本土化“也是一个化解跨国经营人才不适应的重要手段。海尔集团在美国这方面的经验，为我们提供了可借鉴的成功经验。
李国强：如何解决人才缺口问题，最主要的还是看决策层的决策是否得当。企业面向世界招聘人才，重赏之下，必有勇夫。中国专家不够，还有外国专家呀。人才的缺口，为什么非要用中国人，而不用外国人呢？用国外的人才也解决了走出去企业的本土化问题。这里，有一个关键的问题，是要学会对国外人才的鉴别和挑选，要明白自己要什么样的人，怎么找这样的人，能否有一个合适的价格。
主持人：对已经、正在或准备进行跨国并购的中国企业来说，应该注意哪些问题？
王巍：首先应该正确理解并购是一个不得不依靠的工具，同时，并购充满的风险和挑战不能回避；其次，要学习。中国企业做并购刚刚起步，可全球并购已经进行100年，对全球而言，我们是小学生，就是要学习，只要善于学习，随着经济的高速增长和不断壮大，我们终究会有超过或取代他们的那一天。第三，要认识到中国企业在奋斗若干年后获得行业老大的排位，这只是在中国小环境成功。中国企业到国外并购，不能把中国的这种成功理念直接放到国际上。因为国际上的规则和中国不一样，到国外去一切要重头开始。要认识到，全球化市场和中国的本土化市场是不一样的，我们要学习规则，然后按照全球化的规则来进行。
（ 责任编辑：杨茂银 ）
