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2004年12月18日，2004年中国营销盛典隆重举行。营销盛典是中国地区最具规模的年度营销盛会。每届都吸引了全国各地数百名专家及企业领导参会。并且越来越多的新兴企业和跨国公司踊跃参加大会，积极参与评奖、颁奖、新闻发布、论坛等各项活动。搜狐财经对本次活动进行现场独家报道。
程绍珊：
我来自于和君创业，营销顾问公司。别人说为什么和君创业做营销管理咨询？我觉得我们对于营销每人的理解和方法不一样，我们认为在中国这么一个现实状态当中，营销管理咨询可能比营销策划更有持续性。所以，我们把我们的业务定位，定位在这样一个范围之内。另外，我们还有一个营销方式，中国培训界和管理咨询界比较重视，所以我们今年也做一些调整，我们率先向业界承诺，先免费服务，到目前为止这是中国咨询行业第一个敢向全国人民做出如此承诺的一支团队，我们的承诺方式是基于价值的服务。如果我不能创造价值，我绝对不获得价值，也就是说我为企业的服务首先是面的，如果创造价值获得回报，如果不能获得价值，就说咱们交一个朋友，后会有期。这就是我们现在已经导入的新的方式，你会发现原来中国人也敢做这种承诺。我还好，我们和君创业以前一直这么做，但是没有做宣传。我们采用这种方法展开业务以来的两年多，到现在为止我们还没有出现过这个，还是为客户提供了价值。介绍我的收费方式，其实就是介绍了我的思维方式。
接下来，有一个小时的时间是给我的，这也是最后一个小时，我也知道大家非常疲惫，我今天想跟大家谈一我的营销思考。像营销年会这样一个盛会，应该更多的是探讨近年以来营销中重大变化和通过这样的讨论来揭示其中的发展规律。同时，来向大家传递营销发展最前沿的一些思想和潮流，我认为这是一个营销应该定位的东西。所以说有可能在这样高端年会上，应该是讨论比较高的话题，比较具有前瞻性的话题，这样的话大家可能不虚此行。否则不用开年会，开一个培训班，跟大家讲三天课什么大家都明白了。但是，我觉得那儿没有用，有这么一个问题，像这样一个年会应该探讨一下前瞻性的思考。那么，大会安排我的讲课内容是从整合营销传播到整合营销。说实话，这样一个话题是一个非常巨大的话题，而且是一个非常前瞻性的话题，使得我确实不知道从哪里开始讲起。因为，我刚才在中国整合营销传播，还在众说纷纭阶段，要过渡到整合阶段要怎么理解，怎么实施。说实话，在整合营销这个过程当中，还是在这样的上面，如果可以做到后可以把握整合营销，这是我今天想跟大家做的一些沟通话题。
所以，我今天的话题可能更为抽象一些，这也是我一改以前的风格，在过去N届营销年会中，我向来是以实战派的形象出现在大家面前。今天，我想展示我作为一个学院派的咨询师，对于营销一些问题的思考，不一定正确，但是我希望给大家带来一个很好的启迪。我今天演讲话题是有这么几个方面，选择整合营销的必然，另外想谈一谈如何在这种环境下建立一个全新的营销思维。最后，想给大家沟通一个整合营销整合什么？整合营销的内涵是什么？最后，讲一下我们的探索，就是我们在为企业做营销管理咨询的时候，也为企业开始导入这样一个整合营销的模式。那么，想讲两个案例，我们在这两个案例当中如何导入整合营销的概念。
营销环境的变化，我想象在座的各位，可能都能事先感知，就是今天早上养生堂李总说的，我们现在天天在市场一线跑，可能对市场更敏感，或者说更清晰一些，我认为现在竞争出现以下的变化，首先是消费者的主权回归，你会发现消费者已经拥有了更大的选择空间，更大比较空间，以及更大的自由空间，张扬自己个性的空间，于是你发现需求开始出现越来越强烈的个性化的变化。这是在以前营销规定当中我们越来越深刻感觉到维度的变化。第二个超级终端迅速崛起的这样一个渠道变革，这个变革使得我们很多企业都在开始调整自己的渠道策略。家电行业我比较熟悉，从美的到科龙，再到格力，都不约而同调整他们的渠道策略。第三个就是产业开始升级，进入集约化状态，专业化要求更高。从今天两场嘉宾对话当中，大家感觉到来自企业一线老总们都在思考如何回归制造商定位，如何提高自己产品品牌，是这么样一个总的趋势。我比较熟悉空调行业，去年在整个空调行业竞争当中，我们发现一个现象，说去年空调卖火了，像美的这样的企业，连三年存的老货都卖掉了。而且，他们经理告诉我，我卖空调将近十年，第一次感到涨价的快感，原来天天是降价，总算涨了一回价。就是这一个产业发展比较好的阶段，竞争结果是什么样的呢？在整个空调领域，前三个月市场份额和市场集中度进一步提高。格力和美的份额进一步扩张，而后面的几位，科龙、海尔、海信的市场份额进一步比前面领先者拿到，也就是说产业的集中度越来越大。可以这么讲，你会发现在未来空调领域里面可能不会超过五个品牌。那么，这种集中度会越来越大，你会发现我们竞争的激烈程度会越来越高，这种互动式的竞争关系越来越强烈。那么，在大型进入市场之后，渠道问题不再是各个企业所关注主要问题，而各个企业开始重新回归制造商定位，审视自己的产品和品牌力提升问题。所以，刚才施炜老师说家电行业不约而同加强制造领域的能力。六希格玛工程都在搞，把生产线搬大离市场近的地方，都是这样转化。这是一种明显的变化，这种变化使我对营销有了新的认识和思考。那么，从整个市场表现来看，现在市场竞争节奏明显加快，动态竞争已经成为一种竞争的常态，以前动态竞争，我们只是把它作为口头上的应对，口头上的概念，而现在却变成了我们要做出决策经常要思考的维度。在深圳，用一款空调和美的空调一早上的时间变化了四次价格，这种变化结构是以前没有看到的，非常惨烈。早上八点半是980，到中午变成了880，降了100块钱，而其中改过了四次。就是说这样一种竞争，显现出一种非常快速的动态竞争的格局。那么，在这种情况下，我们企业明显感觉到竞争出现高强度、高速度和高对抗，几个竞争主体博弈关系越来越明显，任何竞争优势都是动态的，我相信这些概念大家越来越接受，不用别人灌输给你，你发现现实就是这样的。所以，这样的一个压力对于各位一线操盘手来讲感觉是越来越明显。在这种动态竞争下，在这种互相博弈过程当中，你如何能够胜出呢？这是我们要思考的问题。
以前我们在做营销的时候，说实话和君创业做营销管理咨询，可能是国内做的最深入，最互动的一家。我们做咨询，在获得销量每一个环节上我们不断用方法和策略，但是到头我们发现这只能救一时之急，并非解决企业营销问题。所以，我觉得现在的营销不是一招一式拼杀，而是一组营销活动。以前铺货，像飞机播种一样，一播三百个终端进去了。可是，没有到一个月，三百个终端变成150家了，再过一个月，三百个剩了50家了。现在铺货强调什么呢？铺货的成功率，农民怎么播种？挖一个坑，把种子放进去，再把土盖上，最后浇上水，这个种子开发发芽了。你发现农民的播种也是一组活动，才能导致种子的发芽。营销现在是这种现象，哪怕是一个很简单的活动，现在都要一组活动的整合运作，才可能获得效率。简单的一招鲜吃遍天的时代已经结束，这是我的第一个体验。
第二个体验，我感觉现在的营销竞争不仅仅是营销环节的较量，而是企业研产销一体化响应市场的较量。为什么刚才魏庆说做营销培训很火，其实这里面有一个很大的误区，很多企业找我们做营销咨询案，我们走进企业时发现它的问题不在于营销上，只是表现在营销上，如果仅仅是以营销环节的力量去应对市场竞争的话，肯定不可能持续发展，真正走出困境。到今天为止我们有多少企业还采用这种结算方式，所谓二级结算，把营销中心做成一个费用中心或者是利润中心做结算，给你一个价格，卖亏了就下台，而没有打出营销环节和生产环节。从某种意义上来讲国内还有大部分企业，它的生产环节和它的研发环节是不参与市场竞争的。在中国最具有竞争力的家电行业，我们看到了原来生产环节是决定营销环节的，开始转移制造基地，开始重新进行研发概念和理念的检讨。那么，从这个意义上来讲，我觉得我们企业家要开始重新思考营销问题，使得营销的理解应该更上一个层面。
第三个，我们应该再深入一个层面，我认为现代企业竞争，不单是单个企业的对决，而是每个企业所参与各自产业链的竞争，这将使得竞争这个概念，营销这个概念在更大的一个范围内和更高的一个程度上去思考这个问题。不要认为是我们企业跟你个竞争对手在对决，也不要认为在市场上表现为你的产品跟竞争对手的产品在对决，在实力来看是整个企业所参与这条价值链，这条产业你有自己的价值链，你有下面的渠道，还有你下面的终端，是这样一条路跟你竞争对手在竞争。每个企业都思考以自己链跟竞争对手这条链竞争，竞争最终取胜者是谁？谁的这条链条效能高，谁将获得竞争优势。所以说，从来没有像今天这样，我们竞争的范围和竞争的层次达到今天这样，如果不是这样的话，美的就没有必要在武汉做一个生产基地，如果不是这样的话，科龙也没有必要向上延伸，去收购安徽的某家家电公司。就是因为当竞争进入到这种程度时发现，在营销这个环节自由的整合，已经不足以应对市场竞争的要求，它必须打破研产销。当你打破研产销时还惊奇发现，光研产销的打破，也不足以应对市场竞争时，你发现能不能进行供应链的整合，整个产业价值链去应对这样一种竞争。当然，这种思考是前瞻性的，我们很快会看到在市场上，会有这样的企业去建立这样的竞争优势。我待会儿讲一个案例，也是一个饲料的案例，我们曾经为某上市饲料公司所演绎的一个案例，这个案例就是用这样的思想来做的，彻底解决了原来在营销环节当中不能解决的问题。所以，我觉得在这种情况下，应该建立全新的营销思考。我今天的演讲可能有误区，但是我觉得误区是必要的，继往开来，面对新一轮竞争，你有什么样的理念去面对。在中国营销市场发展上有这样几种思维，第一个是一招鲜吃遍天，所谓营销企划过程。我把这个说完，你们就知道和君创业为什么做营销管理咨询，而不是简单的营销策划咨询。刚开始中人是一招鲜吃遍天，出一个点子，换一个包装，搞一个概念，于是乎产品可以搞好。现在，还有这样的案例，而且也有很多企业家跟你说，我还是用这种方法频频得手的。我承认中国还是机会性市场，还存在这样的机会。但是，从整个营销发展趋势来看，这个已经过时了。第二个层面上营销趋势开始谈到整合，所谓的用一组营销活动获得市场竞争的优势，所谓结构产生力量，营销已经进入到这个层次，比如说出现整合营销传播理论，我们把每一个要告诉消费者声音整合在一起，每一种传播手段整合在一起。一个共同的形象，共同的声音去跟消费者沟通，是在这个环节上出现了整合的趋势，也开始出现了某些企业通过营销策略的组合来获得比较长远和持续的优势这样的案例，我觉得这也是营销的第二个层次。我认为营销思维的第三个层次应该是谋局胜于夺势，现在我们各种营销手段，包括所有模式是获得市场，在这些竞争优势当中只可能是暂时的，而非持续的，后来发现这种持续的竞争优势，只可能存在于一个局中，一个产业格局之中，我后面会介绍一个案例，就是我们在正红饲料所做的案例。今天早上陈春花经理说了她的营销概念，六十公里以内设厂，直接分销，我们是另外的一个思路，通过打造中国散养壮大的养殖产业链，如何实现营销问题。按照这种不同思路，我是讲仍然有分销方式，如何锻造在中国散养状态下，有高效能的养殖产业链，而彻底掌控我在饲料分销上的优势，我做的是一个局，而不是简单的一个势。我觉得有三种营销思路和思维在我们现实营销实践当中指导着我们。我认为一招鲜吃遍天是业务员的思维，一组经营策略产生竞争优势思维是营销总监的思维。谋局胜于夺势的思维是一个企业家真正掌握的思维。所以，伟大管理学家德鲁克说一个企业所有活动都是营销活动，营销是企业各个部门，各个岗位应该承担的活动，而不是应该是营销部门的活动，怎么理解这句话？我认为现代市场的竞争已经迫使我们国内企业家开始思考这个问题，重新思考德鲁克说的这句话，到底含义是什么？
从这个来看，我觉得在这种竞争过程当中，我们企业应该建立一种整体竞争观念，就是我所说的用一条产业链协同效能，去应对另一条产业链的协同效能。是一条链条跟另外一条链条的竞争，应该全新建立这种思维。可喜的是现在越来越多企业开始接受这种思维，把渠道不再看成是自己的商业交易对象，而把它作为一个合作伙伴，竞合的伙伴。美的在上个星期请我去讲过课，讲了什么课呢？给他们经销商讲课，我跟美的集团讲过两年的课，这是第一次请我给经销商讲课。企业以前只培训员工，现在发现培训经销商，成立一个全国五星级酒店经销商俱乐部。还有一个二线产品企业，亚华乳业，应该说这家企业是一个二线的奶粉企业，就这样一个企业也开始诉求到如何跟渠道共建，共赢的管成立了经销商大学。你发现越来越多的企业在面对这样竞争环境变化当中，他们越来越重视对经销商的管理，不但向经销商输出他们的销售政策，而已经上升到向经销商输出他们的管理、理念、文化、组织，甚至包括人才。有很多企业家发现，我要做这样一条链，这样一条链的效果能够使我在市场竞争当中获得更大，更持续的竞争优势。所以，我认为竞争到了今天这个程度，我们的市场变化大了今天这个程度，我们已经不能仅仅在营销这个环节当中去思考营销问题，应该在更高的层面上，更广阔的领域里面去思考营销的问题。所以，我认为现代企业竞争，包括市场的竞争，应该是两种竞争，一种竞争是基于效率的竞争，这个效率一方面来自于企业内部价值运作的效率，就是研产销协同效率，和营销活动本身的效率，这个要有。所以我今天早晨提出什么是品牌和销量的关系，我认为品牌和销量的关系是两种，一种是通过品牌来做，还有一种在中国市场表现更明显的关系，就是品牌能够提高你的营销效率。我是从这个角度理解品牌的，不一定对，这是我个人理解的。在众多快速消费品领域里面，品牌不能议价，可是你为什么还诉求品牌呢？因为品牌提高你的效率，降低你进场费，降低消费者沟通成本和选择成本，这是第一个效率的源泉。第二个是更大的效率，就是整个产业链协同效率，渠道之间协同效率，渠道跟终端之间的协同效率。以前终端跟经销商是交易关系，现在能不能做成更为紧密的配合和协同关系？由于以前简单派业务员跑单行为，能不能演绎成为按照渠道来进行配销的行为？第三个效率我认为是企业分销链各个环节的效率，你要有效率，你的经销商有没有效率，你跟经销商之间也没有协同，你跟渠道有没有更好服务增值功能。我认为今后的营销会在这个层面上去思考，所以首先是效率的竞争问题。紧接着是能力的竞争问题，我认为对付动态竞争，你最好的办法就是能够有一组经营活动，可是当你打组合拳时你发现原来自己的马步没有蹲好，一个武林高手最初从蹲马步开始的，老师告诉你蹲好马步，踢三千腿，出三千拳，然后教你无影脚，你才成为武林高手。企业动态来临，有一整合活动时，能力又是很重要的。今后组织做整合营销的营销组织，必然是具备这六大能力的组织。第一，有基于战略动态策略组合的企划力。这种能力要有，重新整合的能力要有。第二，研产销一体化运作的组织能力。就是营销环节面对市场，生产环节也面对市场，研发环节还在面对市场，这个问题我说起来很容易，可是在座企业有多少企业不是生产环节跟营销环节相互指责，相互打架的？吵架最多就是生产环节跟营销环节。第三，现代化信息管理的情报力。你能不能掌控整个渠道里面流速、流向、流量。第四，快灵准的高效物流能力。第五，能动、落实的系统执行力。我认为这是现代营销组织必须具备的能力。第六，职业化客户顾问的服务力。你发现未来你的业务员不是简单的跑单员，也不是简单终端理货员，他们成为顾客顾问，如何帮助经销商做好营销。你发现企业最终从分销领域里面退出，是要培养企业经销商，你发现你拥有的业务员不是简单的终端理货员，而是帮助经销商覆盖区域市场的客户顾问。也就是说，你要有一支顾问式营销队伍，不是简单的业务员。我认为只有这个东西具备之后，才具备整合营销的能力，你才谈得上是整合营销一个可能的实现者。
接下来谈一下整合营销整合什么？整合哪些东西叫整合营销？我认为首先是一个企业战略上的整合，就是大家常说的定位问题。你现在可以发现随着渠道变革的这种冲击越来越明显，越来越多的制造业开始重新归位。从更多的向流通领域延伸给撤回来，重新关注自己产品力打造，自己品牌打造，谋求自己在产业链当中获得不可替代的地位。重新回来思考这个问题，很多企业重新在产业链关键环节上继续制约，而不是像以前一样更多相分销领域渗透。那么，你发现这种情况越来越多，从家电行业产业链重新布局，大家可以清醒看到这一点。很多企业在回收。同时，对自己的定位要求更清楚，以前可能是上下通吃，现在可能是只做垄断。比如说今天早上我跟陈总在沟通，我说你用这种方式来分销饲料，只能做那些大户，而那些养殖散户你怎么办？她给我的回答，我这种营销模式当中根本没有考虑为散户提供服务。我听到了不同的声音，以前我们企业家一说到市场一定是上下通吃，养一只猪，十只猪都搞，现在不是了，我们发现我们只位养十只猪的服务，养九只猪就不是我的客户。你会发现越来越清楚，越来越明确，有越来越多企业家认识到这个问题。以前我们企业家是不会这么做的，一定是上下通吃的。
策略上的整合，我认为营销策略不是一个4P的概念，我认为现在营销整合，整合的不仅仅是营销传播这个环节，而是整合4P。大家翻开飞利浦柯特勒86万营销书籍，你发现仅仅讲4P，尽管后面沿着演绎成11P，我认为都没有逃脱4P的框架。谈来谈去，我们还是在谈4P。可是，为什么一个学了四年市场营销的大学生，比不过一个在市场上演绎了四年营销的高中生？我认为就是在这样一个营销科班学习当中，没有去掌握4P的动态组合原则。兵法只有36计，以大家在座的智商给大家一个月的时间，你肯定把这36计倒背如流。但是，我想问大家的是，有多少人能够带兵打仗，又有多少人是常胜将军？确实营销很简单，4P，一个小时就讲完了，但是你如何面对市场动态组合这4P呢？有多少营销总监敢胸有成竹说我敢应对。我今天给大家一个框架，如何整合你的4P，我认为4P结构应该从原来相对孤立的4P，变成结构化的。比如说我这个图是一个锥形的，我是学飞机设计出身的，平行四边形的机体，我们认为是一个机构，没有力量，而旁边那个锥体是有力量的主体，是一个有力量的结构，是既定的一个结构。所以，我认为营销应该重新思考你的4P策略，在4P当中有1P在战略层面思考，而剩下3P围绕这1P运作，系列展开，这就是整合的一种结构。那么，你这1P可以是渠道，你这1P也可能是产品，你这1P也可能是促销，你也可以是价格这1P。通过这四种组合来形成策略上的整合，来出现结构化的策略。所以，我个人一直这么认为，尽管书店里面有关于营销模式论述很多，本质上来讲只有四种营销模式，就是分别以战略这1P不同的P来组成的营销方法的结合，组合形式、套路，就是这个，你所说企业营销就是整合这个，整合营销传播，其实就是把传播这1P放到上面了，我的深度营销，其实就把渠道放上面去了。还有像微软这样的企业，不断演绎品牌产品结构，不断更新，用摩尔定律升级自己的产品，其实是把产品放上去了。你会发现在这个结构当中，很多营销模式会被很多人理解，我认为是一个结构化的策略。
你可以用这样的方法重新整合你的策略。当然，不同的行业有不同的策略整合的前提，你要有不同整合前面这1P，比如说在做消费品行业，你可能以渠道为核心运作。像娃哈哈那样用两千业务员掌握全国，以至于可口可乐这样的公司不得不承认在中国唯一竞争对手就是娃哈哈。因为用这1P不断演绎你的进步，你也可以像脑白金这样的行业，用广告和促销来演绎你的渠道组合。你可以根据你自己不同的行业特点，不同的市场特点去组合不同的市场渠道结果，我认为这是一种整合的套路，策略上的整合。分别与4P其中的1P为你策略整合的中心，来重新构建你的整合结构。那么，从这个意义上来讲，我们整合的不仅仅是一个简单的传播问题，而是整个4P围绕一个中心构建出一个结构，我认为这是营销模式的核心。所以，除了战略上的整合之后，紧接着就应该是策略上的整合。我说的可能不一定正确，是我个人的营销体验合理解。因为我觉得这是一个营销年会，我们可以做一些理论上或者是迁延性研究的探索，这是我们的观点我对于营销4P的理解。我认为飞利浦柯特勒86万字并没有说明白4P是如何组合的，提到了组合，但是如何组合。当然，我也不认为我这个组合方式就是完全正确的。但是，我起码用这种结构理解现实当中很多营销模式的时候，我找到了答案，找到了比较简单的答案，我相信真理总是简单的。
接下来，我认为除了策略的整合，完了是组织的整合，不谈组织的整合，谈不上营销的整合。组织的整合我认为首先建立市场驱动性的组织，实现研产销一体化响应市场力度，协调一体，这句话在我不到一小时的演讲当中已经出现了三次。我是来自一个企业一线的咨询师，因为我是做营销咨询，所以很多企业家把我放在营销环节中，我发现我使出了浑身的解数，都不能为这个企业取得一个比较持续的效果，为什么呢？我也思考了很多，我就得出一个结论，很多问题不是营销环节解决的，是必须研产销一体化解决的问题。那么，谁是这样一个整合者？很显然，是你们的老板，是一个企业的总裁去完成这样一个整合的，他的理念如果不突破，他不能去构建出居于谋局胜于夺势理念的话，他不会想到原来营销上不去，生产是有不可推卸责任的，他不会这样去思考问题，他会就营销问题思考营销问题，我见过N个这样的老板，甚至包括很多著名企业家，都还停留在营销问题必须在营销环节解决的思维之中。第二个整合，我觉得是要在营销组织内部建立有机性的营销组织，我在大会、小会上再三强调我对营销组织解决问题，我认为营销组织首先是一个简单的管理结构，复杂的东西在中国这样的市场上从来就没有运作的空间，真理简单，有效的也是简单，就如同真理是简单的一样。想当年我们的毛主席三大纪律，八项注意，管住了百万大军，可我们到现在，我们很多营销组织中天天在填表格，我们有些经理说一天要花四个小时填表，有些企业整个营销体系所用的表格长达100多份，我不知道在座的一线经理们有没有这个感觉，人力资源部门让你填一个表格，一会儿企划部让你填一个表格，一会儿财务部让你填一个表格，一会儿老板让你填一个表格。你发现同样的信息在N个表格填N遍，如何进行简单操作，我觉得进行企业营销组织重新梳理，才能解决手脚，谈到企业整合。第二个，我认为营销组织的职能平台，要从原来的官僚指挥机构变成一个专业化的服务支持系统，要注重对策略和方法的工具性研究，要为前线输送炮弹，输送武器，而不是在办公室指挥打仗，是一线经理决策的支持活动。我认为各个区域经理未来应该成为区域市场的操盘手，应该应对不同市场变化和差异化，整合自己手上的资源、能力、物力、财力，应对区域市场竞争。他们如何有效应对？就是后面职能平台人提供系统服务支持，整个营销组织应该成为这样一个有机性的营销组织，只有这个组织成了有机性组织，既能够有系统协同应对，又能够应对各个区域市场个性化竞争。所以，处在这种组织结构下，你才可能谈得上所谓的整合营销。否则的话，我觉得只是一个玩一个概念。犹如我们很多保健品跟消费者传播的概念一样。第三个，我觉得一个企业在动态竞争当中，要获得持续的优势，应该还是在于管理产业链的能力，这可能是一个全新的概念。比如说像一些强势的厂家，在产业链关键环节当中站住脚跟，应该主动抓住能力，管理你的产业链，向上整合你的供应链，向下管理产业链，使得整个产业链协调，不是通过市场交易行为协同，而是通过管理协同。纵观九十年代后期管理学的变化，你可以看到明显的趋势，从日本的生产，没有一个不在供应链。以前是在我的仓库门口检测你的产品合不合格，现在不是了，我把我的QA派到你的生产线上检查，甚至派到原料采购环节上 检查。但是，等到产品生产出来的时候不检查了，直接上我的生产线。我们在供应链当中有这样的管理思想，为什么我们在营销链当中不建立这种思想呢？我们为什么不把经销商管控起来，我们为什么不能用同样供应链管理思想管理我们的分销呢？我们认为有志成长行业顶尖企业必须这样做，可喜的是现在越来越多企业知道这个问题，建立了很多经销商管理学院，建立了很多经销商大学，建立了很多经销商俱乐部，开始去延伸和管理。这一点国内用一家企业做的很到位，就是步步高，用六十个业务员做到了很高，在各个区域上操盘都是经销商。所以，他们不叫业务员，他们叫别动队，去帮助和支持经销商的一支队伍。做整合营销，首先把这个先整合，要去发现管理产业链的能力，用管理供应链的思想去延伸管理你的渠道，管理你的分销。
最后是资源的整合，大家比较容易理解，我们传播资源的整合，营销技术资源的整合，服务资源整合，人力资源整合，其它相关资源整合，我相信有N个学者进行了阐述。
接下来，谈一下我们的实践。我对营销的这种理解，用效率和能力的竞争去理解营销，用研产销一体化协同运作的思想理解营销，用产业链协同思想理解营销，这种理念是如何落地的呢？我先讲一个案例，讲一个饲料的案例，今天早上我接待了这样一位嘉宾陈春花，我谈一下我对饲料企业分销的理解。我在两年前做过一个案子，饲料是猪饲料，走到农民市场发现没有比饲料再难卖的东西，为什么呢？这个产业没有任何竞争力量，当地农民说拿一把铁锹就可以做饲料了。大企业是不敢这么做的，于是乎你就会发现那些假冒伪劣饲料开始用各种各样的促销战，价格战等等去打市场，整个市场乌烟瘴气，你看不清楚饲料是怎么卖的。说买饲料送茶缸，买饲料送电风扇，甚至买饲料送微波炉。更神奇的是花五块钱一袋，把赵薇的大眼睛放到袋上，我就奇怪猪也不认识她，看见她就能多长两块肉？所以，我们看到的局面是一样的，价格战、渠道战、广告战。作为咨询工作者，你如何思考这个问题，难道我告诉政府打更多的广告，难道告诉政府降更低的价。我思考这问题，如何在这样一个营销混乱局面当中建立自己的营销优势？我在农村市场上跑了三个月，在漆黑的夜晚苦苦的思索，如果我给的那个方案是更有效的打价格战，更有效的打促销战的话，人家还需不需要我这样一个工作。能不能持续的解决这样一个问题，我认为这始终是要去思考的问题。可能一般的营销总监，一般业务员会出一招，说人家送茶缸，咱们送微波炉，人家送微波炉咱们送带烧烤的微波炉。来的营销总监出这样的招，可以做成既促销，又打报告，还做服务，能不能卖饲料。作为一个咨询师你给人家出什么招？我们最后出的招就是我现在要讲的理念，如何以一条产业链效率完成市场营销的竞争。于是乎我明白了首先我想把思想卖好，必须让农民养殖挣钱。后来，我发现农民养殖能不能挣钱，饲料是很小的环节，饲料只是其中的四分之一，还有管理，繁殖、品种改良等等因素。如果我不能让农民养猪挣钱，我再大的营销手段，都不可能让我获得持续的竞争力。于是乎，我开始改造我的渠道，把传统的分销渠道改造成为一个能够提供养殖服务的功能性渠道，我把那些卖饲料的经销商全部砍掉，改成兽医卖饲料，改成养殖大户卖饲料，改成当地猪贩子来卖饲料。那么，这些人在卖饲料时我就告诉兽医你卖饲料时帮我去防疫，养殖大户你卖饲料时帮助散户改善养殖技术，猪贩子你卖饲料帮助农民去收猪。那么，发现买正统饲料可以得到很多养殖服务，于是乎我就发现用大户去负责小户，用兽医去服务养殖户，使得组成了一个养殖户的联合体，实现了运作。在养殖联合体里面养殖户一头猪多挣三十块钱，在这种情况下我的思想卖给农民，这是非常简单的问题，这个不存在销售问题。你想加入我的联合体吗？想加入我的联合体，你就买我的思想。后来，采纳了我的建议，做了模块，紧接着他们开始放大了，做了一个很大的养殖基地。同时，向下游延伸，做了一个100万头生猪屠宰场，同时再向下延伸，做了一个绿色肉类品牌，叫海源牌绿色肉，形成了这样一条养殖产业链。我们惊喜的发现，在中国饲料行业里面，每个企业现在都想明白往这边走，比如说一个饲料品牌，他们也做养鱼产业链，有更多企业做这样一些产业链问题。通过这样一个产业链运作，来拉动解决市场营销问题。于是乎就发现，这不是一个简单的营销问题，成了整个企业产业链打造问题。所以，在更高层面上解决原来在营销环节去解决思考的问题，我认为这个案例会给我们一个很大的启示。他们现在运作的非常好，我上次去正同饲料的时候，他们老板跟我说了一个案例，我说这个东西做完之后，在全面展开之后效果怎么样？他跟我说了一个很真实的故事，我今天把这个故事说给大家听，我觉得一个企业应该建立符合的营销理念。说世界粮农组织对于中国这样发展中国家有无息贷款给我们，很多生产农业资料企业想方设法，穷尽一切公关关系拿这些贷款，因为这个贷款很优惠，不用还，十年以后只要还10％，这是粮农组织扶持资金。所以，有很多企业找关系要贷款，可是政府没有。正好粮农组织专家是德国人，一个女专家，她觉得非常奇怪，为什么中国所有这样的企业都找我来要钱，为什么你们正同没有来要，于是乎她带着好奇的心情专门跑到长沙找到他们的老板，向他提问这个问题，他们老板说我为什么要你的钱？因为用你的钱给农民做服务，你的钱不够我还要贴钱，贴钱的事我不干。这位德国专家很奇怪，走到中国这么多大地上还不如这样的一个企业家，她很奇怪，到下面看，我看看你到底怎么为农民服务的。我要看好了，把钱给你，要是没有看好就不给你，反正你也不想要，他说行你去看吧。先看了三家，德国专家说我不能让你们带着看，德国专家说自己去，她突然走到村里面自己怪进去，正好走到一家农户，这家农户上个月刚刚被正同饲料开除了，我们是封闭产业链，这个农民用了假饲料，被正同发现了，开除了养殖联合体。这户农户见到这位德国女专家，当了解她的来意之后，第一句话说你是德国专家，正同肯定有求于你，你能不能帮我说情，让正同重新让我加入，就这句话打动了德国女专家，一个开除的农民，见我第一句话是让我重新加入。于是回来请正同老板吃饭，把无本贷款给他了。你在系统前端为养殖户解决系统问题，这个不是问题。所以，我做了这么多年营销咨询，我重新回顾思考这个问题时就发现，只有提供价值的服务，才能使得营销做好。飞利浦柯特勒说营销做的好，事实推销成为多余。你要真正为客户创造价值，营销是多余的。正同这个案例告诉我们，其实营销有时候也会成为多余的。我觉得应该在更大范围内，更多产业链视野空间里面理解营销问题。如果按照德鲁克的理论认为这个是营销，认为企业经营活动是营销活动。所以，我认为这是在战略层面上去思考营销的案例。那么，我相信这个案例给大家更多的思考，尤其给企业老板更多思考。
接下来我再讲一个案例，讲一个整合营销的案例。我把我的讲课层面放低一点，放到具体操作，你怎么通过整合营销，第一成本启动你的市场。我今天上午在与嘉宾互动时提到这样的问题，我们经常会碰到这样的尴尬，你一个产品，尤其是一个新产品，你进入区域市场是什么样的？所谓超级终端的概念，你要不进去，你不会成为主流的品牌，你要进去，这个门槛你是跨不过去的。所以，随着渠道不断提高，某种意义上来讲其实是在加速产业的集中度。那么，作为在这种格局下二、三线厂家，你如何突破这种壁垒？成功请进一线品牌，我在做咨询时就碰到这样的案子。给我十万块钱，让我在一个二、三级市场上启动一个保健酒的品牌，新产品，没有见过的品牌。那么，你说做酒花十万块钱，还不够进店费，且不要说打广告了，你怎么办？这是一个很现实的问题，当时我们拿着这个方案就会发现，仅仅是整个营销传播搞一个主题活动，再搞一个广告，再搞一个什么东西，十万块钱你能做什么？于是，我们发现如果不离开这个概念，用整合营销市场思考这个问题，我是怎么思考的？我谈一下我的解决方案，在座各位听完我的方案之后你也会有你的方案。我首先选择在淡季上市，这是一个逆潮流而动的现象，我在八月份上市一个保健酒，保健酒大部分是壮阳补气，容易上火，谁在夏天喝白酒，喝保健酒更少。这个酒是一个中低档产品，我选择在淡季上市，我首先选择小瓶装，选择是在C、D类餐饮店有货，那是大排挡，小排挡，我把这个酒免费送给消费者喝，一个终端送六瓶酒，然后给终端做个活动，做什么活动呢？点一个羊肉火锅，送一瓶酒，两了两瓶酒，免费送一个菜给你，所谓点菜送酒，点酒送菜，我想取得一个目的，在C、D类大排挡接触我的目标人群，就是那种干体力活，中低档消费的。而那些喜欢吃牛肉、羊肉的有保健意识人，先让他喝，接触我的产品。这一轮没有上广告，完全是地面活动，把渠道选择跟产品策略选择，跟价格策略选择，跟促销策略选择整合在一起，有一个目的，就是接触目标消费人群，说服目标消费人群当中的领袖。我先把4P做完，做一件事情，做了三个月。到了10月份，11月份时我开始上市一瓶装的酒，进入哪些分销店？进入社区的C、D类分销店，我知道这时候肯定是有很大的进场费，我不进，我敢进C、D类小分销店，在铺货时有奖励，进我一箱酒，送你一袋洗衣粉。同时，展开消费者促销，三个酒瓶盖送一瓶酒。我们做这个活动时，客户企业经理跟我说你算错帐了，我们三送一，实际上在市场上不是三送一，是变成五送二了。你知道消费者怎么买酒的吗？拿胡子买酒，先把三瓶酒，有三个酒瓶盖，然后再换一瓶酒，然后再买两瓶酒，然后又是三个，又跟你换一瓶酒，于是变成了五送二，这个酒壶买了七瓶酒。现在不是三送一，是五送二，我说我要的就是这个效果，因为在餐饮店已经接触过我的产品，我现在是鼓励饮用，长期饮用和自用，形成饮用习惯，你想想看保健酒一天只能喝二两，他一口气买了七斤酒回家，一喝得喝一个多月，一个多月喝完了之后对我的口感，产品的功效肯定都习惯了，肯定都会持续饮用，这叫整合营销。我把产品，渠道、价格、促销捆绑起来了，实现了我上市第二个节奏，培养一批固定饮用人群。在上个月开始做第三招，做礼品市场，这时候我才是跨进超级终端这个门槛，我做礼品装，因为有了固定的饮用人群，于是乎我开始重新整合，我现在传播对象不是那些喝酒的人，是那些买酒的人，小媳妇，老娘们，诉求男人也需要关爱的，买给你们丈夫喝。鼓励同时之间的馈赠，因为有人喝了，就有人送。当我拿这种礼品市场我跟他们谈判的时候我发现很会谈，有这么多人喝，也有人问你愿不愿意让我进店，这时候我再诉求礼品市场，在超市里面进行堆头、陈列、导购。所以，这个案例看出来不是简单的整合营销传播，先给喝酒人传播喝补酒身体好。而是整合营销策略分节奏做市场，所克服一系列问题。但是，我相信尽管这个方法很灵，比较我这两个案例运作就知道我第一个案例很得意，在更高层面上解决了营销问题。第二个案例尽管也很成功，别人也说陈老师你真厉害，既能说，还能干。其实我知道第二个案例的成功，它的层面比第一个层面要低，它是一个整合策略的问题，而第一个案例是整合产业链的问题。
所以，这是我们和君创业对于这种营销理念的一种思考，包括我们的一些实践。因为这些理论还在探索之中，还在摸索之中，还在不断完善和调整过程当中，也欢迎大家更多跟我们互动和指导。
由于时间关系，我的演讲就到此结束，非常感谢大家！
（ 责任编辑：单秀巧 ）
