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平安投行逆势加薪:280人三地18团队 定位交易型投行

2013年01月07日00:19
来源:理财周报 作者:杨庆婉

  平安投行逆势加薪:280人三地18团队,新规质控专员A、B角,定位交易型投行

  新设综合开拓部发掘集团各渠道客户,以及技术支持委员会统筹IPO疑难杂症,增设质控专员

  2012年,对平安证券而言,既是分裂,亦是重整。

  前灵魂人物薛荣年离开前后引发重大的人

事动荡,累计41名平安保代陆续跟随投奔华林。曾经,平安证券锐意进取,却被质疑不断,继胜景山河之后又出现了万福生科。曾经,平安证券IPO排名连年第一、整体募资排名第六,如今IPO跌至第三、整体募资排名滑至12名。

  遭受外界诟病时,平安投行正悄然谋变,一场不为人知的调整正在展开。

  “我可以说,任何一个团队遇到这样的打击,都没办法迅速恢复元气。但在短短一年里,我们团队的恢复能力和执行力让人吃惊。”平安证券一位高管感慨。

  从平安集团空降而来的总经理助理周强担任救火的重任,他面临的是团队重振和秩序建立。

  这似乎是一场动及筋骨的整合大手术。

  逆势加薪至行业前25%留人

  尽管行业普遍降薪,但由于前期人员流失严重,平安证券逆势加薪留人。

  一个月前,平安证券总经理助理兼投行事业部负责人曾年生及4位保代离职,持续了一年多的平安保代集体迁移基本告终。算下来,跟随薛荣年投奔华林的保代累计有41人之多。

  “发生动荡,薪酬是其中一个主要问题。”平安证券总经理助理周强坦言,他于去年9月从平安集团回到了平安证券,分管投行业务。曾经作为保荐代表人的周强,戏称自己是“老革命遇到新问题”。

  周强说:“动荡给了我们机会,平安比其他券商更紧迫地考虑今后的路,方向和模式上都在发生变化。”

  事实上,平安现行的薪酬体系既不同于国信证券,也不同于中信证券。平安投行保留了项目提奖、年终利润奖和保代津贴。“项目提奖发挥前端主观积极性、狼性。后端有年终利润奖,利润为基础,有些人没做项目但挺努力的给予补一补,也鼓励中后台加入其中。”

  周强告诉记者,“我们找人力资源公司做了个检测,对比行业平均水平,投行项目提奖+年终利润奖+固定工资+津贴水平在行业前40%以内,保荐人薪酬在行业水平前25%以内。”

  流失了大半的保代之后,平安证券现在册的保代只有55人。周强介绍,2012年通过保荐代表人考试的21人中,已有6人马上可以注册。整个投行团队有280人,而在动荡前高峰期有300人左右。

  目前,平安证券的18个投行团队分布于北京、上海、深圳三地,每个区域有6-7个团队。周强明确表示,对团队有新的要求。“每个团队必须有自己的特点,要成为行业、区域、或某品种的专家。”

  他举例说,比如深圳某团队专注于TMT项目,在合规的原则下与研究所分享成果,在财务和法律技能之外,培养团队行业理解和认知能力。

  而像安徽、山东则做成农夫模式,团队长驻当地,甚至有些队员从当地招用。在一个地方深挖,政府、监管、税务工商、中介的资源必须做透,这样遇到项目攻关的时候所有的资源都用得上。

  “例如山东某市拟上市公司的资源是蛮雄厚的,看了100多家、重点跟进的40多家。”周强表示,而品种优势是指承做公司债、可转债等较强的团队。

  二次现场内核,30家公司重点督导

  团队稳定之后,平安需要面对的还有秩序的重建。过去两年,平安以创业板中小板项目连续摘下IPO桂冠,但快速发展的同时,随着而来的问题也开始显现。

  “胜景山河之后,集团要求我们提出一个监控体系优化方案,”周强向记者介绍,“配合证监局,在架构、制度上面进行了梳理。”

  另一个避不开的话题是万福生科,周强觉得:“平安是系统性造假的受害者,这是一个沉重的警示”。事后,上到董事长杨宇翔、下至项目保代都受到跟经济利益挂钩的处罚。

  “对此,平安第一时间成立由董事长挂帅的工作小组,首先忘掉责任认定,站在保护投资者利益、保护市场秩序的角度来处理事情。”周强透露,“目前跟监管层保持密切联系,每周向其汇报进展。并请了多家律所建立独立调查小组,核查整个过程,为后期处理提供建议。”

  实际上,在众多上市公司出现业绩变脸的情况下,投行的内核和风控一直被提起,几乎没有一家券商能够打保票。

  记者从周强办公室看到,平安证券2012年10月份刚成书的《2012年平安证券投资银行事业部制度和通知汇编》,其中多项通知涉及内核和风控。

  “证监会有一本红宝书,我们有黄宝书。”周强介绍,比如新规定了:“项目立项就有质控专员A、B角跟进,后面现场内核的时候已经比较了解情况。”

  另外,投行内核环节增加了初审会。常规的3-4个专员到现场内核之后,写报告就提交内核了,现在增加了全体质控部和风控部参加的初审会,避免内核专员有短板造成纰漏,有时还要进行第二次现场内核。

  周强提出U型管理论,“投行团队像八爪鱼伸出去,水平可能参差不齐,客户像赌大小,不能把选择抛给客户。因而在各区域设技术支持委员会,讨论重点问题,包括区域副总、团队长、保荐代表人大概十几个人组成,项目拿不准的问题就上平台讨论。”

  据了解,平安还专门在投行下设二级部门持续督导工作部,共有12个人,希望打破原来的项目情结,分三地专职化地做持续督导。不过,非重点问题保代可以授权但不能免责。

  “10月份我们主动启动自查,选取了30多个项目进行持续督导工作自查,重点是财务风险核查。同时,在会的26个项目也进行全面自查,分自查、质控部复核和整改三个阶段,查财务风险、工作底稿、尽调程序等。”周强告诉记者。

  打通平安集团链条,地毯式挖项目

  更为关键的是,平安投行业务结构和模式的重整。

  早在今年5月,平安就成立了秘密团队,称“综合开拓部”。“目前有十一二个人,这是投行的二级部门,这些人从产险、寿险、银行等渠道招聘过来,接受投行培训、管理、约束,又熟悉渠道,能在集团范围内寻找客户。”

  平安集团旗下资源甚多,但如何打通集团资源,避免用单一思维做投行,一直是受到质疑之处。

  “以前的综合开拓都是两层皮,股东或投行单方去推动,没有深度的合作。投行又非标准化的产品,需要深度的推介。”周强说,“怎么在不太熟悉的渠道做推介,以前成效不明显,每年仅有零星几单,银行、产险也不知道你要什么样的,就像盲人摸象,质量不高。而且没有机制、程序对接,渠道有客户也是认识谁找谁,单线联系,随意为之。”

  新成立的综拓部,通过跨墙的设置,负责把线索找出来,初步评估通过后再给到投行项目组,这样下来,信息变得更有效和针对性,产能和效率有了明显提升。

  周强形容,投行综拓部最开始的做法有点像沿街叫卖。“平安系统内的保险、银行的客户经理客户资源非常多,每到一个地方就把他们召集起来,开2-3场推介会,介绍投行产品的基本标准和优势。

  “推介覆盖了50个重点城市,开了130多场推介会,参与推介会的有2800个客户经理,这样近3000多个火种就播下去了,让他们知道有激励的,有专业团队跟进。”

  对此,平安已经看到了成效。“成立5个多月,综拓部产生300多个项目,评估之后有100个项目重点跟进,4个已经签约。预计明年覆盖全部有渠道的城市。”

  但同时,必须有健全的激励机制才能给足渠道客户经理动力。周强指出,“我们给产险、寿险的激励必须有吸引力,不是靠大组织去做,相反要重视基层和个人团队,有利益分成,希望推动各渠道总部同意超过一半的比例给到基层和个人。”

  挖角外资行,定位交易型投行

  除了内忧以外,外患也使平安投行重新调整了业务布局。

  如今837拟IPO公司堰塞湖情况,直接考验着平安证券原有的IPO为王模式。2012年,除了IPO以外,平安证券发债55单,增发2单,但没有斩获配股和可转债。

  原来平安投行做中小板、创业板的IPO有优势,但目前看,债融资、并购、中大型项目是未来的重点。

  周强向理财周报记者透露:“马上要成立一个创新投行部,隶属于大投行体系,与三大业务区域平行,并共用中后台。”

  “平安投行的未来定位是打造有鲜明特点、发挥驱动作用的交易型投行”,周强表示,“设创新投行部实行客户经理模式,跟踪客户后续大宗交易、避税减持、销售交易、资产管理、财富管理、产业并购等多样化需求。包括创新投资银行部在内的所有团队都要求树立这样的理念:要从项目为中心到以客户为中心,从生产线到产业链,实现运作模式的转变。”

  “再融资不看重写材料的能力,更看重资源,如果等到客户有再融资需求了再联系就晚了,整个行业的回头率(IPO、再融资选择同一家券商)只有20%不到。”周强表示:“对于再融资必须有不同的理念和运作模式,成立单独部门专职运作,产品线要更加完整。”

  周强说:“考虑人员的素质、结构、理念、文化,不像原来形成固化的模式和理念,陆续从大投行、外资行寻找人才,比如中金、中信等等。”

  “目前,创新投行部已经外聘了四五人,内部再进行调剂,初步设定十几二十人。”他进一步解释,“这些人更多是客户经理的模式,关注客户所有的需求,这些都要形成管理制度,规定每个月必须做什么事,去了以后谈什么,要达到什么目的,留痕记录下来。”

  周强表示,之所以从大投行找,是因为他们的客户经理意识比较好,善于了解客户的需求,然后再据此做相关的产品。

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