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2004年12月18日，2004年中国营销盛典隆重举行。营销盛典是中国地区最具规模的年度营销盛会。每届都吸引了全国各地数百名专家及企业领导参会。并且越来越多的新兴企业和跨国公司踊跃参加大会，积极参与评奖、颁奖、新闻发布、论坛等各项活动。搜狐财经对本次活动进行现场独家报道。
彭剑锋：
大家下午好！今天非常高兴内再次有机会参加2004年营销盛典，每年所讲的主题都是每一年营销重大事件，以及营销发展趋势。那么，我想今天选一个稍微小一点的题目，大家知道企业就是经营两个东西，一个是经营客户，一个是如何经营人才。一个如何争夺客户，争夺市场，但是争夺客户，争夺市场，最终还是要靠人。我们说企业营销网络建设的核心，还在于队伍的建设，还在于人才建设。所以，我想利用下午这点时间谈一下中国营销体系，人力资源管理问题，尤其是我最近到一些企业去，感受到目前中国很的企业市场规模占到了很大的份额，企业这种成长速度非常快。但是，大家都普遍面临一个问题，就是人才跟不上，能力跟不上。我们现在大家都在谈企业品牌运作，企业整合营销，基于客户市场化，一体化运作。但是，这些新的营销形态背后，都是需要以能力为基础，以人才为基础。如果我们的人才跟不上，如果我们队伍跟不上，那么我们所提出的这些营销创新的这种策略，都很难实现。那么，最近我到很多企业去，也感受到目前我们企业营销队伍面临很多问题。第一个问题，就是现在很多企业营销队伍创业激情衰减，变革创新动力不足，这也是现在很多成功企业所面临的问题。那么，这些问题主要体现在几个方面。第一个方面，就是现在营销人员出现疲劳综合症与心态老化。大家知道营销队伍和研发队伍以及生产队伍来讲是充满激情，不知疲倦，一天到晚都是在市场上面奔波。但是，在最近跟很多营销骨干，营销经理谈的时候，大家都普遍营销人员普遍出现疲劳综合症，大家觉得很累，再像过去那样一天到晚往市场跑已经疲了。另外，营销人员年龄比较年轻，心态相对比较老化。第二个方面，营销人员自我保护意识在增加，但是团队协作与合作的效率相对而言是低的。也就是说，个体能力都很强，但是一涉及到团队的协作与合作，整体效率都低。第三个方面，目前很多企业都在推荐营销变革与创新，但是员工对于变革相对来说比较陌生，尤其在我们现在很多成功的企业大家不愿意变革，而且对公司所提出营销体系系统变革与创新，往往显得迟疑，而不愿意跟进。所以，现在很多企业都在做营销组织再造，流程再造，但是深层次的，员工的行为方式，思维方式，并没有得到相应的这种改变。我们说一个企业组织再造，流程再造，变革核心是人的思维方式，人的行为方式，人的能力跟进。那么，这一点相对于我们现在营销组织变革来讲，人的这种变革相对来讲是滞后的。第四个方面，企业规模一大以后，过去在创业时期或者是在高速成长时期，在市场机会主义调节下，大家都是在讲业绩。但是，企业一大以后，大家觉得现在从讲业绩到讲政治，也是营销人员更多关注点是看领导颜色行事，怎么伺候领导，而且营销队伍一大以后，往往把营销经理都称为老大、老二、老三。所以，现在营销队伍成为逐渐很多企业营销团队，成为一种政治化的组织。企业内部的职位晋升不靠业绩，而是靠人迹关系。那么，这也是目前应该说营销队伍所面临的第一个问题，我先把问题点出来。
第二个问题，大家普遍觉得从事营销工作没有什么前途，前途不大。体现在第一个事业追求封顶，发展空间受限，主要体现在以下几个方面。一个是营销人员觉得事业前景迷茫，缺乏使命感与责任感，尤其是很多营销人员漂泊在外，归宿感，忠诚度不高，体现在很多企业核心人才流动频繁。我们最近在一些企业做了大量的问卷调查，在各类人员之中流动性，忠诚最差的是营销人员。第二个很多企业现在都在扁平化，但是扁平化过程我们说它所带来的问题就是职位减少，按道理组织在押所片平化的同时，它一定要开放职业通道但是，由于我们组织扁平化，压缩了，但是我们职业通道没有开放。那么就使得营销人员发展空间受限，同时由于我们整个企业还是官本位认知系统，使得官位越来越少，职业通道狭小前提条件下，使得营销人员的职业前景是暗淡的。第三个为什么说事业发展空间受限呢？现在很多企业都在进行区域化的市场管理，以及营销的精耕细作。区域化市场管理与营销精耕细作也导致了另外一个问题，就是很多营销人员长期待在一个区域，服务于同一客户，所以很多营销人员觉得长期待在一个地方，最后接触疲劳，成为土猪。好象我们做营销一样，长期待上半年，一个月，长期追踪一个客户，长期服务于一个客户，最后自己变成跟企业员工一样的德行，成为土猪。第四个很多企业进入高速成长以后，取得领先地位以后，企业发展进入到新的平稳期。那么，很多企业新的利润增长点处于培训阶段，那么由于牵引不足导致很多营销人员缺乏过去完全靠新市场，新产品的开拓所带来的刺激，所带来事业发展空间。所以，大家觉得现在发展空间也是受限制的。
第三个问题，随着企业规模越来越大，个人发展与组织的发展矛盾是加剧的，个人的创新难以形成组织的创新能力。那么，过去很多营销人员都是来自于一匹匹北方的狼，个人能力很强，但是个人单打独斗的习性与现在整体营销能力提高，我们说基于客户价值的一体化运作，基于价值链整合，等等这些东西都需要研产销之间，需要营销团队之间加强协同，加强团队建设。但是，营销人员各种各样的习性，又导致跟团队建设需求相矛盾。第二个营销人商业伦理精神的贫乏与诚信营销的缺乏，再加上过去在长期市场营销，要强化职业规范，强化诚信营销，必然带来矛盾。个人自由主义，自主性，与组织对人的要求出现矛盾。第三个就是领导核心官僚化，现在很多企业随着营销定位在企业当中越来越高，很多领导出现官僚化倾向，使得个人目标与组织目标相对而言是矛盾的。由于我们整个考核指标体系，大概一个公司总体的战略，长期发展战略是脱节的。这就导致营销的绩效目标跟公司整体战略目标有时候是脱节，个人目标跟公司整体营销战略目标也是脱节的。第五个就是内部沟通不畅，在营销组织来讲，我们现在知识、经验难以共享，组织内部协同困难，行为难以一致化，难以一体化。也就是说，产品一体化，企业营销一体化，是来源于人的行为的一体化。那么，这一点缺少人的行为的这种支持。那么，这是第三个方面，现代营销所面临的问题。
第四个问题，营销领导力不足，营销经理职业化能力缺乏。这一点来讲就是我们现在中国企业最缺的，就是高层营销总监或者是营销总监。从过去来讲我们的营销经理，尤其我们营销总监，过去做业务出身，就是大业务员，习惯于做事，不懂得如何带队伍，不懂得如何从事无巨细的事物性工作当中解脱出来。所以，我们说三流管理者是干事，二流管理者是带人做事，一流管理者让人做事，超一流管理者让人思考。那么，实际上这说明东西呢？也就是说我们现在绝大多数营销总监还是处于三流管理者，热衷于管事，热衷于抓具体权利，不懂得如何去放权，不懂得如何去带队伍。所以，这样就导致个人业务能力太强，个人太强势，导致整个团队业绩反倒是下降的。所以，有人开玩笑从三流管理者，比如说有时候你个人能力太强势，如果不懂得带队伍的话，你整个团队业绩不一定好，有人说像朱容基，个人能力是非常强的，也有人格魅力，但是管事太多，有时候未必出好效果。李鹏有时候看上去不太懂，但是让人干事。真正一流管理者是邓小平同志，跑深圳画一个圈，一个一国两制解决了香港、澳门的问题。打牌可以在当中发现人才，所以这个是抓的是观念，抓的是思维方式，这是真正超一流管理者。我们现在很多营销经理还是习惯于做事，不懂得如何带队伍。另外一个中国企业营销所面临一个很大的问题，我们现在都在强化叫做总部的营销战略管理能力，总部专业化职能管理能力，但是由于我们整个薪酬体系，我们待遇体系没有支撑最优秀的人待在总部，最优秀的人往往在一线，那么就导致能力弱的人指挥一线打仗，出现总部高层管理人员阶层平庸化，高层次管理人员严重短缺。所以，就导致总部那些人没有能力，没有专业化素养，最后靠职权管一线。那么，这就导致这些总部人员在玩权术。所以，使得一线的人，总部职能管理能力越强，总部觉得对这个约束越大。另外就是领导核心的官僚化，我刚才讲到员工行为的政治化，管理阶层对权利的略多于追求。也就是说，由于不是凭能力、智慧吃饭，王是评职位吃饭，这就导致总部管理阶层对权利的掠夺与追求。但是，不承担责任与能力。由于我们背后，我们在权利跟利益背后，没有建立责任和能力系统，这就导致在营销体系同样也出现这样的现象，你给他什么官都敢当，给什么权利都敢要，这导致人们追求权利和职位。但是，由于背后没有责任系统和能力系统，如果建立的责任系统和能力系统，给你这个权未必敢要。我们现在很多企业都在强化专业化的管理，但是专业化管理同时带来管理职务过渡膨胀，很多阶级为管理而管理，相互制造工作，臃肿的层级和部门设计，使得一线营销团队，往往是总部应付各种会议与报表。我带深圳一家企业去调查的时候，深圳这个企业前年销售收入是七亿，但是总部养了多少人呢？总部养了380多人，其中有市场管理总部，有68人，后来我问他们市场老总，我说我到一线去的时候，很多一线人反映，你们这帮人天天在总部制造工作，在约束一线员工的主动性和创新性。后来，他们营销总监说彭老师我们也很忙，我们也很累，也很辛苦，68人还不够，我们现在没有星期六、星期天。我说你给我回答两个问题。第一，你的客户是谁。第二，你创造了什么价值。开始他们很不服气，过了一个礼拜之后他们老总找我，我们这个礼拜专门研究我们营销管理总部在干什么，我们客户是谁，我们创造什么价值。最后弄明白了我们这个部门上午是处理别的部门给我们制造麻烦，九大管理中心互相制造会议。到了下午，我们就琢磨怎么给别人制造麻烦。所以，相互提供就业岗位，相互提供就业机会。管理的同时没有带来效率，没有执行力。那么，这是应该说我们所面临的第四个问题。
第五个问题冗员与人才短缺并存，新老创业者、空降部队与地面部队难以融合。比如客户经理人才，营销领导人才，这些人才是严重短缺的。但是，另一方面来讲大量不创造业绩的，这些人才又沉淀在企业队伍，企业又找不到一种退出机制，人才又退出沉淀老化。所以，这就面临着如何来处理新老创业者的矛盾，如何建立营销人员的退出机制。我们过去应该说营销人员退出是自动退出，很多人干不好，就随时走人但是，现在来讲，从人力资源管理角度来讲，我们说人才是选用流出。我们过去比较注重怎么用人，留住人，但是恰恰忽视了一头一尾，如何选人，如何解决人才退出机制问题。所以，这个可能跟我们思维方式是相关的。我们有时候是比较注重吃，不太注重拉。所以，我几次都讲到北京市今年三月份有一个人大代表专门给北京市领导写了一个意见，说最近发现北京市修了很多五星级厕所，认为这是腐败，不符合勤俭奥运精神，所以最后做出决议北京市一律不许修五星级厕所。拉是非常重要的，人为什么得病？就是因为排泄系统不行，就是因为排泄不畅导致毒素留在体内，使得人得病。但是，我们人力资源管理来讲也是这样的，没有建立一个真正的营销人才退出机制，所以很多沉淀人才，不创造价值的人才，没有办法退出去，尤其是老的创业者占据企业重要的岗位。但是，又不创造价值。那么，如何解决他们退出问题，并不是一脚踹出企业，或者是通过刚性裁员的方式，这些会失去企业公信力。那么，如果解决出路问题？比如通过内部创业制度，通过资源离职计划等一系列机制，解决营销人员的问题，来使得我们整个营销队伍解决了出的问题，就能够进，使得整个企业跟外部劳动力市场之间能够是有机的协同。另外空降部队与地面部队有矛盾，我们很多老板引进了职业经理人，引进了很多所谓职业化的营销经理。但是，现在所面临的问题，就是很多老板引进营销经理的时候往往是用人投机心态，一方面对营销经理的期望值太高，用人又是短期行为，最后发现短期内发挥不出作用，解决不了我的市场问题，马上就撵走。作为职业化营销经理进入企业以后，往往角色错位，老是觉得把外资企业，把其它企业一些最新的营销手法，营销的管理搬到这个企业来，往往是不能针对企业发展阶段，本身的文化特点以及产品特征，采用适合这个企业的营销策略与营销手法。所以，往往是站在一个自我的角度，就是我到这个企业练一把，我成就这个企业。所以，本身它的思维方式就存在问题，不能真正站在企业角度思考问题。所以，这个就导致我们现在用人上投机心态，以及职业经理人角度倾斜。所以，最后导致企业往往引进职业经理人，现在都出现失败，这就是像广东一家企业所讲的，请人来哭没有眼泪，就是广东有一种习俗，就是死了人以后，要请一些职业高手来哭，哭的混天昏地，最后偷偷一看这些家伙边哭边乐，这就是所谓的请人来哭没有眼泪，这就是现在很多创新企业家感到的苦恼。如何解决空降部队与地面部队的矛盾，应该说也是我们现在营销里面所面临的核心问题。另外，如何解决空降部队与地面部队双方之间，我们现在很多企业都是采用双轨制，新人新办法，老人老办法，新人新办法，老人老办法，必然导致两支部队之间天然形成两种不同队伍。那么，就必然导致他们双方之间的对立，所以我认为单一采用双轨制，尤其是在价格评价，价值分配体系上，一定要走单轨制，绝对不能走双轨制。这是我们讲到的，目前来讲在营销上所面临的一些问题。
那么，针对这些问题，如何来解决呢？我认为中国营销队伍，实际上要实现三个转型。第一个转型，我们说如何把个体思维转到组织思维。第二个转型，如何将个人能力转化承租之的能力。第三个，如何将个体的理性与激情转化为组织的理性与激情。第四个，如何将个体的创新转化为组织的系统创新。这里面讲的是如果从个体转化成组织，中国营销进入到组织，整体、系统的竞争阶段。那么，组织整体的竞争，系统的竞争，包括企业系统的变革，都需要我们将个体思维转化成组织思维，将个人能力如何转化成组织能力，将个体创新转化成组织系统创新。那么，如何来实现这四个转化呢？我认为最关键还是在于机制和文化。
那么，出路在什么地方？我认为首先要进行营销系统文化建设与人力资源机制与制度的变革与创新。那么，这里面主要包括几点。第一个，要进行营销理念的系统整合与管理，要进行营销队伍的文化建设，尤其是要通过文化建设，将时髦的营销理念真正落实到制度建设，流程建设过程之中。我们刚才说营销是业绩导向，业绩文化，这个没有错误。但是，有时候靠业绩解决不了员工个人目的跟企业目标相结合的问题。最近我到一个大型国有企业做咨询的时候，我这个项目没有做完，对方项目经理就提前把钱给我，后来我就问我说项目没有做完，你怎么把钱给我了，他说彭老师我们最近请麦肯锡做了基于流程的KPI考评体系，这个重要的就是项目预算完成率，你把钱提前拿总，在流程上算是我提前完成了这个项目，我这个季度奖金就可以拿到了，所以您帮忙把钱先拿走。所以，考核指标没有文化的牵引就会走偏。我们过去坐飞机，为什么从北京坐到广东，同样的航空公司，同样的机型，有的飞机快，有的飞机慢。后来，我们一直不理解，同样的距离，同样的飞机，为什么飞的有快，有慢呢？后来看了民航日报有一个报道，是因为各个航空公司考核指标不一样，有的航空公司考核飞行员在空中飞行的时间，有的航空公司考核飞行员飞行距离，凡是考飞行时间都慢一点，在空中多待一会儿。人的考核指标定下来，自己可以有一些定位，人往往是这样的。那么，要解决个人目标跟企业目标结合的问题，还是靠文化。所以，我们说文化建设是营销队伍真正整体能力提高很重要的一个关键，尤其是营销人员长期在外地，企业的理念如何通过文化建设，能够传递到员工身上，如何使得我们的员工具有成就感，干工作觉得可以把个人的目标跟企业的目标结合在一起。那么，这一点应该说在营销队伍的文化建设，是整个企业文化建设的一个死角，也是一个空白。所以我最近这一、两年也是致力于如何通过文化建设强调队伍建设，尤其把文化理念落实到制度建设，流程建设，尤其是把一些具体的在营销上的一些行为规范，操作手法跟企业的文化理念，也就是把文化理念转化成一些具体的操作规范，操作行为，操作的这种标准，员工天天这么做，反复做，把最简单的东西不断反复，最后变成一种习性，最后变成一种新的习性。因为我们过去中国营销人员在过去那种机会主义市场条件下已经养成了很多一些不良习性，那么这种不良习性的改变是一种长期的过程，需要靠文化和制度建设，新的制度建设，流程建设去强化它，去改造它。如果只是谈理念的话，你永远不可能解决它的行为方式。所以，把一种营销理念落实到制度建设，流程建设过程当中，尤其是落实到员工基本行为规范上。所以，我们去年给山西做的文化，很重要的一条就是把山西的文化理念落实到所有的操作细节上，使得每个理念都有操作细节，都有操作流程，都有操作规范。员工这么做变成一种习性，这样可以减少内部交易成本。我们现在往往谈精细化，为什么执行力不足，精细化不够？就是员工习性改变不了，员工做事精细化习性，比如说过去一个市场就是粗放的市场，已经在粗放市场过程当中形成了一种粗放式的行为方式，你要把它转化成一种精细化，这种转化是非常难的，它需要靠文化，强力的去推动。那么，文化又是虚的，必须靠制度建设，流程建设，也就是说首先这就涉及到营销来讲要重建营销整个理念体系，整个规则体系，而且把规则体系通过制度流程，通过行为规范给它强化。最后，让员工变成一种行为方式。那么，从这一点来讲，我认为是我们现在营销理念系统整合与管理，应该作为营销队伍建设一个核心的内容。
第二个就是我们所讲的营销人力资源系统创新问题，那么这种系统创新我认为体现在几个方面。第一个方面，建立分层分类的人力资源系统和多样化的营销人力资源雇佣模式。我们过去很多企业没有建立分层分类的营销人力资源系统，所有人都是一套考核体系，实际上人力资源管理已经过渡了建立分层分类的人力资源系统，对于一个企业来讲对于不同类型人才，即便对于营销人才，不同营销人太固有模式不一样。有些人才跟核心人才建立长期合作伙伴关系，有些人才干什么活拿多少钱，有些人才的待遇完全是本地化，有些人才是人力资源外包。一个企业在人力资源雇佣模式上是多元化了，现在也是要建立分层分的人力资源系统，同时构建营销人员管理平台，我们现在很多营销组织没有人力资源的专员，也没有人力资源组织系统。那么，这就使得营销人力资源没有落脚点，也没有组织支撑，营销队伍建设没有组织保障。像深圳华为公司，他们最早就建立了营销人力资源委员会，使得各级营销经理，各级管理者能够随时研究一个企业营销人力资源战略，让各层管理者来关注员工的队伍问题，员工的队伍建设问题。比如华为专门成立了营销人员培训中心，客户培训中心等等。所以，它完全是分层分类的。那么，它通过建立这种组织体系来讲，就可以保证营销的人力资源真正的能够得到落实。但是，由于我们员工一系列问题没有专业化营销人才，也没有组织做保证，所以往往人力资源理念就没有组织保证。要依据企业战略与营销战略确定企业营销核心人才及营销人员的核心专长与技能，要制定营销核心人才的队伍规划。那么，我们现在营销队伍建设关键在于抓核心人才，也就是20％的人才带动80％的人才。那么，这就涉及到营销核心人才的界定，比如说什么是属于营销核心人才，品牌运作人才，市场管理人才，市场策划人才，价格管理人才，是不是核心人才？那么，哪一类，终端促销员是不是属于我们核心人才，这样依据我们企业战略，依据企业本身核心竞争力要求确定核心人才。所以，一个企业核心人才。我们可以按照两个维度，一个根据这种人才对营销战略性价值。第二个可以根据人才的能力，我们把企业人才分成通用稀缺人才，辅助营销人才。那么，对于不同类型的人才，应该采用不同的雇佣模式，采用不同的管理方式。但是，我们现在应该说在营销上没有人才，我们现在营销精细化管理，我认为首先体现在对人才精细化管理。因为在新世纪，我们说员工也是客户，把员工当客户，首先对员工进行细分，根据不同类型和层次的人才，采用不同的雇佣模式，不同的薪酬激励手段。那么，首先就是说把客户进行目标市场细分，首先对人才进行目标市场的细分。比如说现在一个企业要依据它的战略需求，以及它的市场稀缺性，来确定哪些是属于核心人才。所以，有时候核心人才并不是说谁的官位最高，营销总监或者是营销经理，销售分公司总经理就是核心人才。很重要你要根据这个企业的特点，比如说大家这从张图里面看到操作工也可能成为核心人才，这看什么企业。在广东一个加工型企业，一个数据机床操作员就是一个核心人才，他虽然是一个现场作业工人，但是对他的要求非常大。因为一旦数据出现问题，整个生产线全部瘫痪。所以，人才同样也是这样的。我们要根据企业的特点，根据企业核心竞争力的要求来确定什么是属于你的核心人才。比如说银行系统，从民生银行来讲，他们在确定未来三到五年之内成为国际银行业的竞争者，就要研究我要成为一个具有国际竞争力的银行竞争者，我未来成功观念是什么，我未来发展目标是什么，资本运营目标是什么，管理是什么，最后就是你要实现这种目标，我的核心人才是什么，关键人才是什么。大家可以看到比如中高级客户经理，市场策划人才等等这些营销人才，就决定这个企业未来成功的观念。那么，你就要研究如果说我们中高级客户经理人才，市场策划人才属于企业短缺以及核心人才，你研究这种关键人才他的定义。什么叫高级客户经理？这些客户经理他的能力、等级处于什么样的等级，要建立什么样的能力模型，对不同的客户经理要按能力进行分层，比如高级客户经理的素质，客户经理，再对客户经理队伍进行长期的规化。所以，从这一点来讲，我们现在说营销对于人力资源管理也走向精细化，不像我们过去把所有人扔在一个笼子里面，扔在一个一亩三分地营销地上去耕地。所以，要明确核心人才界定，第二个确定核心人才标准，第三个针对营销核心人才怎么吸纳、维持、激励、开发，要制定特殊的营销人员策略。这是第二个方面，如何制定核心人才规划。
由于我们现在很多企业营销人员他们都觉得没有前途，职业生涯发展受限，所以作为一个企业来讲，你就在扁平化的同时，在管理减少同时，你必须拉宽通道，所以一个企业在整个人力资源体系上，就必须建立营销人员的任职资格体系，推进营销人员职业化，服务营销专家队伍的培养。过去可能是一个职业通道，从销售骨干一直往上来，只有一个单一通道。过去只走一个行政线，现在专门要为营销人员建立一个职业通道，也就是说打破过去这种完全是以官本位，要为营销人员未来职业发展，能力提升建立一个职业通道。比如说在有一些企业，现在建立了客户经理，高级营销专家。但是，建立这种专家制，你就必须建立标准。所谓建立标准，这是一家企业，他们建立的叫做产品行销线，它的职业资格的标准。比如说有一些企业专门建立了产品线，所谓产品线主要侧重于做产品策划。那么，这里面涉及到产品线人员，比如说能力、素质要求，到底是一种什么样的能力、素质要求。作为产品线的经理，这是做通讯的产品线任职资格体系，可能包括技术资料，研发规划，流程与工作的汇报，这是类似于产品线激励的特点。那么这时候你就要把行为要项研究出来，同时要研究他具有什么样的专业经验及成果，他的专业经验怎么样，要有什么样的专业成果，这就要研究出来，他要有什么样的知识标准这时候比如说在通讯行业，在华为就有通讯知识，营销知识的问题，有什么样的技能标准，比如办公工具使用能力，产品发展方向规范能力，标书制作能力，合同处理能力，商务分析能力等等要建立技能定义，以及任职资格标准。然后，把产品工程师建立成产品行销工程师，高级产品行销工程师，资深产品工程师，资深专家。这样的话，营销人员就开发一种营销通道。营销人员即使不当营销总监，我的前途是有的，我的价值是能够得到体现的。所以，这种需求，同时要建立这一类人员，我们所讲的工作流程。对人管理，我们也进入一个精细化的阶段。比如说对销售人员，有的企业专门研究，比如说把销售人员分成五级工程师制，那么这样的话，比如说销售二级，这一部分人员要研究销售二级人员，比如说在通信行业主要做三件事，第一个市场策划，第二个客户关系管理，第三个项目管理。那么，我这么研究，每一个行为模块包括哪些行为要项，每个行为要项达到一种什么样的标准？比如说第三个行为模块，我们这里面所看到的叫项目运作，项目运作比如说对于销售类二级这种销售员来讲行为要项，第一个要做项目策划。那么，做项目策划在通讯行业来讲必须按照六个标准去做，比如做项目背景分析等等。比如第二个行为要项，项目行为控制，使得项目谈判过程把握在公司手里面，按照八个标准运作，比如根据项目信息调整，把握工作方向，基本了解竞争对手公关进展，及时了解 实际需求，调整商务策略，有意识组织和调整资源。这样的话告诉营销人员你在这个层面上怎么做，这就是我们说的职业化行为标准。建立一整套职业化行为标准，包括技术商务谈判，你参与谈判过程当中必须按照九个标准去做，一直到谈判组组成，到公司规范去签定合同，怎么把商务谈判存入项目档案，这一系列的东西全部都职业化、标准化，包括订单流程的执行与监督。
那么，这些就是我们所谈到的，就是要建立我们所讲到的我们现在很多企业都在谈运销人员职业化，但是没有谈到营销人员职业化任职资格标准，也就是没有为营销人员去提供一种新的职业通道，有没有别的能力提升的通道。另外，你没有建立职业化标准，员工不知道，只有一个职业化概念，他不知道我作为一个行销人员，我做产品策划，做品牌运作，做市场推广的时候，我有哪些关键行为，这些关键行为按照什么标准做，按什么流程和规范去做？我们没有建立这一套精细化，对人管理规范。所以，员工的职业化很难得到提升。这是我们所讲到的第三个开放营销专家职业通道，建立营销人员任职资格，推进营销人员职业化，职业化必须要有标准，如果没有标准，没有职业通道职业化没有动力。
第四个建立营销人员胜任能力模型，我们在人力资源管理所建的素质模型，提高营销人员适岗率，尤其是专家型、服务型与领导型人才素质模型。我们发现很多企业为什么有些员工服务就是做不好？服务做不好不是说他不想做，从天分和本身的个性，以及他内驱力来讲不适合做服务，有些人天生不能做服务，所以从选人开始，你要选拔那些具有服务意识，服务心态，对人具有敏感性的。有的人天生对人有敏感性，有的人天生对数据有敏感性，对事实具有敏感性。所以，不同的人是适合做不同工作的，你把一个适合对这个数据和事实有敏感性的人，让他做客户服务，肯定是做不好的。你把一个没有服务意识的人，你一定要通过培训，让他具有服务意识，他也是做不好的。所以，你要提高营销人员素质，提高市场率的话，现在就要提高营销人员市场率。所以，有很多营销人员业绩不行，就是由于他的能力、素质，个性化的内驱力，偏好，不符合这个岗位要求，不适合做。有些人员是业务高手，但是不具有管理意识和领导才能，有些人天生就是一个专家性人才，不适合做领导。所以，你把他推导领导岗位上也是为难他，他也不可能创造业绩。所以，这从一点来讲，就是我们说要建立营销人员胜任能力模型，提高适岗率。有的企业专门研究，我们最近也帮助一些企业在建立各类营销人员整体素质模型。比如营销专业能力，专门研究作为营销人员的全员核心胜任能力，也就是说作为所有的营销人员，他应该具备一些 核心胜任能力是什么里面都有标准都可以建立起这种标准。专门有除了核心胜任能力以外，有专业系列通用能力标准。比如说有的做品牌运作的，有的做市场调研的，有的做市场调查的，有的做市场控制的，做信息化的，你都必须要有专业化的能力。还有专门要建立专业化的系列专业师，技术师的能力。这个来讲现在很多企业，尤其是一些大型企业，现在都在这一方面，就是在建立营销人员胜任能力模型。
第五点，引入竞争淘汰机制与营销人员退出机制，这是我前面所讲到的，要激活与优化营销队伍。人力资源营销队伍有四大机制，第一个牵引机制，告诉员工我组织对你提出什么样的期望和要求，对你提出什么样的能力与业绩要求，我们这个叫做牵引机制。要告诉员工，什么能做，什么不能做。第二个激励机制，动力机制，通过薪酬体系，通过分权授权体系，等等方面系统，来让员工主动承担责任。第三个约束监督机制，尤其是对那些核心营销人才，既给他们授权，同时要强化总部的这种信息监控、财务监控等等各个方面监控。要建立这种约束监督机制。另外一个是压力机制，你如何通过竞争淘汰机制，通过压力机制，通过建立营销人员退出机制，来激活整个营销队伍，像华为在96年延续到现在，过去他们最早搞市场部集体辞职，干不好就下来，每个人都有严格的考核体系，评价体系，完全凭能力，凭业绩吃饭，而不是凭政治吃饭。我们现在营销组织做到一定程度以后，我为什么说政治化现象？没有客观标准，没有客观依据，没有严格一套能力评价体系，态度评价体系，以及你的业绩评价体系。那么，最终来讲企业走向政治化，谁跟哪个领导好，谁跟谁接近，最后来讲企业内部又分成各种利益群体。所以这时候有客观公正的标准，有利益机制，通过公正公开的方式，使得营销内部始终保持一种活力，这是第五个。
第六点，建立多元的价值分配形式，关注营销人员的预期收入。我们过去总是认为营销人员就是短期，你干多少，短期取得多大业绩，即时奖励，这一点也是很重要的。但是，如何解决营销人员跟企业长期利益挂钩的问题，这就需要关注员工预期收入，未来收益的问题。所以，现在很多企业一个方面在营销人员推行年薪制，比如神州数码今年推行年薪制，像华为对营销人员股票期权设计，包括营销人员有薪休假，营销人员其它的比如自助式福利的选择，都是激活营销人员，使得营销人员把个人利益跟企业利益长期结合在一起，既能短期激励，也能关注企业长期的收益。当长期收益怎么做，应该说在所有长期激励里面难度最大的。
第七点，优化营销人才结构，建立营销人员能力建设系统。我们现在很多在进行战略转型，但是战略转型，业务领域调整背后一定是人才结构的变化。如果人才结构不变，你的新业务，你的营销结构的调整，是没有人才依据的。比如说我们现在说企业要进行业务调整，进行产品调整，进行客户结构调整，进行区域市场结构调整。结构调整背后一定要有人才做支撑，如果我们的人才结构发生变化，你的新战略没有办法做。比如说有的企业过去做传统分销的，过去做传统分销，你现在这种传销分销转向IT服务，IT服务这种转型背后是什么呢？一定是员工的素质。那么，工程师加销售员就是我们所讲的你过去只是做营销的，你要转换成工程师做销售员做不了。所以，实际上来讲我们营销人员也面临着一个问题，现在很多企业站着转型的背后为什么转不过去？就是背后没有人力资源做支撑。所以，优化人员结构，如何潜力互补性团队，提高人均效率，这也是所面临的问题。
第八点，如何建立以KPI指标为核心的营销人员的绩效，如何从一个简单绩效考核走向绩效管理，真正把考核作为一个过程，作为一个企业提高系统营销能力的过程，提高绩效的过程是关键。
由于时间关系，我就讲到这里。谢谢大家！
主持人：
我简单把彭教授讲的分层两个层面来讲，在去年我们做了两个专题，一个专题是营销团队升级，一个是营销组织行为创新。实际上我想用这两个专题，基本上可以涵盖彭教授讲的这么一个体系。营销团队升级，讲的就是面对完成初创，营销团队如何转化，如何提升自己的能力，转变自己的思想，改变自己的技能，围绕这个东西来讲。第二个层面就是组织行为升级，那么就是说企业在早些阶段，当人创业热情非常足，企业在初创时期时的管理，跟企业完成创业，进行二次创业，或者说向更高层次冲刺管理的话，应该说完全不一样。我想从战略上来说的话，彭教授刚才讲的为企业未来团队创新提供一个方向性的指针。但是，对我们现实高级营销人员在这个方面来说，我想短期的管理还是应该着眼于组织本身。大家想一想，要是把所有的营销人员都培养成舞蹈家，会多难？你完全可以通过到位的管理，让你的营销人员跳一场舞，是不成问题的。你培养出一个舞蹈家，跟让他们组织一台很好的舞蹈，跳一个群舞，性质不一样。所以，我感觉我们还是应该更多在组织行为上进行创新，用平凡的人创造不平凡的业绩，用现有的人力做出更好的业绩，这应该更为现实。营销个体能力的提升，将会是一个过程，甚至是一个很漫长的过程。但是，我们企业总不能等到人员都到位了，或者是等到人成为舞蹈家再跳这场舞。所以在这方面是给大家一个建议。
（ 责任编辑：单秀巧 ）
