从营销到“赢”销

　　从营销到“赢”销

　　From Marketing To Marketing Winning

　　文/王越 希文

　　如果市场部门举办了一场声势浩大的营销活动，获得了不错的口碑和声誉，是不是就可以断定这次活动就一定取得了成功？如果销售部门为公司赢得了更多的客户，而且获得了销量的增长，是不是就意味着公司盈利会大幅增长？

　　并非如此。

　　毫无疑问，营销人的天职是市场和销售，不管用什么手段，花多少钱，以什么价格，销量是营销人的最高追求。在很多公司的考核体系里，销量或者销售额甚至是唯一的指标。

　　但市场、销售、生产和运营部门的目标各不相同，在很多情况下各自为政，很难把营销和利润结合起来，结果很可能是降低了价格，提升了销量，而销售和运营成本大增，利润下降，而且没有人对此负责。

　　在微利时代，“精益生产”可以让企业不断在生产环节节约成本以提高利润，但这已经几乎到达极限。如何在营销环节提升效率，如何让营销和利润直接联系起来，把营销转化为“赢”销，是微利时代每个营销人都要面对的问题。这需要我们不断改进营销流程，寻找并开发优质客户，提升营销投入的ROI，变营销为“赢”销。

　　惠普：并非战略变革

　　赫德并没有在战略方向上对惠普大动手术，但他改变了惠普的营销架构，让各个部门自己对自己的业务负责，极大的提升了惠普的效率，从而使其利润大增。

　　不久前，惠普公布了本年度第一财季的财报，其收入达到了惊人的251亿美元，比上年增长了11%，而利润更是达到了15亿美元，比上一年增长了26%。与此同时，在2006年第三季度，惠普的个人电脑市场份额已经超过戴尔，位居第一位。从销售额上看，2006年度HP已经超过IBM成为世界上最大的IT公司。现在的惠普已经成了华尔街的新宠，股价一路攀升了50％之多。

　　发生这些改变，惠普仅仅用了不到两年的时间。2005年4月，前NCR CEO马克·赫德被惠普董事会任命为新CEO。赫德的前任，明星CEO费奥瑞纳在任CEO期间并购了康柏并使得惠普的销售额以每年75亿美元的速度增长，但在利润上，她一次又一次地没有达到华尔街和股东们的预期，最终不得不让出自己的位置。

　　就任之初，赫德在很长的时间里并没有做出任何重大举措。他花大量的时间和400多名客户沟通，细致入微地了解各业务的的状况。但上任100天后，赫德对惠普实施了一个大手术：将跨业务部门的销售平台“客户解决方案集团”重新分拆到各业务部门去，同时将PC部门再次列为单独的事业部。

　　前任CEO费奥瑞纳主持设立了一个跨产品部门的销售服务平台“客户解决方案集团”，作为高端服务器、打印机和个人电脑三大产品集团直接面对客户的销售端，这种销售方式让客户只需要面对一个销售人员就可以有机会尽可能多地买下惠普的各种产品。此举的确实现了营收的大幅提升，在她任期间的五年内，惠普年平均增长75亿美元。但这个统一的销售部门并没有完全的决策权，销售员仍然需要回到公司去逐个协调一笔单子所涉及到的全部产品部门。据惠普统计，在这个协调过程中，一个决策的平均参与人为2.2人。客户省事了，销售额也提上去了，但是惠普内部的沟通成本和销售成本却变得异常之高。

　　而在赫德的新方案下，主要销售工作便重新回归到提供这类产品的技术服务集团，解散了原来集中了惠普销售职能的客户解决方案事业部，将1万名销售员重新分配到3个大的事业部。此举大大增加了业务单位领导对公司资源的控制权力，使他们对与其业务相关的成本的控制比例由原来的30%上升到大约70%。这不仅是一种授权，而且也避免了事业部在业绩不佳时以“无法控制”为借口推脱责任。在新结构下，一个决策的平均参与人数降到了1.1人，而且每个事业部自己对自己的业绩负责，责任、目标和激励都很明确。

　　菲奥瑞纳对各个部门实行矩阵管理架构。矩阵管理结构中的人员分别来自不同的部门，有着不同技能、知识和背景，为了某个特定的任务（项目）而共同工作。这种结构有很多好处，比如提高各部门协同作战的能力，但也有很多缺陷，譬如多重领导造成职责不清、责任相互推诿等。由于销售人员实际上受到营销部门和业务部门的双重指挥，其决策权受到很大限制。一些客户向赫德反映说，和惠普做生意很难，因为他们难于找到能够拍板的人，交易速度无法令人满意，而且有的销售员责任心不强。赫德也认为，惠普在技术研发方面有很强实力，但受内部过于复杂的指挥结构的影响，其销售工作是有问题的。

　　赫德毫不掩饰他对这种管理结构的反对。他认为，由于公司中有许多人都会涉及到拍板决定，所以不适合采取矩阵管理结构。他说:“我赋予你的责任越重大，你就越容易脱颖而出。我用的矩阵越多，就越容易迁罪于别人。”

　　除此之外，他还对惠普的薪酬制度进行改革。菲奥瑞纳仿效某些公司在惠普推行了一套复杂的奖励制度。员工们的分红根据一系列的统计指标数据进行计算，其中包括惠普股价相对于标普500指数的表现。这种做法虽在某种程度上有助于培养员工的大局意识，但许多人可能会感到困惑，因为有些因素如股价表现并非员工个人所能控制，所以难于达到激励目的。而赫德则将员工的奖励与他们所在的业务单位及惠普的整体业绩挂钩。原来的根据销售额分红也变为根据利润生成发放奖金，这样就将销售额与企业利润直接联系了起来。

　　赫德是个对数据狂热的人。每次开会，他都会列出大量的数字，公司整体层面包括当前的股价、涨跌幅度等，市场层面包括占有率、地区市场分布比例等，内部管理层面包括某部门成本支出、收益率等。据称赫德可以在一个小时内要讲出70多个数字，他甚至不必使用PPT辅助，他的助手给他准备一块写字板即可。赫德在对公司的季度性经营情况进行讲评时非常详细，不仅涉及惠普的四大业务部门，而且具体到笔记本电脑、电视等各个产品领域。一位经理说:“他对几乎所有业务都了如指掌，他让人们觉得他们要对业绩负责。”

　　销售额并不等于利润，除非销售部门的目标和企业的目标是一致的。赫德并没有在战略方向上对惠普动大手术，但他改变了惠普的营销架构，让各个业务部门自己对自己的业务负责。这些简单的改变提升了公司的决策效率，简化了流程，降低了沟通成本，让销售人员也从利润的角度思考问题，因此在销售额并没有大的提高的情况下获得了利润的提升。

　　任何公司都会遇到相同的问题。销售人员只关注销售，市场部门只关注品牌，而利润这一关键指标很多时候被忽略了。实际上，如果销售人员以低价实现了高销售额，市场部门花了很多钱来打造知名度，各部门的业绩都非常不错，而反映在财务上可能是负数。所以，必须建立一种单一目标的架构，而且业绩考核也要围绕这个架构来进行。

　　挖掘客户潜力

　　并非每个客户都是重要的，有的客户所占有的服务甚至得不偿失。区别对待客户是提升利润的关键所在，而且要不断的挖掘关键客户的潜力。

　　一年前，卡瑞娜就任法意生物制药公司的CMO时，这家公司的状况正在变得糟糕：很多大客户流失，利润率从三年前的12%下降到5%，品牌竞争力优势也在逐渐被同行削弱。

　　法意生物的年销售额高达数亿美元，是生物制药企业里数一数二的企业，但这种竞争优势正在逐渐丧失。新上任的CMO面对着一大堆难题：销售费用大增，大客户的流失，优质客户不够，品牌号召力并不能转化为实际利润。卡瑞娜首先要解决的问题不是如何提升销售额，而是提高销售利润。

　　卡瑞娜对公司的营销体系和状况进行了一次全面的“诊断”，试图找到其中的症结所在，但她并没有发现大的问题。在细致的研究后，她开出了药方：挖掘现有客户的潜力。

　　细分客户的类型

　　卡瑞娜认为，管理好现在的客户，挖掘现有客户的潜力是最为直接和重要的工作。按照客户对销售额的贡献程度和发展潜力，卡瑞娜对客户进行了重新划分。他将客户划分为Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ三大类。Ⅰ类客户是公司最重要、最忠实的大客户，这类客户的贡献占公司销售额的65％；Ⅱ类客户，那些目前销售额虽然不大但却很有发展潜力的客户，这类客户的贡献占公司销售额的20％，III类客户是占销售额较小的部分。

　　对Ⅰ类客户，公司跨过分销商直接管理，为每个客户分配单独的客户经理，同时采取个性化营销和服务策略，把主要资源用在这些客户身上，进行全方位管理，确保客户的每一个需求都及时得到满足。在Ⅱ类客户身上，卡瑞娜投入的资源相对要少一些。例如，在客户拜访次数上，对Ⅰ类客户每周的拜访次数要远远多于Ⅱ类客户。

　　Ⅲ类客户只占公司销售额的10％，但单体数量却极为庞大，占整体客户数量的80％。这类客户完全分配给渠道商来管理。卡瑞娜还把经销商的数量减少了一半，这样公司对经销商的控制管理更加到位。

　　挖掘大客户潜力是客户分级管理的核心。卡瑞娜说：“客户级别的划分只是把同类型的客户放在一起管理，让我们知道每个客户的价值，而无法让企业确切了解每个客户的真正意图，每个客户都有不同的消费习惯，需要区别对待。”甲客户是创新型消费者，乐于接受新事物；乙客户可能是保守型消费者，喜欢成熟的产品。这样，对于甲、乙客户就需要采用差异化的推广方式。

　　细分客户类型成了公司有效销售、营销和服务的基础，对于不同类型的客户，公司采用了不同的推广方式。例如，针对某一产品的上市推广，公司对“创新型”客户采用的是直接上门拜访方式，而对“保守型”客户则采用研讨会方式，或者是采用专家教育方式。对每个类型的客户都收到了很好的效果。

　　数据分析与挖掘

　　卡瑞娜还发现了公司的另外一大财富：在多年经营过程中积累起来的大量客户数据。卡瑞娜把客户信息的搜集、储存、分析和利用视为营销工作过程中至关重要的一项工作，并成立了专门的部门来负责，以帮助公司发现高价值客户，了解客户的真实意图，对客户资源进行有效的管理和挖掘，建立和维护客户关系。公司为此引进了先进的BI系统，从大量庞杂、破碎的客户资料中提炼出一些对公司有价值的信息。通过对这些陈年数据的检索、分析、建立模型和输出等内部智能处理过程，公司形成了包含客户基本资料、消费历史、喜好以及行为预测等高度个性化的客户知识，并指导公司建立良性的客户关系。基于数据挖掘的精确细分技术,不但增强了公司对客户行为模式与客户价值的判断与分析能力，而且还激活了多年没有产生销售的客户。

　　运用KPI指标考核

　　面对以前市场营销 部门目标不明确、激励不足的状况，卡瑞娜在市场营销部门引入了新的考核体系KPI（关键绩效指标）考核系统。KPI在将营销部门的绩效指标量化并分解到不同的部门和职位，从而从制度上确保所有部门、岗位、人员与企业的目标一致，避免员工的实际工作与公司的营销战略目标脱节。营销部门的KPI考核体系主要包括三方面考核内容，即关键客户增长，费用控制，新客户开发，以此考核营销人员和管理者的工作，确保部门绩效指标的完成，并围绕其设计了一系列考核指标，来促进和监督各目标的完成。 例如对一个客户经理的考核，如果客户经理达到了每年的有效拜访量的要求，但拜访的都是一些业务潜力低的客户，那也难以保证目标业务量的完成。因此，通过对不同级别客户拜访次数和结果这一KPI指标的设定，保证在重要的客户身上投入相应较多的业务力量，从而引导和保证业务目标的完成。

　　由于利润较高的老客户的潜力被进一步挖掘，公司的销售额大幅提高，销售利润也迅速提高，但在这个过程中并没有开发很多新的客户。

　　推进ROI

　　有很多营销人不愿意谈及ROI，因为他们拿不出证据来证明这一点。但把ROI当作一种思维习惯是有用的，它可以让营销投入变得更加的合理。

　　以下一些数字足以让营销人警觉起来：

　　256%

　　20%

　　18%

　　54美分

　　84%

　　14%

　　90%

　　80%

　　95%

　　过去10年间，电视广告增加了256％；

　　在广告上更多的投入只能带来20%的销售额的提高；

　　只有18%的广告能够产生超过公司其他投资的ROI；

　　每1美元的广告投入的平均回报是54美分；

　　84%的B2B营销活动对销售毫无影响；

　　只有14%的人会信任广告信息；

　　90%的人会跳过电视广告；

　　到2008年，有广告跳过技术的录影机会占市场的80%；

　　新产品推介广告的失败率是95%；

　　已经有很多营销人开始注意到这些问题并开始关注营销的ROI，他们希望找到一个最佳的投入比例，以及计算这些投入的准确回报。但在工作中很难找到实际的方法来做到这一点，因为广告和营销活动对消费者的影响很难准确衡量。营销巨人宝洁也卷入到其中。宝洁的全球营销官吉姆在美国广告代理协会的年会上说，“我相信今天的营销模式已经被破坏了。我们正在把陈旧的思维和工作系统应用到一个新的、充满机会的世界中去。”

　　西北大学商学院的rolins教授也评价说：“一些公司在某些方面，尤其是广告、降价或发布优惠券等方面可以获得很好的测量结果。当人们降价或分发优惠券时，他们知道因此产生了多少额外的销售。但不太清楚的是额外销售是否代表了相比没有降价时利润也在增加。他们还应该知道营销活动产生了多少新消费者以及这些新消费者的终身价值是什么，但大多公司都不会做这些工作。”营销人也许会说，消费者的满意度提高了，而CEO们真正需要你回答的问题是：“消费者满意度对股东来说更多地意味着什么呢？”

　　营销人在做营销预算时，通常只是列出需要多少费用以及如何分配这些钱，至于为什么需要这么多的预算，为什么这样使用预算以及回报（ROI）如何则很少说明，因为他们很难说清楚这些为什么。

　　作为营销巨人，宝洁是ROI研究领域的先行者。有测量才会有ROI，宝洁一直坚信并实践着这一信念。宝洁认为“没有正确的衡量方法，公司就不会知道自己的努力是否真的起了作用，是不是与消费者建立起真正的联系。”为此宝洁开发了一个测量其所有营销的回报系统，并以此创建了一个新的计算营销ROI的标准。

　　以消费者为中心一直是宝洁营销决策的基本方法，无论是产品开发还是营销工作，在ROI系统的研究和创建也不例外。宝洁邀请了行业的领导者Arbitron和 VNU等一起来实施这项开创性的工作。宝洁认为消费者的参与非常重要，它不但要知道那些消费者接触到的营销信息，还要知道这些消费者的反馈。要测量消费者的参与意味着很多事情，但首先意味着清楚地知道消费者的习惯和多媒体爱好偏向，也意味着是否有能力把这些数据与购买数据结合起来。宝洁一直都努力地保证做到让他们的信息能够在任何时候和地方都对消费者产生最相关的影响。因为其旗下拥有如此众多的品牌，宝洁需要非常专注地去注意如何能够保持与消费者的联系，汰渍是针对妈妈级消费者的，而Tampax是针对青少年的，每一种产品的受众群体都得以细分。

　　把消费者放在工作的核心位置上，是宝洁测量品牌是否做到了在每一个消费者接触点上都进行了有效的营销的关键所在。宝洁已有一些测量工具，但宝洁希望把它变成一个系统。Arbitron和 VNU与与宝洁一起所做的工作让宝洁能够更进一步去量化消费者的信息获取方式和他们的结果购买行为之间的联系。Arbitron 和VNU为此开发了一个用来搜集信息的像寻呼机的装置，叫“个人量表”。

　　这个“寻呼机”简单地挑选出了通过不同媒体渠道传递的信号，主要用来跟踪的是电视和广播等多媒体信息。这个装置不仅能捕捉到消费者已经接收到的规划好的信息，也可以发现消费者接收到了什么广告，如果译码成功的话，还可以得到更具体的广告信息。通过这项技术，宝洁得到了作为一个营销人最求之不得的丰富数据。就像是对一个假想消费者“一天生活”的快照。它比其他任何基础的营销方法都更有效地把消费者的反馈也作为一种因素带到宝洁的考虑方程式中。

　　把这些调查及家庭消费者购买数据结合起来，宝洁就能够更准确地了解他们对于消费者的真正的影响。而且，相对较低的费用和系统的可携带性也扩大了样本范围。宝洁正在发动营销人、代理机构、媒体和零售商一起来推广这个测量系统。

　　当然有了宝洁开发的这样的工具还不够。除了工具和技术以外，营销人还需要改变思维模式和行为。如何改变营销过程、把ROI思维融入企业文化 和员工每天的营销活动中去。一些变化是象征性的，还有一些包括了对营销人的正规培训，像目标、工具等。公司的业务计划过程，考评和团队结构也需要改变来围绕ROI来运行。

　　宝洁总结了提高营销ROI的要点：

　　建立目标。

　　要把提高ROI当作工作的主要目标，而且在团队中贯彻这一目标。所有的工作和激励关键指标都要围绕这个目标进行。而且要获得高层的支持，这样就可以得到跨部门的协调和支持。例如，如果CMO的重点目标是提高现有客户的利润，那么营销活动就应该针对现有客户，挖掘现有客户的潜力并提高他们的消费额。

　　管理投入风险。

　　把投入分散到各种营销手段中去是分散风险的好办法。即使在一个碎片化的世界，营销人也需要保证将绝大部分资金（70%以上）用在已经过验证的、可靠的媒体上。如克莱斯勒吉普车营销副总裁杰夫所说：“把钱都花在了能够用数据证明他们的回报的媒体和营销通路上。”剩余的20～25%花费可以用于尝试一些新的媒体。最好的诊断一个营销组织ROI的方法就是在任何时候都可以评估进行中的媒体覆盖广度与质量。然而，不舍得花钱在实验的营销人也许会被变化的媒体方式打倒或在市场变化时被迫采取大的风险措施，把赌注压在没有验证过的项目上。

　　跟踪投入回报。

　　推进ROI看似简单，但这种方法在一些对花费和如何测量成功持短浅看法的公司就会是一个全新的挑战。营销人原来只能评价在其营销预算中的资金用途，现在却需要考虑所有营销计划中的花费了，至少要包括所有的赞助商、主要媒体和间接销售等，这一点非常重要。许多公司应该把销售促销活动与店面级花费整合起来。记录整体花费和保证营销人向正确的消费者传递了正确的信息会令最终结果完全不同。例如，当一个公司认识到他已经不知不觉地投入了太多精力在现有消费者身上时，他就会在做预算时做某种改变。