来源:时代周报
当百思买宣布关闭9家门店，所有人认为百思买只能借五星电器“独臂求生”之时，百思买仍不愿承认已彻底梦断中国，甚至期冀“滑铁卢”一役后，仍有翻身的一天。
“关闭的9家门店中，百思买上海徐家汇旗舰店和苏州门店将重开，并更加优化以适合中国市场的模式，我们
没有预兆的关门
2月21日晚，很多百思买员工接到22日早上9点要开会的电话。百思买徐家汇店，是百思买进入中国的第一家店，也是经营业绩最好的一家店。2月22日上午，时代周报赶到徐家汇店时发现，正门玻璃全部被白纸糊上，员工开会的侧门入口处也都由保安把守，甚至连一些与百思买有业务往来的厂家工作人员也难以进入。
10点多的时候，有员工陆续从会场走出，“太意外了，我们从今天开始就不用上班了。昨晚领导打电话通知要开会，我还以为是正常的每月例会。”一位屠姓员工说。
对于突然失业，在百思买后勤部门工作了4年的方姓员工并没有感到沮丧，“能力强的话也不怕找不到工作，没有什么大的影响。之前网上有传闻说要退出中国，但我们对公司是有信心的，没有想到这个结局。刚才开会主要就是告诉我们关店的消息和补偿协议。每个人补偿标准都是N+1+4，N是工作年限，不满一年按一年算，N+1是按12个月的平均工资算，4是额外的补偿金，每个月工资不满3500元的，按照3500元算，超过3500元的按实际工资算。一个月以后可以拿到补偿金。”
时代周报发现，现场多数员工和方姓员工一样，情绪基本没有太大波动，而且普遍对补偿标准很满意，甚至有些刚入职一两个月的员工觉得非常划算。问及关门原因，大部分员工认为可能与公司不赚钱有关。
遭遇溃败
对于百思买的关门，早已在业内的意料之中。事实上，百思买早在2003年就在上海设立了办事处，从中国采购家电产品，并得以进一步了解本土供应商。2005年，百思买在中国的采购量占其全球采购的72%。当时，中国家电行业每年5000亿元的销售额，吸引百思买下定决心进入中国。
2005年，百思买开始在中国寻找店址，并打算拿下北京马甸的原宜家卖场，但却被国美成立的高端品牌鹏润电器抢得先机。
2006年5月，百思买以1.8亿美元的代价收购当时国内第四大电器连锁企业五星电器75%的股权，改变了此前只在中国市场采购的角色。2007年，百思买终于在上海徐家汇开出了以百思买”命名的第一家门店。2009年2月，百思买斥资1.85亿美元吞下五星电器剩余的25%股份，全资控股五星电器。
至此，百思买在中国采取了双品牌运作路线，五星电器按照内资家电零售商国美苏宁等的模式，向厂商收取卖场租金为主，其余的店面装修、具体销售等事宜均由厂商自行解决；百思买则复制国外方式，自行买断商品购销模式运作，提供专业服务为卖点赚取差价，百思买的员工并非厂家派来的促销人员，这样一来，百思买成本普遍很高。
2008年10月，距离百思买敲开中国市场大门近两年后，百思买第二店艰难诞生。随后，百思买一口气在上海又开出4家门店。2008年底百思买在北京赛特开出“店中店”，双方采取联营模式。但是，2009年，原本计划在上海大宁路、大华虎城、大华锦绣华城等开展的3个签约项目最终没有入驻。而在中山北路光新路附近的一个项目也签约多年尚未入驻。2010年，百思买终于继北京店中店后首次走出上海，在苏州和杭州分别开了一家店。
中国家电营销委员会副理事长洪仕斌向时代周报表示，百思买没有弄懂中国市场特有的规律，在中国必须先有规模再谈盈利，有规模才有谈判权，管理成本、采购成本、运营成本才会降低，扩张速度慢是百思买溃败的致命原因。
“扩张就像下围棋，有些地方独一无二，谁先落子谁就抢占商圈，抢到地盘。百思买一直采取国外的精细化管理，以利润为导向，不赚钱的生意不做，没有意识到规模扩张的好处，因此发展缓慢，在上游采购的时候也丧失了很多话语权，如果国美苏宁说只能供我不能供他，百思买也没有办法。而且在中国，很多企业愿意拼命冲规模，是因为规模不一样，地方政府对你的照顾程度往往也不一样。”
正略钧策管理咨询合伙人朱振锴指出，家电连锁行业竞争白热化，同时资源价格上涨很快，门店成本今非昔比致扩张受到制约。苏宁有一定的买断式，但是为了拉销售跑量，国美有其他业务补充，比如鹏润地产，但百思买没有其他利润补充，甚至连主打的电器也没有，再加上电子商务的冲击，在中国的失败可以预见。这个行当要想扩张资金一定要滚动，国美苏宁占用了很多供应商的资金来滚动开新店，百思买只能依靠自己的现金流。
百思买2006年在上海开出第一家店后，2008年才开出第二家门店，直到关闭前只有9家。五星电器2006年的门店数量近140家，被收购后，一直到2011年2月其门店数量有160家。与总部也在南京的苏宁电器相比，苏宁2006年的门店数量为351家，目前其门店数量已达到近1400家，仅2010年一年新开门店就近400家，而今年的开店计划是360-370家。
据悉，百思买在上海的旗舰店徐家汇店一年的销售额达3亿-4亿，可进入其全球单店销售业绩前列，但是内资家电连锁商的中等门店年销售收入即可达3亿，大店单店年销售收入则高达8亿元。与此同时，百思买除了徐家汇店外，其余一些店营业额并不理想，一位不愿透露姓名的分析师告诉时代周报，“估计百思买店2010年在中国亏2个多亿”。
百思买中国区的高层人士三次动荡足以说明百思买总部对中国业绩的不满。2008年初，百思买高级副总裁、中国区总经理吕维民辞职，百思买亚洲区总裁兼首席运营官杨得铭上任。随后不久，金融危机来临，本土零售业受到较大影响，2009年10月，杨得铭离职。2010年初，百思买将美国本土和国际部的原有业务板块拆分成美国、亚洲和欧洲业务，唐思杰出任了亚洲区总裁，业务涵括中国和土耳其市场。
唐思杰刚一上任时也认为，如蜗牛般前行的速度对百思买来说并不利。但这一状况积重难返。
百思买2010年12月财务报告显示，当月美国市场实现营业收入84亿美元，同比降4.2%，海外市场同比增4.5%，可比门店方面，美国市场可比门店同比降5%，海外市场可比门店同比降0.1%。在这种情况下，要改善盈利，先关掉盈利状况不佳的中国和土耳其门店实属无奈之举。
五星电器难当大任？
为此，百思买决定未来将聚焦在具有盈利性零售平台的发展上，重点投资五星电器来角逐中国市场。2011年，五星电器将在中国新开40-50家门店，2012财年年底，五星电器总门店数量将增加至210家左右。与此同时，五星电器创始人之一王健被任命为百思买全球副总裁、五星电器首席执行官，并且组建了由七位新任副总裁组成的五星电器核心领导团队。
在22日下午举行的新闻发布会上，唐思杰指出，百思买应该对上海百思买门店的经营模式进行反思，这种体验式消费的大店模式是否真的适应中国市场。
王健也指出，百思买的经营模式特点是高成本，高成本需要高销售和高毛利润的支持，但这种模式针对目前的中国市场而言，有点超前了，即便在消费指数较高的上海，也有不少用户是价格敏感型的。
对于百思买押宝五星电器，家电专家刘步尘向时代周报表示，“汪建国时代的五星，发展比较好，是第四大品牌，但进入百思买体系后，五星没有太大作为，主要源于百思买没有提供足够资金支持，而且美国先进模式移植到中国也提供不了支持。同时，管理层手脚被束缚了，许多事情如果美国总部不批，想做也做不了，所以2005年五星门店数量是苏宁一半，但现在连五分之一都没有。”
但刘步尘认为，五星电器增开门店这个战略是对的，它终于意识到做家电连锁竞争的就是门店数量。如果有充分自主权，加上充分资金支持，未来还是有一定机会的，但这种机会只是相对于自身而言会比过往几年有发展，想超过国美苏宁很难，人家也在跑，已远远跑到前面了，差距只能越来越大。
五星电器一位新任副总裁向时代周报透露，“关闭的9家门店，百思买上海徐家汇旗舰店和苏州门店将重开，更加优化，适合中国市场的模式，我们要花好几个月时间调整，制定规划，五星的管理团队将参与百思买重新开店，但不会以五星电器品牌复出，消费者对百思买的认可度非常高，所以我们五星的团队也认为在上海应该用百思买的品牌。其他几家是否重开还要看具体规划，房租如果交下来都有可能重开。可以肯定的是，百思买没有撤退，百思买品牌也没有撤退。重新开的店采用新模式运营，只要被消费者认可的良好环节都会保留下来，消费者所关注的另外一些东西也会添加进去。”
对于新开门店百思买到底投资多少，该副总裁并没有透露。在问到百思买总部是否会放权五星电器管理层时，其表示，“我们从2006年开始合资，逐步向美国总部学习借鉴，独资之后，和总部往来越来越多，经过不断学习融合，从价值观、经营理念、流程制度上已经融合到百思买里面，五星电器已经成了‘百思买’了。美国总部之前参与上海管理比较多，在业务经营上，过去5年中，总部非常尊重我们，未来也不存在更放权，反而五星会更加频繁紧密地与百思买沟通交流。”
对此，刘步尘认为，百思买失败的最大原因就是战略定位不清，一方面不能照搬国美苏宁模式，一方面复制美国模式被证明是不成功的，想找到第三种模式，但一直比较迷惘。百思买走高端没有高上去，全球家电同质化非常严重，它并不具有不可替代性，国美的鹏润电器走高端也失败了。既然舍了就完全舍掉，百思买这个品牌在国内已经没有影响力了，为什么还要重新再开呢？五星同样可以开高端店。如果百思买重新再开，可能会出现第二次失败，而且对五星电器也未必是好事，这说明美国总部可能战略还是没有清晰，不知道该怎么在中国发展。
中国消费类电子产业链整合第一人李易对时代周报记者表示，百思买早点退出中国或许更好，即使现在倚重五星电器，但大势已去，早已错过了扩张的最佳时期，最后一定会被苏宁国美围剿，成为悲惨的“陪练”。而且即使百思买想在中国发展在线交易，也只是从线下打到线上，中国的电子商务也是赔本赚吆喝，百思买还是会遇到同样的困扰。
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