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(本文作者为TCL移动通信有限公司总经理)
伴随着TCL移动通信事业阶段性的成功，行业内外对我们的关注也越来越多，许多营销界的专家学者和新闻界的人士对TCL移动通信的成功也表示了极大的兴趣，同时也对TCL移动通信的营销战略进行了多角度研究。
有部分人士认为，TCL的传统优势是营销能力强，TCL移动通信的成功同样依赖于营销能力。对于此种说法我不能肤浅地予以赞同。我认为，TCL移动通信之所以能够在短短的几年里取得飞跃性的发展，我们的营销战略、战术的确有许多过人之处，但这并不是我们成功的唯一因素，我们的成功是企业对研发、制造、营销等价值链各个环节系统整合的成功。
企业是一个生态的、有机的、相互关联的系统。我经常和我的下属讲短木板理论，我们必须有特点、有长处、有优势，但决不能有明显的短木板。我学的是工科，当年在学校，正是系统论、信息论和控制论三论流行之时，对于系统论的认识我尤其有心得。如今管理企业，我感觉当年的心得现在派上了用场。如今的竞争日趋激烈，那种“一招鲜吃遍天”的做法是靠不住的，要想持续发展，就必须全面打造企业的系统竞争力。
任何一个企业的成功都离不开一个系统的整体运作，单一评价某一要素的效果都是片面的。商场如战场，我们进行的是系统战，是靠综合竞争力参与市场竞争。我们追求的不是单纯的销量或其他某些非关键指标的领先，这些并不能保证企业在残酷的竞争中胜出。我们所追求的是—全面营造从产业价值链上游到下游、系统的、综合的竞争力。
在营销方面，TCL移动通信同样也讲求策略的系统性。一个企业只有具备了系统而严密的营销策略体系，才能真正全面压制竞争对手，不给其喘息之机。
TCL移动通信营销策略的成功，首先应是战略上的成功。其次，在产品策略、渠道策略、品牌策略及价格策略等方面，我们通过一系列策略的系统组合去打击对手、占领市场。许多竞争对手在模仿我们，然而，这些竞争对手却往往模仿了TCL移动通信的形，却模仿不了TCL移动通信的神。这是为什么？因为TCL移动通信实施的是系统的策略，进行的是系统战，要想全方位模仿，难度必然很大。
TCL移动通信的营销竞争策略也不是仅仅停留在操作水平和运作水平上—停留在操作水平上的竞争是乏力的，要想成功只能寄希望于对手犯错误或对方主帅的能力不强，而且这种竞争最终只能导致行业无休止的价格战和企业的恶性循环。 TCL移动通信的营销策略一定要提升到战略的高度，以战略制胜，从而以压倒性的优势战胜竞争对手。
TCL移动通信的战略营销不同于以4P为核心理论的传统营销概念。
战略营销是把营销概念扩展到整个企业，并带来七个转变：以系统战略营销代替零散的营销战术；以体验营销代替服务营销；以品牌为中心的营销代替以产品为中心的营销；以整个价值链为激励体系的营销代替以价格为竞争导向的营销；以建设渠道战略合作伙伴关系代替以渠道、终端抢夺为主的营销；以整合传播为主的营销代替以造势、促销、广告为手段的营销；以企业全员营销代替以PDCA（计划、执行、控制、反馈）为主的营销。战略营销已成为TCL移动通信获取更高销售收入和利润、开发新品、实现企业扩张、开拓新市场的核心。
营销战略是营销战术的基础，而战略决策的核心是选择目标市场和进行市场定位。选择目标市场是确定产品和服务满足于哪一部分团体或个人的需要，而市场定位是满足目标顾客的需要。无论是目标市场的选择，还是市场定位的确定，都要清醒地认识到：任何一个品牌都不可能满足所有人的所有需要，也不可能满足所有人的一部分需要，也不可能满足一部分人的所有需要，而这一部分人的一部分需要应该成为一个具有发展前途的市场。
合纵连横 守正出奇
我认为，企业经营上升到一定的高度就必然上升到经营哲学的高度，在营销战略思想上更是如此。战略哲学是单纯的抽象体，但蕴含着无穷的智能。其本身是简单的，但如何在合适的时间、合适的地点进行策略上的展开，才是大智慧之所在。简言之，我认为TCL移动通信的战略营销思想可以概括为以下几条：
合纵连横。所谓的合纵连横，就是要善于整合各种社会资源为我所用，彻底摒弃那种埋头苦干、自力更生的狭隘的发展哲学，通过全方位整合上下游资源，与合作者共同发展壮大。
守正出奇。我一直强调TCL移动通信要坚持奇正结合，守正出奇，这样做往往能达到四两拨千斤的效果。
正：在渠道策略方面，是指我们自营网络的建设和发展，坚持正面战场作战；在产品策略方面，是指我们要上量的通路机型，继续弘扬钻石文化、宝石文化以及其他能满足中国人审美心理的文化。
奇：在渠道策略方面，是指有计划地开展侧翼战，TCL移动通信营销网络的侧冀对我们的营销工作起着辅助作用，在合作中要充分发挥其作用，要充分利用，并逐步使之转化为我们可以占有的资源。大客户的省级包销，不论是合资、参股，关键是要在合作过程中，达到扩展渠道的目的，也就是要做到1＋1＞2；在产品策略方面，是指做好利润机型、形象机型，坚持产品创新，产品要有特色，以精准的定位与竞争对手形成差异。
第一个营销思想：
打价值战，不打价格战
这一观点是我从产业的优势比较中得出的。我认为TCL手机打价值战是可行的。
和洋品牌进行价值竞争而非价格竞争，提供性能价格比更高的移动通信产品，是国产手机能够发展壮大的必由之路。但如何付诸实施呢？TCL移动通信可以依赖的是，进行科技创新和文化创新—在那些功能、外形有实力的产品上增加油画、宝石、镀金等具有中国特色的文化、美学附加值。
根据心理学家马斯洛的五个层次说，我认为TCL手机应该围绕“顾客”这一核心，从三个层次进行产品价值创新：
第一是物质层次，满足顾客的物质需求。比如消费者买一个手机就送他一个非常漂亮的大礼包，其中包括耳机、皮套等，很实惠，让消费者的物质需求得到最大限度的满足。逢年过节TCL移动通信都会开展各种各样的促销和展示活动，让消费者充分了解TCL手机。
第二个层次是使消费者的精神、文化品位需求得到满足。让消费者为了某种特殊的喜好而各取所需，选择TCL的某一款手机产品，这是我们引导消费的第二个层次。手机的基本功能大家都一样，可以通话，有电话簿，可以收发中文短信息，等等。但是为了体现出使用者的个性和品位，我们必须在产品上下工夫，提升产品的文化品位。
第三是精神、灵性的层次，把产品、促销等工作做到消费者的灵魂深处，给消费者建立一个精神家园。这个精神家园的核心是：国产手机第一品牌，成功、尊严、荣耀、吉祥和时尚。中国普通大众的心里，都有一种追求安宁、幸福和吉祥的美好愿望。我们可以从这里着眼，比如说，在8688显示屏上添加一个夜光显示膜，有多种变幻的图像，正面看是一个图形，侧面看就像一个佛像，满足了使用者追求安宁、吉祥的心理。
第二个营销思想：
利益链不断，市场营销不败
从上游到下游，价值链的每一个环节都是要盈利的。因此我向来强调“利益链不断、市场营销不败”的观点。TCL移动通信要保证经销商的合理利润空间，让经销商有很高的积极性来推销我们的产品，并且，我们的新产品推出得越多，我们的产品卖出得越快，经销商的利润就越高，积极性就越大，这就是成长的利益链。只要保证了利益链持续健康地运行，厂家就会立于不败之地。
1．积极的产品创新
TCL手机要在市场上站稳脚跟，就必须开发能不断满足顾客需求的产品。创新是企业家精神的表现。在进入知识经济时代的今天，创新的作用更是无可替代的。
创新：一方面是指超越国外产品，另一方面是指超越国内产品。
创新的策略：快节奏，多样化，使得竞争对手永远无法赶上我们创新的步伐。
一个公司的产品相对于竞争对手的产品如果没有创新，就会导致产品差异化不明显，同质化严重，从而引发价格战，最终的结果是两败俱伤。
在以往的发展中，我们公司的工业设计创新、文化创新提升了TCL手机的形象，我们要继续扩大与拓展这些优势与能力。
我们是一个崇尚打价值战、不打价格战的企业，我认为价值的维系更多地依赖于创新。
2．及时的产品更新
产品的市场营销，正如同生物界有生有死的历程一样，其在市场的升与降也有相似的规律性。企业将产品投放市场，总希望其不断成长，并维持较长时间的繁荣，获得丰厚的利润。但是经久不衰的产品太少了，绝大多数产品，特别是电子产品，都只能经历一个或短或长的甜蜜岁月，之后是逐步走向衰亡。而且手机产品的生命周期越来越短，现在一款手机的生命周期只有8个月左右，甚至更短。因此，企业必须要有超前意识和创新意识，不断对产品进行更新换代，才能使企业保持旺盛的生命力！
3．在较窄的阵地上与对手作战
战略上可以藐视敌人，但在战术上绝对要高度重视敌人。虽然摩托罗拉、爱立信退步于一时，但从系统总量上来看，它们仍然是巨无霸，其资金、研发实力雄厚，品牌形象深入人心，我们从一开始就是在与“狼”共舞。在世界经济一体化的推动下，市场只会是最优秀企业的天下、强者的天下。企业之间的竞争始终都是“狭路相逢”。
TCL999D是我们第一款拥有自主知识产权的手机产品，在此基础上，我们又研制出8系列产品，并迅速热销于市场。这个时候就有很多专家学者出谋划策，主张我们延伸产品线。但我并不完全认同他们的想法—他们忽略了当时TCL移动通信与竞争对手的实力对比，以及我们所处的挑战者位置。多产品线的策略对于摩托罗拉、诺基亚等巨头可能是合适的，是好的竞争策略。但对于当时的TCL移动通信来说却并不合适，我们还不具备那样的实力。
我认为，TCL手机对付洋品牌的这场进攻战，一定要立足于差异化、定位追赶的产品策略，立足于挑战者角色，在较窄的阵地上与对手作战，在对方的腹地撕开一道口子，然后再去谋求扩大战果。正如军事学家克劳塞维茨在《战争论》中所说的那样：“如果无法获得绝对的优势，你必须灵活运用你现有的力量，在决定性的地点创造相对优势。”作为一个企业的领导者，在运用某些策略之前，你一定要反复问自己，看看自己在市场中占据什么位置，知己知彼，方能百战百胜。
第三个营销思想：
合纵连横，深度分销
希腊神话中有一个叫阿喀琉斯的英雄，他除了脚踝之外周身刀枪不入。后来，帕里斯以暗箭刺中了他的脚踝而将其杀害。
任何有实力的企业都存在弱点，就看你能不能找到并加以利用。摩托罗拉、诺基亚同样存在组织系统上的弱点。2001年在8系列产品中的一款机型包销过程中，我发现了它们的致命弱点—洋品牌的市场渠道不够深入，渠道利润低下，经销商的积极性、忠诚度低，它们大都采取高空放货的方式。高空放货在产品资源紧缺时一度具有吸引力，但是这种方式没有渗透到省级区域市场终端，当国产手机进入市场之后，它们在区域市场的弱势和局限性就更加暴露出来，原已形成的或松散或紧密的经销商联盟正处于瓦解阶段。这是国产手机在渠道上战胜洋品牌的机会。谁先把握先机，谁就能先胜出。
在TCL移动通信发展的早期，我提出“匕首＋长枪”的思路。TCL销售的特点是贴近终端、出手快。但是在TCL手机的销售中，根据我们现有的人力和物力，以及我们当时所处的发展阶段，肯定要动用社会资源，动用经销商的力量。如何巧妙运用各方资源，如何铺货，又如何促销呢？合纵连横成为对这个问题的最佳回答。我们的解决方案是成立金钻伙伴俱乐部。合纵连横思想的本质是将社会上的商业资本引入生产资本，将成熟的销售渠道纳入TCL手机营销体系，使厂商之间联合互动，共担风险，共享利益。
深度分销的战略思想强调了渠道的速度和纵向实现产品销售的能力，以保证渠道的顺畅有序。多种营销模式共存将是TCL移动通信进一步贯彻合纵连横、深度分销思想的尝试。
在金钻伙伴俱乐部的成长过程中，我们相继尝试了如下合作方式：
1.“三通道、四平台”的形成
成立金钻伙伴俱乐部体系之后，TCL移动通信就在全国建立起与自营网络紧密配合的另一张网，也就是金钻网。自营网络相当于野战正规军，金钻网络相当于地方武装部队，二者相辅相成，同时又有着明确的分工。自营网络帮助经销商管理市场，承担起推广、销售、信息、管理四种职能，而把物流、资金流、服务流全部交给经销商，形成了“三通道、四平台”的全新做法。这种模式是以沟通、协作、双赢为出发点，以顾问式营销为导向建立起来的关系型营销渠道。
2.专卖店五位一体
终端，是企业产品最终面向顾客的窗口。终端好比是我们渠道建设的“最后一公里”，这“最后一公里”的成败，直接关乎到我们在前面投入的产出。在终端精耕细作，是TCL移动通信一贯的指导思想。
受本田轿车四位一体店建设的启发，我提出建立TCL五位一体专卖店，即集销售、推广、服务、信息反馈、培训为一体。后来这一构想被扩充为专卖店体系，包括专卖店、形象店、专卖区、专柜建设。TCL手机也成为市场上除了摩托罗拉、诺基亚等厂家外为数不多的拥有专卖店的手机品牌，创国产品牌之先河。前面提到的金钻体系在TCL移动通信的专卖店建设中起到了重要的作用。金钻体系与专卖店体系相互对应——全国金钻建立专卖店，省级金钻建立专卖店或形象店，地级金钻建立形象店或专卖区，核心售点建立专柜，形成了一套因地制宜、灵活适用的终端建设系统，完善了TCL手机销售的终端网络。
3.超级大终端
假如你在2001年春节前去过成都市太深南路通讯市场，一定还会对当时整条街上铺天盖地的TCL手机广告有深刻印象。这是TCL移动通信在当时发动的“超级大终端”拦截战。这样声势浩大的大终端拦截战在当时全国的不少城市都曾打响。有些厂家一谈到终端，就以为是零售店，但这只是狭义的终端概念，“大终端”是指公交车身、户外路牌、候车亭、墙体等综合性的广告发布。由于很多消费者在购买手机前已经受到广告的影响，所以他们到了售点后这一影响就会发挥作用，由此可见大终端建设的重要性。
4．百家金钻联盟
为了更好的整合社会推广资源，弥补分公司在发展初期市场推广能力的不足，我们成立了全国“百家金钻广告联盟”。此举轰动了整个广告界，还从来没有哪一个厂家能整合起全国100家优秀的广告公司为其服务。这为我们后来各项活动的实施提供了坚强的保障。
5．抢占终端，推出“金钻专卖连锁”计划
2002年10月18日，深圳华强北路TCL手机专卖店举行了热热闹闹的剪彩仪式。短短一个月的时间，TCL移动通信在鹏城各大手机销售的黄金要地安插下了40面这样的“红旗”。当天，TCL移动通信在深圳召开了广东省经销商会议，并正式宣布启动广东金钻专卖连锁网络建设计划，而且将迅速推广到全国。
这一举措拉开了国产品牌手机市场争夺战从游击转向阵地战的序幕，并开创了手机业内厂商联手共同打造新型通路业态模式的合作多赢新局面。这是TCL移动通信的又一个创举。
6．建立红色根据地
红色根据地大家都听说过。星星之火，可以燎原，老一辈革命家们正是从井冈山走到延安，走到西柏坡，最终走进了北京城，夺取了一个又一个胜利。
我觉得这种思路同样适合TCL手机的发展。市场销售就好像勘探矿产一样，企业一定要善于发现市场金矿，并且在金矿中采矿！这类“金矿”就是我们要大力开辟的“红色根据地”。在战场选择上，我们在全国确定了10个重点省份，每个省列出重点地、市，每个地、市列出重点市场，重点市场列出重点售点，然后予以重点关注、重点投入、重点进攻、重点突破，建立“红色根据地”。
从操作效果上看，在重点省份加大投入，促进了“金矿”市场的良性发展，通过“金矿”市场的优势客户带动了全国的客户
几年来的风风雨雨，TCL移动通信和经销商一起壮大、发展。在这一过程中有很多实践的经验和实战的体会，我一直把这些看作我们以后冲浪市场的宝贵财富。我相当清楚，我们未来变革的方向就是：朝着同一个目标，把上下游资源整合在一起，构成我们的系统竞争力！
