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“全世界的全球化受挫者，联合起来！”--全球化的天花板，是后发展国家商界领袖的共同难题。《中国企业家》杂志邀请亚洲、拉美国家数十位商界巨头，会聚2004中国企业领袖年会，与500名中国本土企业领袖共同探讨商业与环境难题。搜狐财经媒体联盟现场连线报道。下面是毕博管理咨询公司大中国区董事总经理陈荣祥的精彩发言：
各位来宾早上好！首先非常感谢中国企业家给我们提供这么一个平台，我们今天在这里探讨跨国公司在中国整合。从中国开放的历史来讲已经有二十年，我觉得跨国公司对中国的理解是逐步间渐进的，但是每家公司在中国所走过的历程应该说是差别很大，他们的收获也是有很大的差异。从这里面来看，我想举几个例子，最后总结一下这些跨国公司在中国应该吸取哪些教训，我们对他们有什么建议。从这儿来看，如果跨国公司做的不好，就是缺乏对中国的理解，对中国国情文化的理解，也照搬全球整个运行模式到中国来，没有几个历史，像汉高这些公司，或者是很多咨询公司，他们基本上就是克隆自己在全球一贯的经营模式，或者是套用海外惯性的模式来生搬硬套，从来没有考虑过中国整个市场的特殊性。而且，从来没有建立起在中国市场的特色，结果就做的很的差，没有太大活力。做的好的跨国公司，像宝洁、联合利华，他们在经销本地化做得很好。像宝洁和联合利华名下的品牌应该说渗透了整个领域，包括区域的，全国的，产品知名度对消费者产生非常大的影响。
第二个案例就是说很多企业并没有很好认真对待这个市场，对待竞争对手。最显然的一个例子，像意大利帕玛拉特这家公司，整个市场投入费用非常之低。所以，对于原来自己在国外品牌知名度，他们过于自信，以为到中国来不用做就可以打开知名度，结果是失败了。像惠而普想最快获得和的公司的经营权，而且非常急于建设自己的销售网络，导致他们低估了家电市场的竞争对手，做的不好。像汉高这种公司，它是过分的清高，对区域品牌投入不是很大，结果导致了在中国市场一直没有很好的发展。但是，像宝洁很早就对本地经销商提出很多促进他们发展的各种各样的计划，很早就提出宝洁分销商2005年计划，所以建立了整个非常好的，非常有效率的分销体系。我举一个极端的例子，在经营界里面也有一家主要侧重于战略的公司，在运营上完全按照海外模式在海外推进，结果导致他们对客户的服务也受到影响。像康佳这种公司，曾经提出要消除整个销售网络在乡村的空白点，这样的话康佳很快就推进这个计划，导致整个管理中心下移，这样造成整个生产、营销脱节，而且成本极具膨胀，同时发现农村市场并没有那么，就造成康佳在整个家电市场做的不如人意。所以说，我们对于跨国公司在中国发展有这样几个看法，第一，是一定要尊重中国的国情，尊重中国这个社会，尊重中国地域的差别，因为中国市场文化、地域差别还是很大的，所以要抱着学习的心态来中国才能做好。第二，中国市场一定要用长远的眼光来看，不要以为在中国赚钱很容易，不要过于急躁。第三，一定要学习在中国整个商业上的运营，中国的运营模式跟其它地方都不太一样。
最后，我是有这么几个看法，在中国当地跟很多竞争对手进行竞争，所以你一定要提供能够满足中国消费者消费特点的消费产品。比如是做汽车，现代的卢总也在，我们可以问他一下做的这么好的原因是什么。当然，我也可以举一些做的不好的车厂，比如说宝马3系在德国卖的很好，但是在中国卖的不是很好，用中国人的话就是说宝马车应该是很大的，但是3系车很小，所以就卖的不是很好。在看通用和大众，大众进入中国时间比中国早，但是通用在中国的本地化做的非常好，他们连通用中国自己原来投资的这些产业，都完全注入到上海通用去，所以这里面本地化做的好，对中国市场把握的好，很少犯错误，所以通用在2004年前六个月销售总额在中国还一直是第一名，这个我觉得是适度的本地化要非常注意的。另外一点，要注意利用中国的优势，不要把中国业务看成是全球业务孤立的一面，应该让中国业务和全球业务融合整个跨国公司体系去，这里面包括在中国以外，利用原来的优势在中国竞争。同时，也利用自己在中国的优势，在全球范围内进行竞争，不要把中国业务当成孤立的。同时，要注意什么呢？中国这些跨国公司，母公司对于子公司的控制要适度，不能过于太多的，远程的进行遥控。我们今天在座有很多跨国公司企业领袖，我们也可以问一下，他们对跨国公司总部跟中国这边区域总部是怎么协调的。
（ 责任编辑：铭心 ）
