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2004年12月18日，2004年中国营销盛典隆重举行。营销盛典是中国地区最具规模的年度营销盛会。每届都吸引了全国各地数百名专家及企业领导参会。并且越来越多的新兴企业和跨国公司踊跃参加大会，积极参与评奖、颁奖、新闻发布、论坛等各项活动。搜狐财经对本次活动进行现场独家报道。
对话现场：《新分销格局下的营销战略转变》嘉宾互动
嘉宾主持：著名营销实战专家程绍珊；
对话嘉宾：俞尧昌 格兰仕集团副总裁；陈春花 华南理工大学管理学院教授。
程绍珊：
我相信在座很多中小型企业朋友们通过二位的指点一定会顿开茅塞，下面各位你们面对企业分销格局的变化有很多的困惑，很多的疑问，也有很多的体会，我相信大家会积极踊跃把自己的疑问和心得跟大家一起来讲，也趁着这个机会能够让我们在座的嘉宾对各位企业做一个五分钟的管理咨询。
提问：
这个机会是非常难得，我想请问一下俞总一个问题，当主流市场第一品牌在面临二线品牌同质化情况下，主流品牌第一品牌通过强化市场服务，能否保证市场占有率不下降的问题？如果不能的话，有没有什么更好的解决办法？
俞尧昌：
我理解关键还是要终端可持续健康发展，没有永远的领先者，拿日本这十几年停滞不前，导致现在三星在很多领域超过了索尼，实际上并没有永远的领先者，关键是要努力。所以，整个系统包括产品服务业，包括本身整个企业各个方面，各个层面都要不断的提高和提升，才能确保领先者的领先地位。那么，我如果反过头来说，作为二线空间在哪里？我的理解为你就是要扬长避短，另外一个是打差异化。举一个例子来说，我就用空调角度来看，不要说我格兰仕空调，目前在中国这个市场里面我处于二线，面对一线怎么竞争？我就谈谈我们策略定位，不一定是抛砖引玉，不一定正确。那么，我们对这个市场怎么去理解？2004年总共下来大概有一千五百万台的库存，而且这些库存绝大部分都是这样的，格兰仕没有库存，这就是优势，格兰仕有很多的优势，比如说我在中央投广告，比如说投五秒广告，一万块钱一秒，五万块钱。我投一个广告跟我们一线品牌投一个广告，我肯定不如它，为什么呢？我的成本肯定超过它。所以，单位计算成本会超过它。就是说包括我们在经营过程当中，我给商家，一些品牌可能是三、四块钱，他可以做，做二线品牌要八十块钱。所有经营成本可能都要放。那么，你靠什么活下去？你怎么去做呢？就是有一点可以充分发挥，什么概念呢？你现在瞄准的，不要是这一种打创，或者是已经把价格打破的这些产品去做，你应该瞄准中高端去做。你在中高端折腾的时候，你的竞争对手，一线品牌压力就大了。就像我们现在为什么没有办法跟你呢？你一跟，企业没有库存，就使得你倾家荡产。再举一个例子，长虹当时29寸大屏幕占主流消费市场，TCL崛起的时候，不是盯住小屏幕做去做，而是做29寸，这样的话长虹的优势就变成劣势了。作为一线品牌又如何面对这些，二线又采取这种策略。所以，关键就是说格兰仕的做法不管高中低档，全部剥离出去，不是说高档的暴利，低档的亏本，如果是这样的话，人家三线品牌就麻烦了。我们是高中低档全面薄利多销，这样在高档切入一块，本身空间不大。我们是采取这种策略，我用我们自己用的策略来谈。
提问：
你好，我想请教一下陈教授，我们企业现在面临渠道上有一个冲突，就是专业市场和地级市场之间的矛盾。因为专业市场在我们企业发展前期为我们做出了巨大贡献，随着我们企业的发展，它的理念已经跟不上我们的思路了，但是现在不敢放弃它，第一，它的销售额可能在全国占了几千万。第二，在一定时期内它的网络还是和健全的，而且有一定的力量。第三，作为专业市场这块，我们也是不停的下工夫。现在我们很冲突，如果不放弃专业市场的话，农民精耕细作这一块做不到，如果放弃的话，给精品大量的机会，这个冲突一直困扰着我们，希望陈教授给解答一下。
陈春花：
其实我想这里面有一个东西，我一下子不太理解你的行业属性，你的专业市场在整个行业属性当中，它未来两年会占据一个什么样的影响？如果在两年当中你专业市场的影响越来越减弱的话，你要提前放弃。就像我们现在整个分销渠道当中，这种集中化强势的终端肯定是份额越来越大，你如果花脑筋去做很末端这种批发商，肯定是两年内就没有用，你干吗不现在就放弃呢？所以，还要问这个行业属性，专业市场未来两年会占多大的比例？这个问题你如果问完，它未来两年还有很大的比例，而且你的精品是很重要，不能放弃，就涉及到第二个问题。第二个问题就是说其实我们对于渠道或者是市场，厂家还有一个工作需要做，用我们的话来讲就是培养用户成长，你得让它成长。其实，用户的成长，他也是你的用户，用户成长决定了你成长的规模。我个人有一个观点，这也是我昨天一直讲的就是你的用户数。中国很多企业用户数经常不断的变化，然后一直倾向于有很多新的用户。但是，事实上我们一个企业成长取决于核心用户成长，你核心用户成长速度多快，就决定你企业成长速度多快。我昨天讲我去美国，其中一个企业跟我讲，七十年来一万个用户没有变过，但是保持了在全领域当中美国第一，就因为一万个用户全美国第一。所以，我们在这方面觉得专业市场萎缩是他的事情，其实不是的，是双方一起成长的问题。所以，你愿不愿意付出这种投入让他成长，惠普是这样做的。学习惠普的人，或者是曾经代理惠普的人现在都是非常优秀的，像联想、恒基都是这样长起来的。这样的话变成惠普仍然是PC机是全世界最大的生产商，所以这个就看对专业市场有没有培养的前途，你愿不愿意培养，你如果愿意培养的话，我相信就没有问题了。我只能这样帮你解决，一个是看专业市场在行业当中能不能越来越弱化，预测两年就好了，如果说两年不会有变化，而且是很重要的结构，你就应该扩充资源去培养，然后大家一起成长。
谢谢！
程绍珊：
非常可以的做法，我是天天在下面做咨询，一年两百天在市场做，我发现越来越多企业是这样做的，比如像美的等等都在导入一个什么样的格局呢？经销商大学，为经销商提供全面培训、支持和服务，向经销商输入企业的文化、管理和人才。确实体现这种帮助客户泵长，所以刚才陈教授在讲到一个企业成长某种意义上决定它的核心客户成长，我深有同感。我一直号召我们的客户一定往这个方向走，我本身做咨询的人，我现在不是帮企业做咨询，是帮助企业客户做咨询。
陈春花：
其实也是一样的，你服务客户长到两百亿，你自己也是成长的。国内做的几家比较好的，像西安杨森，来到中国之后，在这方面做的非常漂亮。所以，在医药流通企业成长，很多跟制药厂有关，结果西安杨森成为在中国本土药品销售也是不错的。
提问：
我是做渠道分销的专业批发商，有一个问题想问陈教授，一、二线品牌现在竞争虽然很激烈，但是相对该有一些缺点，我们现在一、二、三线品牌都有，三线品牌竞争很无须化，具体销售方面陈教授有没有好的办法？
陈春花：
你的问题程老师会有更专业的解释。
程绍珊：
做顾问天天碰到这样的问题，你这样经销商一线品牌、二线品牌、三线品牌都有，三线品牌在中国环境当中肯定假冒伪劣比较多，发展厂商比较少。你如何去做这个事情，你不做它搅合你，你做的话指望它来挣钱，你会发现你要把三线市场投入进去，一、二线市场就不行。我感觉经销商自己也有一个战略选择问题，我给你一个建议，选择产品，经营自己。在野种渠道变革中，我们今天有一个问题没有讨论到，我们讨论是渠道变革当中企业营销战略转变问题，其实还有一个更深层的命题，就是作为渠道当中一个成员，传统经销商面对这种格局的变化，你是怎么做的。所以，我感觉选择产品，经营自己，你要对产品线做一个有效的区分和规划。你战略清楚了，你对于这种专业品牌你会有一个很清晰的，我选择什么，我做什么，不做什么。比如说你对产品线做一个布局，有些产品是帮你做品牌的，提升你在当地流通领域的声望，帮助你构建以下的网络，用我们的行话来讲就是这个东西不挣钱也行，可以把下面网络做好了，这也是一个很好的产品。比如你去银行融资，或者是社区公关建立，这样的名牌产品给你带来很大的方便。对于名牌产品的价值不是简单给你差价，是给你带来整个生意增值部分有多少。所以，我建议一线产品是一个积极配合的过程。二线产品，我觉得是一个求利的问题，是量利兼顾的问题，一般二线产品给经销商的法律，对经销商重点支持，可能比一线产品条件更好一点，给你设一点障，或者是给你返利，这时你利润主要来源。作为三眼产品，我个人觉得作为你的产品线或者是作为一个打竞争对手一个有力的武器。对于三线产品有一个具体的方案，在一线市场上你可以在区域里面，你要以一、二线产品为主。然后，在二线市场上面，由于开业的崛起，传统经销商开始进行竞销区域及时调整，我建议你及早由坐商变成行商，走上二、三级市场，甚至面向三、四级市场，当你面向三、四级市场的时候，你发现某种意义上来讲你的三线品牌更有意义。如果一个不知名经销商卖三线产品，别人认为这是一个骗子，你如果在当地有自己的经销品牌，你来向你的三、四级市场终端网络推这个品牌的话，他们会相信，因为你有渠道的声誉。三线品牌做起来量很大，同时你选择一、两个几个性能比非常好的三线产品，我认为这会作为你未来产品增长率，利润增长率，也是能够帮助你成功事前一、二级市场，向三、四级市场转型重要的武器。这样产品资源帮助你很好实现在分销格局下经销商的转型，这是我给你的建议。
陈春花：
其实程老师在这方面应该讲是非常专业的，如果换从战略角度来讲我补充一点，其实三线市场对于你来讲更重要的是培养这种潜在用户，所以你更重要是评估三线市场品牌当中哪些是有潜力的，值得培养的，你花脑筋对他们。这个三线市场不管其他人怎么混乱，你有目的选择有潜力的品牌，那么对于你将来来讲，这可能是未来的方向。所以，我想对三线市场用这个方法，也就是一线、二线、三线对你来讲功能不一样，而三线是未来的机会，二线是你现在的机会，一线是你持续的机会的平台。
谢谢！
提问：
我是做饲料行业的，我做的是地区代理，现在我做这个名牌产品，但是现在要精耕细作，把终端下沉。在这种情况下，它要刮风我市场情况下，我该做些什么？这是第一个问题。第二个问题，六合省外战略是什么？
陈春花：
你如果是做饲料分销商的话，我想真的提醒你日子会不太好过，因为饲料这个产品的特性是面对养殖户，养殖户没有什么钱。所以，在这种情况下，任何大的饲料厂家一定是减少中间环节，降低销售费用，以最大的让利让给养殖户。所以，你刚好在中间，我想你的日子不太好过。可是，你还有很好过的日子，在哪里呢？就是你刚才说的预补料，将来对于经销商来讲，分销商来讲，很大一块是在预补料这一块，也就是这种核心料，附加价值高，需要占用资金，和需要一个宽角度的销售市场。那么，这个往往是饲料厂家做不到的，因为它所习惯资金占有和成本做不到，这反而是你的方向。那么，你如果从预补料角度来走的话，销售人员也一个改变，你做这个分销，你的销售人员需要有技术的背景，而不是有销售的背景。他有能力进入大的养殖场或者是饲料厂，他能进入这个门槛，坐下来能谈，而不能能坐下来谈。洛伊，你整个销售队伍能力要调整，你并不是从价格，或者是我们讲的量跟饲料厂去谈，而是从专业服务能力，对这个市场本身技术的把握来谈这个关系，可能你才能保证你的位置。所以，你在饲料行业分销的特征跟我刚才讲的制造分销特征不一样，制造分销特制是资金转换的速度，这个是它的存货转换速度，在饲料行业当中更重要是技术服务速度，不太一样，你得评估具不具备这样的能力，不具备就得调整，否则日子很难。对于六合来讲预补料发展是全国的战略，不是山东为主，山东是配合料为主，肯定是面向全国，所以你不在山东可能有机会。
谢谢！
程绍珊：
感谢各位的积极参与，由于时间关系，我们第一场嘉宾互动就到此结束，非常感谢大家的互动，谢谢大家！
（ 责任编辑：单秀巧 ）
