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2004年12月18日，2004年中国营销盛典隆重举行。营销盛典是中国地区最具规模的年度营销盛会。每届都吸引了全国各地数百名专家及企业领导参会。并且越来越多的新兴企业和跨国公司踊跃参加大会，积极参与评奖、颁奖、新闻发布、论坛等各项活动。搜狐财经对本次活动进行现场独家报道。
对话现场：《新分销格局下的营销战略转变》
嘉宾主持：著名营销实战专家程绍珊；
对话嘉宾：俞尧昌 格兰仕集团副总裁；陈春花 华南理工大学管理学院教授。
程绍珊：
非常高兴今天能够跟这么多企业营销精英们见面，参加这样一个年度营销盛典已经是很多次了，每次都能看到很多新朋友和老朋友，非常高兴。我们今天非常有幸请到格兰仕副总裁俞总，也请到山东六合的陈总，今天就大家非常关心的话题做一个研讨，就是在新分销格局下企业如何应对。什么叫新分销格局呢？大家都知道现在中国处在渠道变革的关键时刻，以大卖场和超级终端为迅速崛起这样的背景，整个中国国内流通环境在发生变化，这种革命一、二十年代美国发生过，五、六十年代日本也发生过，在九十年代后期中国也发生。今年是WTO对分销领域壁垒最后被去除的一年，这样的被去除，在国内产生了巨大的震撼。我刚从江西南昌来，是一个国内的二线省份，江西省一般在GDP时可以忽略不计，南昌市向来是出英雄，从来没有在经济领域当中取得什么作用。但是，就是这样一个不起眼的城市里面，新兴大卖场建设速度到今年年底将会有四到五家大卖场开张，整个流通格局将会发生重大变化。据不完全统计，一个大卖场店开张，会导致三、四百家小店死亡。而在南昌城市只有两千家终端，如果开十家、八家卖场，那些终端不用活了。面对这样越来越多的超级终端，我们企业如何及时调整自己的策略。那么，今天我们将用一个小时的时间，跟大家就这个问题做一个探讨。大家都知道家电行业是受这种渠道变革冲击最早，也是最厉害的行业，首先，我想让俞总谈一下他深入其中有何感想，如何认识这个问题。
俞尧昌：
大家好！主持人叫我回答这个问题，我感觉这两年在这个领域变化非常大。应该说在七、八年前，应该说是制造业对这个市场声音更大一些。近五年内应该说是流通业声音更大一些。那么，我个人理解应该说过去是一个卖方市场，制造业进入买方市场以后，各家店就进入了产业严重过剩。流通业过去是滞后于制造业的发展，随着这几年迅速崛起，应该说流通业超级终端也好，或者是强势终端也好，或者是大卖场也好，越来越厉害。于是，也有人提出来店大欺客，我不是这样理解。我们最近与强势终端全系统对接过程当中，我的理解为要一分为二，第一，就是说通过这种对接，我们感觉到我们制造业如何去适应这个环境，恐怕还有很多不足。同时，也要看到未来，就是我说今天这个流通业态竞争还不是很充分。就是随着外资进入，国资进入等等，整个流通业已经发生了变化，在一定程度上会走向一种平衡。而这种平衡，最终的结果，我前几天在深圳研讨过程当中探讨一个观点，我说今后流通业谁拥有生命力的品牌是就会赢，也就是说具有生命力品牌成为稀缺资源。大家知道在家电领域很多品牌都是四、五年，你如果作为一个流通业态经营者大部分都是短命的，就是泡沫式的产品，最终结果伤害同样也会使流通业发展或者是商家的业态。因为三年前我记得国家经贸委云集了34家财团，当时我们跟家乐福签了最大的订单，下面有很多企业问家乐福副总裁，说家乐福采购原则是什么？家乐福副总裁就说我们采购原则就是要全世界最好，同时是最便宜。那么，这么一句话对制造业来说是很困难的，这个理念也一直是格兰仕努力的方向。在全球产业分工过程当中，我的理解应该说越来越专业，应该说分工越来越细。那么，这里面为什么说家电领域冲击比较大呢？我的理解是过去中国家电业也走了不少弯路，有很多商家和厂家自己就做流通。过去我们计划经济是做代理、批发商，后来自己做，他说为什么要给代理商和批发商。所以，有很多家电企业销售远远超过制造业。那么，这个是过去中国从计划经济走过来过程当中，小而全、大而全，这种现象还是比较严重。
后来，中国家电业又走到了另外一个现象，就是开专卖店，店中店，就是把传统意义家电产品当奢侈品，当时装、化妆品。我过去一直反对，今天我还是反对，为什么呢？由于这种经营模式，它的经营成本是高价格的。大家都知道买劳力士的人跟买五十块电子表的人，实际上从使用功能来说都是一样的，但是为什么有人去买劳力士？就是说人们追求劳力士时是追求另外一种价值。但是，家电产品不用这种方式。举一个例子来说，中国电风扇、名牌是这样的消费，为什么呢？全世界没有人要这个。这个理念也反映了一个问题，就是说产品的属性，消费特点决定了它的模式。全世界只有一种商品，比如像发烧音响，一个喇叭几十万，一个导线几万块钱，只有专卖店有。所以，我们后来感觉要符合本身商品的特性来去解决，特别是传统的商品，是必须要采取这种模式。所以，格兰仕现在80％以上商品出口到国外，而且进入到世界主流渠道。比如说我们的空调，我们短短两三年冲到世界出口第二。所以，这个品牌进入到主流渠道。如果说你也是专卖店，店卖店去做也是这样的。所以，从制造跟流通关系之间来看，我的理解是要符合内在规律，而不是扭曲，你说是要创新，在创新过程当中要符合它的经济规律。因为现在大家都说是创新，创新过程当中首先一点，我个人理解是要考虑成本，当然还要围绕顾客，围绕顾客的概念就是付高经营成本的方式，比如说一台电风扇可以卖几千块钱。但是，我相信这种策略最终结果都会受到市场对你的制约。最近大家都看到索尼29寸卖到了一千多，这是什么概念呢？就是说像世界这种顶级品牌，品牌议价能力也开始体现出来了，特别是在传统家电业。所以，这里面要符合商品本身的规律。我们理解为在制造流通过程当中，它是一个产业分工、协作的过程。所以，格兰仕一直坚持什么呢？就是做制造，而且是做深、做透、做大、做强、做专。我们一直强调不去涉足流通领域，随着这几年的发展，格兰仕也在调整，尤其我们最近跟一些强势终端对接的时候，我们感觉我们原来做代理商，我们原来业务几十亿的时候，我们业务员就是四、五十人。随着终端崛起以后，我们整个服务体系就完善了。因为我们通过很多代理商服务体系，这时候怎么办呢？我们现在一个是要逼着我们的代理商要提高水平，就是整个系统的水平。同时，我们自己现在也开始招兵买马，当我们代理商达到这种水平以后才是可以的。否则的话，你的市场受到影响，对企业发展都会受到一些影响。
我就谈这些，不一定正确，谢谢！
程绍珊：
谈的非常诚恳，也非常坦诚，我觉得他强调了作为一个这样家电行业终端，渠道背景下，家电行业应该重新思考自己定位，重新尊重产业分工问题，重新去认识自己产品力和品牌力，重新做好一个制造商应该做的东西。只有这样，才能积极应对这种渠道变革。同时，在渠道变革发育过程当中不断充斥和培育自己服务能力，这是他作为家电企业面对这样渠道变革所应对的招数。
接下来，听听我们陈总的在这样渠道变革下，在流通市场可能是另外一个格局，可能我们见不到其它地级超市，但是我们同样面临分销变革问题，就是我们围绕着消费者，消费者的格局在变化，我们市场在变化。那么，请问一下陈总，我们六合集团在面对这样一个市场编队，我们在分销策略上有哪些调整变化？
陈春花：
其实刚刚俞总的观点我是非常同意的，我们做企业很重要一个问题就是关于战略的选择。实际上战略本身来讲就是选择做什么，不做什么，这就是战略。那么，我们做什么，还是不做什么，其实取决于你对市场的评判，而不是取决于你的决心。我有时候感觉到我们企业做战略的时候取决于决心，我想要什么，就拍胸脯，拍脑门，最后拍屁股，因为做不到就拍屁股走掉了。其实，在战略当中非常关键的就是说你要面对市场变化，我们今天这个话题就是分销格局的改变。这个改变是整个国际环境改变所带来的，这种叫做渠道或者是终端的集中度会越来越强，然后消费习惯会变成近距离消费。因为消费习惯变成近距离，渠道和终端集中度会加强，所以这里面就带来一个根本性问题，就是专业化分工会越来越明显。你一个企业不可能从头到尾全做完，我们这个企业是在农村市场，我们是养殖户，六合策略很简单，就是把饲料做好，剩下做养殖户整体服务，我们是直接到户，没有中间任何一个环节。我的方法就是五十公里覆盖，在五十公里就有一个厂，最直接一个服务，我考核销售人员的方式只有一个就是五十公里范围内市场占有率。所以，常常一开始他们说五十公里就有一个厂，就会打架，厂与厂之间经常内讧，说那个客户在我这里只有六十公里，到我这里五十公里，我看差不多，我们就杀吧。实际上是不会的，你严格要求五十公里市场占有率覆盖作为考核的时候，这个问题就没有。所以，我们对分销渠道应对方法很简单，就是我们采用一个直接销售方式，我不卖这个产品，最重要的是五十公里有一个服务，我的服务速度非常快。所以，我跳开企业来谈，谈这种分销格局改变下的战略，我想有几个特点可能帮助大家思考。
我觉得在这种格局改变下，可能有这样的东西是我们作为制造企业，或者是作为一个产品企业服务关注的问题。第一个，要关注渠道创新，你得有一个渠道创新战略来面对，就是你不能够依赖于原有对于渠道的理解，我们原有对于渠道的理解可能是产品延伸的过程，一级、二级、三级。你今天对于渠道的理解，可能更重要的还是我们怎么样去选择，理解我们产品渠道。就像刚刚俞总讲的，格兰仕的选择，为什么会跟大型的终端商、或者是零售商有合作伙伴关系呢？因为这个更适合我们的产品，像家乐福要选品质好，价格低的，这是格兰仕的优势。所以，你找到不是产品延伸的过程，而是产品适合的渠道，这就是在渠道上有所创新。
第二个，你跟渠道之间是伙伴关系，不是利益的关系。以前我们的缺点是对立关系，所以我们很多产品商自己建渠道，他觉得这个不听话或者是不好用，我们自己建，所以我们有过地毯式这种方式，也有过农村的方式。实际上这些我觉得都要改变，现在它实际上是战略伙伴关系。
第三个，我认为是非常重要的调整，就是战略上要保证你战略的定位是要定位于专业，这个是很重要的。就像我们格兰仕就定位在是专业制造商，国美就定位在是一个很专业的零售商，一定要这样。所以，当你做一个专业零售商的时候，你自有品牌重要，还是传统品牌更重要，要回答这样的问题。我相信国美将来会遇到一个问题，就是自有品牌重要，还是里面商品品牌重要，得解决这个问题，如果不解决的话，恐怕也有很大的难题。所以，这就有一个战略定位问题，我认为要定位在专业化条件下。
第四个，整个销售，我们讲的销售理念，销售的价值环境都要调整，这个调整就是说要围绕顾客价值来做。你如果围绕顾客价值做的时候，你跟分销渠道的关系，恐怕就会改变，就真的是我们讲的伙伴关系。所以，我简单这样讲在分销格局下，在战略上，尤其是营销战略上你恐怕要考虑四个问题，这四个问题会对大家有点启发。
谢谢！
程绍珊：
两位嘉宾都对分销格局当中大的变化以及调整都做了一些高屋建瓴的意见，给大家一些参考。接下来，我想谈几点在分销格局变化当中企业的建设，我相信来的可能都是企业操盘者。面对这样的问题，我们作为咨询师天天在下面也碰到一些非常现实的问题。比如说多渠道冲突问题，以前新兴渠道和传统渠道冲突可能不像今天这么激烈，传统分销商抱怨每当苏宁、国美这样超级终端打价格战，打促销战的时候，为什么受伤的总是我？这是传统渠道，刚才陈总也说了我们要把经销商看成是是一个合作伙伴，同时建设我们的分工，既要跟大型卖场进行合作，也要把传统经销商服务能力，管理能力结合起来。在这样传统渠道和新兴渠道产生冲突背景下，我们既能够安抚住，迅速跟超级终端结盟，同时又能为传统经销商找到生存和发展的空间。那么，这个问题可能是一直困扰大家的问题。所以，我今天想请二位老总对这个问题谈谈看法。
俞尧昌：
面对程老师说的问题，格兰仕也是面临的。那么，现在面临的这种情况，我们今年一千八百万的微波炉，一千四百万的出口，我们早就面临了。我们在国际上是什么样的做法呢？我们微波炉有三千多款，同一个市场，不同的业态之间打仗，这个包括强势终端的竞争，我们现在是通过一些品种有区格。在中国这块市场对我们而言也要推进，那么推进过程当中核心的一个问题就是陈教授所说的，要做好产品。你如果产品竞争力不足，你怎么去应用？当然，还有一个市场管控，由于现在强势终端迅速崛起以后，好象工厂和市场管控力度显得不足，我理解这是暂时问题，关键是我们厂家跟商家之间要加强沟通。我的理解为沟通本身就是一种竞争力，本身也会达到一种理解跟共识，就是达到一种共赢的状态。当然，如果说你是一个弱小的品牌，可能你的话语权更小一点的时候，你的压力会更大。这时候你唯一的出路就是要爱差异，用差异化策略来做。因为你现在没有足够力量与强势终端面对面坐下来进行协调的时候，你只能是从自己本身角度，来解决市场不同业态之间冲突问题。那么，现在事实上格兰仕也是面临这个问题，我个人理解就是说原先市场厂家与厂家打，商家与商家打，现在是军阀混战时期，就是说越是这样，到一定的程度，中国市场竞争我理解为还没有很充分，有很多人说现在竞争很充分。所以，没有充分保持我们现在竞争力，是处于一种小同散乱低，同就是同质化。整个市场竞争是处于一种完全自由竞争，这个在国外早就已经形成了垄断竞争，乃至寡头竞争。我们离人家这种竞争，这种水平，我们还有很大的差距。所以，在这么一种完全自由竞争状态下，作为制造企业来说，我们站在制造业角度来说，关键是要自己做强做专做大。在平衡流通业态过程当中，我们的体会是当你力量没有的时候你尽可能搞一些差异化。那么，不是说你力量很强大的时候，你也去左右流通业态，我不是这样去理解的，而关键是如何去适应，这个就是说市场的概念。我记得大概二十年前，一包牡丹烟0.49元，不带过滤嘴，中华烟0.68元，但是现在和过去价格差距很大。这是什么概念呢？我知道他们原来烟丝是一批的，这个就告诉我们不同业态竞争有差异化，来回避什么呢？就是不同业态冲突，对厂家或者是制造业产生的压力。那么，现在国家已经开始包销定制等等。事实上我们五年前，大概是六、七年前就这样开始。但是，现在在中国这一块我们做的还不是太十分理想。但是，就是说我们在海外，我们早就这样分工，如果不分工的话，你根本没有办法做。因为特别是格兰仕现在发展的另外一种模式，叫世界明白制造，现在250家跨国公司格兰仕在做。如果说同样这么一个位置，就是说这个位置，格兰仕也用这个牌子，其它250家名牌都是用这个牌子，用这个厂产品的话，这是我们资金内部，不要说业态加大。所以，全部都要从功能、款式等等，要把它全部分开。那么，这个分开对于制造业来说是一个比较困难的事情，但是为了要健康、可持续发展，想活的更久一点，你就必须要这么做。
谢谢！
陈春花：
我想这里面一个主要的问题就是要大家去思考，什么问题呢？其实渠道之间的冲突，或者我们换一个角度讲有不同的渠道，本身是有很多深层原因的。那么，产生渠道的冲突，对你产生的困扰，我想重要的原因就是你对于渠道之间不同特征没有了解，你如果了解了它本身是不同理由存在，为什么有大卖场，超级卖场，为什么有批发渠道，分销渠道，为什么有人做一、二级，有人做三、四级，有自己的原因。为什么这些企业放到你的渠道里面会有这样的困惑和困扰呢？我想在中国企业当中，有两个东西从来没有认真研究过。第一、顾客。第二、渠道特征。所以，你就困扰，因为它活下来有自己的特点。你如果认真研究，你的东西到这里就有困惑，这是一个问题，你把问题放开就了解困扰问题。当你了解渠道的特征，它存活的理由，我们可以从第一个概念上，我跟俞总一直坚持产品本身的特征。所以，我个人认为，我这个企业里面没有这种困扰，其中一个很重要的原因就是我产品本身的结构是很清楚的。所以，你得先解决你的产品结构。你的产品整个结构当中，哪些是终端的，超级终端的产品，或者是超市产品，哪些是放在批发渠道的产品，哪些是到农村的产品。我们本身饲料是很大的产品结构，我们有进大型养殖场的产品，也有进给饲料厂做核心料的产品，也有给中小型用户的产品。那么，在这些结构上得先做好。所以，这是第一个。第二个是很重要的，就是你整个销售体系的设计，也就是说你的销售政策。那么，你这个政策本身能不能够把跟渠道的这种区格，通过销售政策本身区格开，你能不能做到这一条，你如果做不到这一条，一定就是冲突和混乱的。这是你自己设计的本身，你可以做到，你可以去做，以销售政策体系。最后一个，实际上是蛮关键的东西，大家一定要记住，我们在整个市场当中其实产品只是平台，这个平台做什么，就是你跟所有人沟通的平台，你因为有产品，才有机会跟分销渠道和终端沟通，你因为有产品，才有机会跟顾客去沟通。但是，这只是你沟通的一个平台而已，你真正所要做的事情实际上是解决问题，你并不是去卖你的产品，这是今天我们分销格局改变当中，叫做销售特征的改变。所以，IBM是转型，是服务商，通用电器是一个服务型的制造企业。那么，这个转变实际上是一个很重要的转变，产品变成沟通平台，然后你真正要做的事情是解决所有的问题。比如说分销商的问题，顾客的问题。比如我就要解决养殖户能否养好鸡的问题，养好鸡的问题可能不光是饲料问题，可能由于检疫系统或者是饲料等等。这些东西你要有解决方案，假如这些方案你来给不会关心冲突。另外一个分销渠道，比如我也有很少的分销概念，经销商要关心的问题是什么？是资金的周转速度，那么我知道他要资金的周转速度，我的饲料能不能改变养殖规模和速度，如果我可以改变，经销商的渠道我就可以改变，这个没有冲突。所以，关键问题是要记住产品是一个沟通的平台，关键要解决问题，不同的渠道有不同的问题，你帮着解决掉，你的冲突就会解决。
谢谢！
程绍珊：
陈总是教授的思维，确实是非常完整的归纳。刚才两位嘉宾提出了一个概念，我们要从简单市场过渡细分认识到渠道细分。以前我们可能对渠道都没有细分的概念，认为渠道就是一个搬运工，把我的产品搬到消费者那里，现在要认识到在多渠道冲突背景下，我们要根本结果渠道冲突问题，要引入一个新的概念，就是渠道细分，每一种渠道有什么特点，它的经营环境是什么，它的经营能力是什么，可以覆盖哪些消费者？也就是说我们把市场细分跟渠道细分之间建立有机的联系。然后，俞总提出一个观点，解决多渠道很实在的办法就是产品分流，品牌区格，在管制上，形式上，包装上进行有效的区格，不同的产品通过不同的渠道进行细分，这是从根本上解决渠道冲突问题。我们还有其它一些做法，在销售政策上，给渠道不同的销售政策，在分销实际操作上可以区分。同时，面临渠道的问题可以做相应的服务。这样既能做好超级终端合作伙伴，又能帮助传统经销商做好自己应该做到，可以承担的功能。所以，要从根本上解决这些问题。我觉得这些问题，我相信在座各位一定会有一个比较完美的答案了。
接下来我还有一个问题，刚才说的是一个大企业，或者是某一个品牌企业，当面临大卖场崛起情况下，怎么样来调整渠道格局。我们在座很多是中小型企业，随着大卖场崛起，都有一个问题，超级终端，我举一个例子，我现在是某个酒店公司的营销顾问，我们就碰到这样一个问题，比如说在武汉如果你的产品要进入武汉主流分销渠道的话，你想做品牌，门槛是多少钱呢？两百万，就是你要这进十大系统，或者是八大超级终端系统的话，你的采购费用等等，这些卖场至少是两百万。那么，两百万意味着什么呢？意味着你在这个城市如果按照20％的消费税，卖场已经很厉害了。很多企业遇到这样一个尴尬的局面，我不进入大卖场不能进入主流渠道，如果我进去了，我这个新品牌如何短时间内在武汉这个市场上做到一千万呢。所以，市场上大卖场崛起是行业洗牌一种手段之一，可能大企业觉得这个很爽，把中小型企业都做了，所以作为中小型企业如何规避这样的尴尬？我强烈呼吁二位给我们中小企业开一个良方。
俞尧昌：
我说一下我个人的理解，应该说随着这个强势终端，乃至超市这些业态的崛起，确实会加速这个产业的集中跟集群。也就是说，我们现在的名牌太多，但是真正有实力的名牌不多。举一个例子，我从事家电行业大概有三十年，至今我还数不清楚中国家电名牌有多少。而且，能够成活比较长远，长久的名牌不多。那么，也就反映一个问题，就是说中国整个产业，整个集群化程度不高，整个集中化程度不高。那么，也就是说我前面所说的我们国门一打开，人家已经形成了垄断，我们还是制造厂商。于是，这就客观要求我们制造业加速发展，迅速形成，就是说叫一种垄断型，或者是寡头型的产业，企业的集中度做起来，才能在国际上有竞争力。我们说的就是跟国际品牌同台抗衡，或者是竞争。那么，今天谈到是中小企业怎么活下去，当你现在没有力量的时候，我个人理解应该有很多策略，一种是因为不同业态，因为业态很多，比如说强势终端也有很多，也有很多超市、大卖场，你只要找一家能够进入的去做，其它就会跟进。举一个例子来说，比如说空调，去年我们做到出口第二的时候，由于我们产量跟不上，我们原来想吃一个企业没有吃成功。产量跟不上以后，当时国内市场我处于一种放弃状态，新的产品上来以后我们又打国内市场，打国内市场以后，我们在江苏，当时在苏宁旗舰店搞活动。我们在苏宁折腾老半天以后，五星感觉兴趣来了，希望我进去，为什么呢？一折腾以后，就带来对这个卖场的市场。原来进五星成本是十万、二十万，接下来我一分钱不用给就进去了。存在的价值不是等，是做出来的，我们的空调在苏宁一下子冲到市场占有率第一的时候，所有的业态都在关注这件事情。那么，这时候它也要进入，这时候你会降低很多的成本。那么，如果你去做很难，没有三万、五万，也得一、两万。所以，我们在整个推进过程当中也经常碰到这个问题。就是说当你进不了的时候，比如说我们跟国美谈，原来国美也不进来，就是说进场费至少三万，说格兰仕来给你三万，平常人家进来要八万。广东有一家当时也是进入国美，去年进入的时候，我可以说一年做下来亏了本，全部进场，一个门店，几百个门店，这个帐就算不过来了。我们一直在谈，谈的过程当中谈不下来，最近是谈下来了。谈不下来也不急，你就可以在苏宁、大中等谈，关键要把自己的竞争力给做出来。你如果没有竞争力做出来，你哪怕有一点进入国美，你也活不成。所以，这里面关键就是我们说的进了场以后，还不一定就是要做到一千万，才能消化两百万或者是二十万。就是说关键还是要把自己的竞争力做出来，如果你竞争力做不出来，你进去是死，你不进去也是死。进去是死，不是说不进去就一定活。所以，这里面要综合评估自己进去好，还是不进去好。你如果感觉进去是死的话，还不如不进去，先把自己产品竞争力做出来。可以在农村市场，或者是边远的二、三级市场做好，最终的结果再进也来得及。
谢谢！
陈春花：
我觉得中小企业对于这种尝试主流渠道，我用一些比喻来说，我比较欣赏你要门当户对，你本来就是很小的企业，为什么你一定要进主流渠道？这个问题我不是很清楚，比如你是一个很新的公司，为什么要花两百万一定要进呢？你还不知道你能不能卖掉两百万。所以，我经常讲要门当户对，我有一定的志向和资金，我决定更快有说作为。第二个方法就是主流渠道的定制方式，因为现在强势终端分两个方向走，一个方向就是它去找有生命力的这种核心品牌，去构成它，丰富它的产品。但是，它也有一个规模的要求，所以它一定有一个定制的产品，来充斥它的卖场规模。所以，不管强势的终端是谁来做，最终的一个格局，一定是自有品牌跟定制品牌来构成这个卖场。那么，你去做定制那一部分。它要什么产品，你帮助它做什么产品，这时候你不需要品牌，你需要的只是这个渠道和你的销售规模，所以我觉得这是第二个选择，这样你比较快进入主流，比较快了解主流市场。当你有一天有水平的时候，你可以说要加入，我觉得那是比较快的方法。如果你说我需要更快，我现在一点点给你加速，你如果想更快的话，就是“傍大腕”，你选择一个大卖场，这个是当做销售费用，而不是当做盈利费用，你选一个典型的卖场，放进去，其它地方都不动。所以，你做一个样子给大家看，证明我的实力，拿它做广告费，在哪里我就卖到这个程度，你要不进，你可能就失去机会，我想大概就是这三个招，只是不断提示你而已。
谢谢大家！
（ 责任编辑：单秀巧 ）
