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2004年12月18日，2004年中国营销盛典隆重举行。营销盛典是中国地区最具规模的年度营销盛会。每届都吸引了全国各地数百名专家及企业领导参会。并且越来越多的新兴企业和跨国公司踊跃参加大会，积极参与评奖、颁奖、新闻发布、论坛等各项活动。搜狐财经对本次活动进行现场独家报道。
金焕民：
两天的会议就要结束了，通过这两天会议我感觉到我们有很多可以回味的东西，我想留到最后都是真正愿意听课的人。总结一下，大概有这么四个方面观点比较集中。
第一个，强调战略。中国企业无战略，更多的是自由式操作，现在随着市场环境的变化，无论是专家，还是企业，大家都来开始关注战略。说在战略问题上，在这一天半的论坛当中被反复在强调。
第二个，强调品牌。我们会议光我们国内有些名气的品牌专家就来了三个。
第三个，强调整合营销。再靠支离破碎营销技术不能解决中国企业问题，需要用整合手段，全面把营销工作抓起来。
第四个，强调团队建设和组织创新，和组织管理。
我想这是积极的一面，但是我作为一个听众，我听完这一天半的课程之后，我也有一个强烈的感觉，就是思想的贫乏。战略问题我想不是今年在讲，也不是去年在讲，是很多年在讲，今年再强调战略，我感觉到我没有听出太多的新意来。我不是在这里当场骂街，而是引起大家进一步思考，战略是好东西，是必然要走的。昨天我还改了一句话，若有战略在心里，便是营销好时机。战略当然十分重要，但是战略如何落地，在这方面来说的话，我感觉到专家们给大家的思考还不多，如何实施战略，战略是个复杂的体系。我们从工具上到技能，到企业基础，到这个氛围上来说，到底如何真正启动我们战略之路。品牌当然也很重要，品牌如果是广告的话可以马上解决问题，可惜品牌不是广告，品牌的启动需要一个相对长的时期，那是一个日积月累的过程。那么，强调品牌能否解决中国企业目前面临的问题。那么，整合营销，当然也十分重要。如何启动，如何有效的导入，能不能也像魏庆给这个东西一个动作分解，让大家能开始操作。再一个我觉得给出的结论也不多。那么，团队建设和组织管理当然也十分重要。魏庆刚才讲了凡事都是人干的，人不进步，组织无效，营销工作没有办法推进。我们能不能形成这样的怪圈呢？为什么不好呢？因为战略没有做好，因为整合营销没有做好，因为团队没有做好，因为品牌没有做好。如何做好？做好战略、做好品牌。我是学经济学的，在八十年代美国一片惊呼，说美国要亡国了，甚至美国白宫都有可能被日本人买走。但是，在美国舆论界有两种趋势，一种趋势像以麦肯锡专家为代表的，他们不相信美国就此走向败落，当然里根在任，美国欠了外债1800美美元，在当时认为是天文数字。所以，认为美国依然优秀。那么，通过研究美国企业，完全找到解决美国经济的药方，就是在这种背景下追求卓越，成功之路，志在成功，这样的书籍就陆陆续续出来了，包括《追求卓越》里面讲了美国企业八大原则，第一个原则就是不离本行，巡回管理，鼓励创新。结果他们说既然说有这么多优秀美国企业，其它企业依然可以优秀。另外一类代表是以毛塞为代表，他认为美国应该向日本学习，也写出一系列书，比较美国企业管理和日本企业管理差异。在这种国与国企业比较研究当中，给企业开出了一剂一剂的药方，应该如何做好。那么，中国企业环境变了，一切都在变，我们的专家也认识到一条，企业界也认识到这一条。我们专家不能简单的回归，回归我认为是思想贫乏的结果。为什么做这么好？是因为基础工作没有做好，基础工作做好了，企业能好起来吗？未必。所以说，我们需要方法，需要告诉企业一个方法和方向，大致解决问题应该在哪几个方向上。我给开的药方就是方向，这个方向没有具体的方法做支撑。比如说我们要关注市场，销售是龙头，不能在以生产为主题，从生产时代进入销售时代，就这么一个明确的提法，那么使很多中国企业走出了困境。渠道之胜，加强渠道开发，中国因为是计划经济做基础，原来中小体系解体之后，通路是一遍荒芜。你发现中国企业两大法宝，一大是抓住产品创新。第二个是抓住渠道开发。所以，我感觉到目前没有给大家开除一个很好的药方，我想这个问题这些营销专家们，包括我们企业界的高级营销管理人员们应该继续认真研究这些问题。
在此之下，我自己作为一个营销人，我也给大家提出五个方面的建议，希望对大家有所帮助。在营销方面，我这个人多少是有点另类一些的。我89年研究生毕业，在国营企业干了两年，辞职下海在企业里面干，98年开始协作，第一篇文章是不做品牌做销量，那时候因为我主要是给穷企业，小企业打交道的，就是说我们干不了锦上添花的事情，让我们干一些雪中送炭的工作。对许多小企业来说，它本身建企业就是为了挣钱，没有钱，你跟它说做这儿做那儿，没有钱做，首先保证不亏，最好能有所积累。我认为中国企业到现在走向被动，许多企业做那么大，现在感到困难了，有一个非常大的问题。中国企业强调市场份额，强调规模。尽管企业有非常大的销售额，有非常大的市场份额。但是，企业资本，净资产非常少，自有资金非常少。说实话，这个企业无论做多大，可能都是一个穷光蛋。有许多企业是负资产，你说你是一个富人吗？你当然是，你可以花天酒地，我也可以说你是穷人，你很有可能是负资产。企业底气不够也有很多问题，像你这个人看起来五大三粗，其实你内部零件基本都坏了，三十岁的人六十岁的心脏，看起来多年轻都没有用。我给大家提一些，在那部分专家提出来回归性观点同时，我给大家建议一些可以马上操作的东西。
第一，业务员管理。昨天我讲了我们有时候搞大型活动的时候，搞舞蹈，随便到工厂拉了十几个漂亮姑娘，找一个编舞，一组织可以跳出来扇子舞，葵花舞。但是她们不是专业舞蹈演员，但是她们能跳出来一场很漂亮的舞，我认为业务人员也是这样的。这些问题，我们应该拿出来一些更加切实可行的东西。第一条，关于业务员管理，我认为有一个简单的办法，业绩归零。我也在许多企业测试这个东西，效果还是可以的。昨天彭剑锋教授讲了业务人员几大问题里面，实际上存在创业激情消失，既得利益，创业热情的消失，就是说官僚机构的形成，原因就在于他可以躺在自己功劳簿上睡觉，随时归零就打掉了躺在自己功劳簿上睡觉的可能，我每期评判你都是增量管理，存量归零。那么，怎么归零，归零之后怎么管理？我感觉可以从四个方向上管理。第一个，新市场开发，我当一个企业营销副总，我跟业务员讲，你以前做出来天大的业绩跟我无关，我是这儿的营销副总，我看谁对我作出贡献，为什么？让企业老总认可我，是我做了多大的业绩，做了多大的增量，你做的再大跟我没有关系，我要提拔和奖励的都是做出新工作的人。第一个方向新市场开发，只要有新市场，就会有新的增量。像前天我到广州给双汇开年度VIP级大客户会议，我去搞了一个讲座，就是双汇这么优秀的企业，截止到目前为止，它的增量主要依据两大途径，第一大处境区域扩大，新业务增加，新业务导入。原先卖猪肉，后来卖火腿肠，一点点扩大和区域的扩大。区域的扩大，对有960万平方公里，13亿人的中国市场来说，增量的扩大永远都是企业扩张的一个有效的手段。当然，这个扩张不能漫无边际，东南西北中哪里都抓，在合理覆盖区域内都有空白，你占了每个省不等于占了每个市，占了每个市不等于占了每个县，占了每个县不等于占了每个乡。第二个，新产品推广。导入新产品肯定产生新的增量，这是毫无疑问的。第三个，薄弱市场的提升，作为营销人都有这种感觉，都有这种现实，做来做去的话，可能永远就是那么二、三十个县，一百多个县。做来做去总是那么几个品种，新产品的导入可以使你的品种多样，可以给你带来新的增量，百货百人案，每种货物都有新的收入。所以，你开发市场提升增量，低于竞争，未来发展还是靠这个，就是一座金山也被你挖空了。所以，产品的充实是一个企业应付竞争，提升业绩的一个有效的手段。就这么多市场，做一年做一年，一年没有什么变化，可能连续几年都没有什么变化，我们定这个管理，那个市场介入，能跟市场生存，一年、两年、三年完全具备做大的基础，我们真正是做了，为什么不做呢？因为没有一直做大，为什么一直没有做大？因为你没有真正去做。所有薄弱市场，你都要去着力，都会找到提升的路子。大家想一想，有效进入一个市场何其困难？我们有这样一个市场，我们为什么不去提升呢？最后就是产品的丰富，我们一说推广新产品，最是说更高品质的，更高价格的，着眼未来得产品。事实上，同样的产品，不同的规格，像食品不同的口味，像家电不同的用向，都可以有多种导入方法的。我想大家都有这种经验，到经销商那儿去看，产品非常单一，而回到自己仓库去看品种琳琅满目，也是这样的问题。产品丰富，我认为是这样，产生丰富是产品升级，改变产品结构的一个基础。如果你这一个企业连产品丰富都做不到，谈什么产品升级，谈什么产品结构。换个规格都上不去，那是什么？像卖方便面，这个地方就认三十，四十包卖不动。你有效进入三十包市场，恰恰用四十包，主导品牌三十包，价格也透明了，怎么个做法？人家做的咬牙切齿了，你有什么能力做成？我想归零之后要去抓这些有价值的事情，你这么安排，假定你的考评体系都以这些东西为标底的话，我相信所有人员都会往这方面努力。管理人员引导什么，奖励什么，他就会出现一种趋势，就会往什么方向走。
第二，改变管理取向，我们以前是业绩取向，目标取向。各级管理人员就像是一个分配员，这个业绩分到这儿，分到那儿。谈到工作如何实现，到工作就弱化了，有很多管理人员说我什么都告诉你，我要你干什么，下属也说我什么都知道，要你这个上司干什么？所以，当我们确定目标工作之后，还要确定为了达成目标主要的工作方向，这句话就是说目标不是愿望，定目标的时候，目标一定要可以具有挑战性，但绝对要有可行性，是可行的，有具有挑战，就是合理性和挑战性。目标不是愿望，工作需要有增量，就是安排这个工作，必须围绕增量来安排的。
第三，针对我们现在市场做大之后，做大了，做成了，管理方面我也是营销组织，我感觉到以事业部为导向的区域的营销组织建设，就是区域事业部，我们都知道产品事业部，但是这里面还有区域事业部，就是以区域为中心的这么一个营销组织建设。现在我们的营销组织严格来说，我们是一个营销团队，一个大区经理，领几个业务人员，那不是一个组织，我们现在在编辑部研究这个东西，营销个体，就是业务员到营销团队和营销组织之间的关系，可能说我们一直在关心营销个体，关注营销个体，我们的管理是以营销个体为核心的这么一种管理体系。讲到团队，就有点麻烦了。我们的老师是立足于培养金牌业务员，我给他一个建议，我说现在不要满足于培养金牌业务员，因为什么呢？在今天金牌业务员已经不足以解决企业的问题了。我们都有这样的经验，当一个企业初创时期，尽管业绩并不像今天这么大，在初创时期有金牌业务员。企业做大了，有业务员出名，不但在这个企业出名，是在业界出名。当我们获得更大发展的时候，做到几亿，十几亿，几十亿时反倒没有人能出名了，原因何在？难道现在人不比过去人能干？可以这样说，当企业获得更大发展的时候，它是一个体系在起作用，任何一个个体已经不足以影响组织业绩了。所以，我的建议是不要再培养金牌业务员，去培养金牌营销团队，最好去培养金牌的营销组织。
对于区域营销组织在管理取向也有几个转变，从推销产品到经营产品，我们经营品牌，经营市场，我感觉经营产品问题，如何让既定产品产生利润就是一个经营问题。
第四，战略型区域市场，我们把市场做的越来越多，区域市场做成什么样子呢？应该是战略性区域市场，基于战略考虑这个产品和市场，把这个市场建成支持企业发展的人，不是说区域市场越做越多好，也不是越做越大也好，而是做成企业战略一致的。所以，去年销售与市场杂志对我们营销界的贡献，就是第一次，到现在也是唯一的，提出了战略性区域市场问题，标志提的很鲜明，得战略区域者得天下，给区域市场一个新的观念，当我不明白战略是什么样子的时候，我们可以把这样一个更小的，在我们把握了的范围之内有效的导入战略。所以说，这是我想在这方面来说也是一个企业进步的有效方式。当我们去做战略性区域市场时，我们肯定要建立跟这个区域相关的研发机构。研发有定向的研发，同时我们要在这个区域内进行品牌方面的建设，在渠道方面的建设，这样的话当我们给出一个超越简单业务新目标时，我们所有的工作都有了一个新的方向。
第五，建立产品更新管道，大家一般提产品结构问题，我感觉到即使良好的产品结构，这个结构也会过时，只有一样，只有建立一个机制，才能确保企业的产品永远具有活力。那么，这个东西是一个什么机制呢？我认为它是产品更新管道。那么，这个产品更新管道的话，在这个产品更新管道里面有三个层面。第一个层面，就是我们的核心产品，什么叫核心产品？是讲到你这个品牌，别人能马上想到的产品，你讲康师傅，红烧牛肉面。你讲海尔，冰箱。你讲TCL，电视机。这是你的核心产品，这是第一个层面，你的现金流、团队，你所有一切一切都是核心产品给你培育出来的，我们任何一个企业，我们基本东西都是创业产品，就是目前主导产品创造的，这是我们核心产品。第二个层面，应该叫做新兴产品，这个产品怎么定位了呢？就是说已经导入，并且正在增长这样的产品叫新兴产品。第三个层面，是正在研发当中的产品，这个产品也许已经做测试了，也许在实验室里面做实验，也许只是一个蓝图，一个创意。那么，为什么有这三个层面就可以建立一个产品更新管道？它开始运作起来情况是这样的，不停的有正在研发中的产品进入新兴产品，做市场规模，在不停的提升，尽管远未达到规模效益，不停用新兴产品介入主导产品。这样的话企业肯定就健康了，大家想一想是产品不停从一个阶段进入另外一个阶段，而我们产品研发一般怎么做的呢？市场不出问题，那个产品根本出不来。比如像摩托罗拉这样优秀公司也犯这样的错误，我们在八十年代，九十年代初期摩托罗拉一统天下，它没有更好的产品吗？它没有研发能力吗？有，它判断上的错误，它没有把更新的产品及时到入我第二个层面新兴产品。当我们有三个层面产品，三个层面有效运作，我们企业必然有良好的产品更新管道，有了这个管道之后，像我们个人一样日出而作，日落而息。就是说它像一个健康的机体自己在自然运作，这样的话产品永远不会出问题。
时间是短暂的，整个活动到这里就结束了，代表组委会对大家的光临，并对大家能坚持到最后表示衷心的感谢！在年末之际给大家两个祝愿，第一，祝大家圣诞节快乐！第二，新的一年马上到，祝大家在新的一年里事业有成、身体健康！
谢谢大家！
（ 责任编辑：单秀巧 ）
