发送GP到6666 随时随地查行情
2005年年初，哈飞重组昌河局势渐明，在中航二集团的指挥棒下，远在哈尔滨和景德镇的中国微型客车两大巨头迅速地缩短了距离。
1月29日，昌河股份（600372）发布公告称，经公司财务部门初步测算，预计公司2004年度业绩较2003年同期相比下降50%以上。这一纸公告对业内人士来说，意味着越来越弱势的昌河即将被整合已无悬念。
“在前期铺垫性的工作完成后，2005年下半年哈飞、昌河的整合工作会有实质性进展。”哈飞汽车股份有限公司的一位人士告诉《商务周刊》。
高层调整的背后
2月1日，刚刚上任不久的昌河汽车股份有限公司董事长刘洪德正在全国各地考察昌河的销售情况，为新一年发展做准备。他面临的形势依然非常严峻：2004年1－10月份的数据显示，目前长安、五菱、哈飞、一汽、昌河微车五巨头产销量排名中，昌河排名垫底。
刘洪德的“难题”来自昌河的最终控制者中国航天工业第二集团。2004年11月20日，中航二集团发布任免公告，将昌河、哈飞高层进行互换：原哈航集团副董事长、总经理王斌担任昌河集团董事长兼总经理，原哈飞汽车股份公司总经理刘洪德就职昌河汽车股份有限公司的董事长兼党委书记；原昌河集团总经理胡海银则奔赴哈尔滨，出任哈航集团总经理一职，而原昌河集团的当家人徐恒武则被调往中航二集团供销公司担任副总经理。
熟悉内情的人不难看出，对徐恒武来说，这无论如何不是一个让人艳羡的调动，与其说是“工作调动”，不如说是“调虎离山”——中航二集团旨在为昌河和哈飞的整合清除障碍。
2004年5月，为挽救昌河颓势，中航二集团将旗下中国南方航空动力公司的总经理徐恒武从株洲调回景德镇，担任昌河集团董事长及昌河股份董事长，希望通过徐的铁腕整肃昌河内部的混乱，遏止住下滑趋势。徐恒武此前曾担任过昌河集团公司副总经理，性格敢说敢干，2001年10月赴任南方航空动力后表现更让人刮目——南航动力在短短一年间扭亏为盈。这样的业绩，让昌河对这位旧人的回归充满了期待。且徐恒武就任新职刚刚一个星期，中航第二集团公司党组书记、总经理张洪飚即赴昌河视察为徐助威，此前张很少踏入昌河。
徐恒武就任后即进行大刀阔斧的改革，免去了昌河汽车销售公司总经理周平安、合肥昌河公司总经理谭振华、昌河铃木公司中方总经理李晓华等要害部门高层的职务；下令对2003年下半年好容易推出却频频出现质量问题的爱迪尔轿车停产整顿；加紧与万向集团、浙江铁牛集团、安徽华阳汽车寻求合作，希望借此走上一条自强之路，避免被哈飞汽车整合的命运。他甚至还雄心勃勃地宣称，要把昌河打造成中国的“铃木”。
“其实，中航二集团早就想把哈飞和昌河合并，却遭到包括徐恒武在内的许多昌河领导反对，理由是两者产品重叠，无互补性，他们想通过自己努力使昌河走出困境。”昌河集团一位不愿透露姓名的人士告诉《商务周刊》。
但不幸的是，能人徐恒武的铁腕并未带来市场转机。2004年1-9月，昌河汽车累计销售78804台，相比2003年同期的93861台下降了16.04%。在第一、二季度微利的情况下，第三季度严重亏损，其中7—9月份销售收入44019.27万元，净亏1968.36万元。
“实际上，作为中航二集团的一个下属公司，在业绩走弱情况下，昌河对自己的命运已经没有发言权，徐恒武进行的自强最终也只能是一个插曲。”上述人士向《商务周刊》进一步透露，在短暂犹豫之后，中航二集团开始正式实施整合哈飞、昌河的计划。
更大的背景在于，2003年5月，中航二集团为求自强，对旗下资产进行收权，发起设立中国航空科技工业股份有限公司(简称中航科工)，将哈飞集团、东安动力集团及昌河集团的优质资产剥离后投入中航科工，10月中航科工在香港联交所上市，从而为中航二集团空降了一个资产重组平台。
但此时中航科工内部关系相当复杂，整个集团实际上是由两大块原先互不关联的资产在行政调配下组成。一块在东北哈尔滨，包括哈飞汽车、东安动力、东安三菱、哈飞股份；一块在江西，包括昌河股份、洪都航空、昌河铃木，各有各的利益打算。中航科工实际是一个有名无实的壳公司，对下面子公司没有实际控制力，将哈飞汽车、东安动力、昌河股份三个主力企业重组势在必行。
2004年11月中旬，中航第二集团总经理张洪飚再次视察昌河集团，并宣布，“中航第二集团公司决定对昌河、哈航南北两地汽车实施整合，实现统一决策、统一规划、统一开发、统一采购、统一营销、统一对外，最终完成产权和资产的整合。”
随后，中航科工设立汽车事业部，宣布统一负责对哈飞、东安、昌河等汽车资产的整合工作。11月30日，东安动力(600178)发布董事会决议公告称，公司拟每10配8股，募集资金将主要用于收购哈飞汽车的全部股权，东安动力收购哈飞汽车之后，离整合昌河只有一步之遥。
整合之忧
“如果中航二集团能将哈飞汽车、昌河股份、东安动力等汽车资产有效整合，其发展潜力非常大，至少对哈飞汽车是一件好事。”国泰君安证券的一位分析师告诉《商务周刊》，此前昌河是微车老大，但现在长安微车已占35%的市场份额，并赚取整个行业80%的利润，哈飞、昌河两者加起来才占30%左右的市场份额，处境比较艰难，中航二集团对其进行整合在情理之中，也是可行之策。
这位分析师认为，昌河管理比较混乱，即使2004年尚能赢利，但2005年就非常危险了。他认为，从这一角度看，中航科工的整合十分及时，“最起码，哈飞管理水平不错，而且有比较强的自主研发力量，可以帮助昌河。”
话虽如此，但正如徐恒武们所担心的，哈飞重组昌河仍面临许多难以回避的矛盾。
产品层面，目前哈飞与昌河是直接的竞争对手，两家的主打微车系列又基本上由同一个车型底盘开发和衍生，都使用东安动力提供的发动机，产品的重叠性很强，必然有利益冲突。
战略层面，虽然昌河“爱迪尔”重新上市后销售不好，但昌河已经决心在轿车方面大展身手，其属下景德镇、合肥、九江三大生产基地中，后两个基地就是轿车基地。
2004年10月，昌河汽车股份发布公告，称其与日本铃木将共同向位于九江的昌河铃木增资8亿元，建立一条年产30万辆中高档轿车的汽车生产线。其中一期工程规划为10万辆轿车，生产铃木的利亚纳轿车；昌河还与铃木合资建设规模为年产15万台发动机、变速箱和离合器的项目。11月，昌河又推出与哈飞路宝及奇瑞QQ、上海通用五菱SPARK直接竞争的爱迪尔阳光版。
“全力巩固微车市场，积极发展经济型轿车，全面进军中档轿车领域是我们未来的发展思路。”昌河集团党委宣传部范飞虹说。
哈飞汽车也打着同样的算盘。“哈飞思路就是在巩固微车的基础上，发展中档轿车，在推出哈飞路宝、赛马轿车后，哈飞还推出首款三厢轿车，还研发了第二款两厢轿车，并引进一款日本技术的商务车。”哈飞汽车销售公司总监张抗洪向《商务周刊》表示，哈飞已经培养了一支有很强设计能力的研发队伍，可以支撑在轿车方面的战略。
国泰君安的这位分析师认为，单单统一采购、统一销售倒比较简单，但哈飞、昌河在市场上依然是竞争关系，要进一步整合资产，就会涉及诸多利益，此种情况下，“改变直接竞争关系是两家重组的难点，涉及到对哈飞与昌河今后的定位，甚至需要改变两家企业的既定战略”。
“哈飞、昌河重组，实际上就是吞并昌河，中航科工的汽车事业部就设在哈飞汽车内部，权利都集中到了哈飞汽车和中航科工。”一位昌河集团的人士也感叹道，整合一定会有矛盾。
另一个问题是与外资的关系。目前哈飞与三菱合作，而昌河与铃木合作，两家外资企业都想取得对各自参股企业的控制权，纳入各自在中国整体的战略，因此，重组过程中如何平衡外资的利益也是棘手的事情。
哈飞、昌河互换高层后下一步如何走，两家公司尤其是昌河的员工心中相当忐忑。中航科工投资者关系部朱克正对《商务周刊》的答复是，产权和资产整合，包括今后对于昌河股份股权的处理，都是下一步要进行的，目前主要考虑的还是整合好东安动力与哈飞汽车。
不过，在1月19日中航二集团的工作会议上，集团总经理张洪飚提出2005年的重点工作是：推进航空产业化，实现可持续的协调发展；决战车辆调整，优化资源配置，强化营销工作。“决战”二字，足以看出张洪飚的决心和对目前形势的判断：哈飞、昌河重组已经进入关键时刻。
分析人士指出，由于中航科工在上市时曾经承诺集团内资产没有竞争关系，所以第一步应该是在“五个统一”方面下工夫，依靠合作淡化竞争，所说的整合应该是让中航科工统一管理哈飞汽车和昌河股份，然后才会涉及到资产合并。
中航二集团的做大做强梦
“哈飞昌河重组的背后是中航二集团作为一家中央企业做大做强的整体思路。”一位知情人士告诉《商务周刊》，中航二集团就是想通过这次强有力的整合响应目前国资改革的方向。
实际上，与中航一集团相比，中航二集团一直处于弱势地位。2002年，中航一集团实现总收入335亿元，利润2.4亿元，中航二集团仅实现利润2000万元，而且大部分是生产民用产品，能够拿出手的资产只有哈飞汽车、东安动力和昌河股份。
而且，此前中航二集团资产松散，旗下企业管理比较混乱，面对中航一集团的增长，二集团已经到了不得不调整的时刻。以西安航空工业供销储运公司为例，这家中航二集团下属的企业近年来管理混乱，亏损严重，企业职工纷纷下岗，甚至发生国有资产大量流失的现象。
2003年，尽管中航二集团赢利2.3亿元，但包括昌河在内，中航二集团旗下核心企业面临非常大的市场压力，特别是汽车产业停滞不前，而同具军工背景并同样与日本铃木有合资关系的重庆长安，却借助外资取得了快速发展，2004年销量已经超过了东风，跃居全国车业第三位。
为此，中航二集团进行股份制改造，于2003年成立中航科工，并确立汽车和飞机两大主业，力求做强做大。2004年底在中航科工汽车事业部的挂牌仪式上，张洪飚指出，南北汽车整合，是建设主业突出、核心能力强、有竞争力大集团的重大决策，要把中航二集团建设成为我国重要的汽车研发生产基地之一。
不过，许多人还是对这种行政化的重组颇有微词，认为这次重组在管理上并没有比以前更简单，而是通过频繁的人事调动，将内部管理搞得更复杂，特别是中航二集团和中航科工国有企业痕迹非常明显，许多管理人员既是经理又是官员，身兼数职，法人治理结构并不完善，例如谭瑞松既是哈航集团董事长，又是哈航集团党委书记，还是中航科工汽车事业部部长和中航二集团副总经理。
每天上下班还吹军号的昌河，与长安集团、江淮汽车、哈飞汽车、猎豹汽车、黄海客车等中国一大批汽车企业一样，是一个典型的具有军工“三线单位”背景的市场外来者，但在已经激烈竞争的中国汽车领域，这些向来承担着国家指令性生产计划的“军工企业”已经充分市场化。相比较而言，中航二集团作为一家中央企业，依然保留有极强的行政色彩和工作传统。“哈飞和昌河这两个已经独立发展多年的市场企业，被一个中央企业来指挥，行政官员发命令，底下的兵和外面的强硬对手都是市场化的，这并不让人十分乐观。”这位人士这样评价。一位放弃与昌河合作的外资企业负责人也下过这样的论断，“不是因为昌河不够大，而是因为它太大，太复杂，很难摆脱中航二集团的影子。”
不过张洪飚不这么看，他认为，目前进行的一系列重组，是贯彻落实国家振兴东北老工业基地方针政策，“这是对计划经济体制下形成的企业资源按市场化方式进行重新配置的重大举措，同时也是建设主业突出、有竞争力的大集团的需要。”
（ 责任编辑：杨茂银 ）
