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房地产业向来以稳健而著称的万科，在2004年9月出人意料地放出10年做到1000亿的豪言。
在中国企业界拥有少见的20岁“高龄”的万科，在2005年伊始突然喊出“颠覆"的激烈口号。
登上珠穆朗玛峰的王石也许会因为没有更高的山峰去征服而生出一丝惆怅，而作为行业领先者的万科在领跑的路上却始终感觉如芒在背。
20岁的万科，开始想30岁时的事情。
10年之后的中国人想住什么样的房子， 10年之后的万科要成为什么样子才能够造出这种房子？在10年内，万科要做出哪些变化才能成为10年后它希望成为的公司形态？
对于这一系列问题的解答，正是“颠覆万科”的逻辑起点。
颠覆，只是万科连续不断的变革之舞中的一次华丽转身，其内在逻辑，早已被万科对市场环境的强烈敏感和适应能力所决定。
领跑者的焦虑
作为一个几乎与中国市场经济同时诞生的中国企业，万科兼具标本与标杆的双重价值。
在企业平均寿命只有大约8年的中国，万科已经成长到20岁，且英姿勃发，未见老态；在房地产业这个“被诅咒的行业”中，万科出人意料地成为最受尊重的公司；在企业形象一片模糊的中国企业界，万科个性鲜明地生长着，一如它敢说敢做的董事长王石。
2003年5月22日，王石登上了地球上最高的山峰——珠穆朗玛峰——8848这个数字仿佛已经成为了珠峰的代名词。
不知8848后的王石是否会有拔剑四顾心茫然的感觉，据说不肯消停的他又在开始准备往南极跑。曾经说过做企业和登山有相通之处的王石肯定清楚做企业和登山至少有一点不一样：在登山方面，这地球只有一个珠穆朗玛峰在矗立着，其他的高山也各就其位地等待着人们的征服，到达峰顶就意味着胜利。而做企业则永远攀不到顶峰，甚至，你连爬到什么位置都无法确知。
正如再健康的人也会走到生命的尽头，企业的衰老与死亡永远是无法避免的。但最终结局的同一并不表明过程的差异没有意义，那些活得更长的企业在生命期内往往也能够表现出更强劲的动力，在它们为了基业长青而奋斗的历程中，不但为社会留下了物质形态的财富，也推动着商业精神奔涌向前。
线性的思维方式在这个充满急剧变化的世界中一次次被推翻，20年的持续发展绝不保证万科未来的成长轨迹能够一如既往的平稳。作为中国地产业领跑者的万科，甚至还来不及为中国企业中并不多见的20岁“高寿”尽情庆祝一番，就开始为一些隐隐的焦虑而感到如芒在背。
一群境外房地产商手持着足以“淹死万科”的现金在虎视眈眈，从利润日渐微薄的制造业转型过来的竞争对手蓄势待发，面对重重夹击，万科能否保住已经保持了十几年的行业领跑者姿态？
一些似乎与常识悖逆的行业新竞争者和新现象的出现，是否意味着万科矢志遵循的商业逻辑已经被改写？
2004年，几家国内房地产企业不约而同地跟1000亿这个数字较上了劲，作为行业领先者的万科，也喊出了10年后营业收入达到1000亿的目标。1000亿这个数字到底代表什么，它是房地产企业的珠穆朗玛峰吗？
20岁到底是万科的少年，壮年，还是暮年，或者更直接地说，持续增长20年的万科究竟还能够继续增长到什么时候，到底还能够成长到多么大的规模？
这一连串的焦虑最终汇集成为两个问题：第一，房地产这个行业的前景如何，第二，万科成长的极限在哪里？
怀着这两个问题和背后的一大堆焦虑，万科开始进行下一个十年的规划。从一开始，万科的新十年规划就有两个显著特点，第一是站在整个行业的角度来进行审视，第二是将全球地产业纳入视野，万科选择了幅员辽阔的美国作为比较借鉴的对象。
对于前一个问题的回答让万科感到欣慰：房地产业在美国的经济发展历程中一直是支柱性产业，不管政府是否愿意公开承认；房地产业也将会是未来中国的支柱产业，从中国土地供应、城市化发展规律来看，研究结果也足够让人乐观，中国的房地产业至少还有10年的发展期，更乐观者甚至说还有20、30年的大发展期。
对于第二个问题，万科的回答则更多体现在行动上。
一场全面的变革正在紧锣密鼓的筹备中，一些细微的变化已经在悄无声息地进行。万科一位员工对记者说：“这次是动真格的，到现在为止，我们都不知道会被分到哪里去。”
而万科，又会往哪里去？
畅想万科30岁
走进深圳梅林路63号万科建筑研究中心，一幅人体向后做出180度弯折的招贴画吸引了所有来访者的眼球，它形象地表现出万科的全新姿态——颠覆。
什么是万科所理解的颠覆，万科又要颠覆什么？
万科总经理郁亮向我们解释说，所谓颠覆，就是一场广泛而深刻的变革，万科要从发展模式、经营思路、组织结构和企业文化四个方面进行彻底改变，迎接下一个十年的挑战。
细究万科的成长历程，会发现万科在过去的20年间，不断在感知，不断在学习，不断在适应瞬息万变的市场环境。
“引发这场颠覆的原因是变化，市场环境在变化，万科自己也在变化，这两种变化要求万科必须彻底变革。” 郁亮如是说。
2004年2月28日，再过大约半年就是万科庆祝20岁生日的日子，万科各层级的领导在云海山庄汇聚一堂，召开了一场集团务虚会暨战略规划研讨会，这次会议有一个诗意的名字：“畅想万科30岁”。
万科在前20年的路走得绝不轻松，否则何以当初众多的一同上路者现在大都已不知所踪？
20年的持续增长绝不能说明万科是个不犯错误一帆风顺的公司，实际上，万科犯的错误和经历的危机不会比别的中国企业少：股份制改造中“惊险的一跃”，改换大股东时的辗转腾挪，壮士断腕般的专业化进程，从“海神广场”到万科俊园的置之死地而后生，“金色家园”事件引发的品牌危机……万科的寿命，有可能在20之前的任意一个数字上戛然而止。
是怀着“什么样的关都闯过去了”的志得意满的心情继续走一步看一步，还是在新一个10年的开端就预先在头脑里构造好未来的路径？现在看来，万科选择的是后一条路。
“畅想万科30岁”意味着万科认为自己能活到30岁，而且还有可能活得不错，更重要的是，现在的万科就得开始想30岁的事情了，这就像下棋，下一步想十步，将来打击对手的杀着都是经过充分的酝酿和筹措才可以得到，绝非信手就能捻来。
经过20多年的经济发展，人均国民收入刚刚突破1000美元的中国社会开始呈现出急剧的变化趋势。万科在10年战略规划中，首先做出了未来10年中国社会人口结构和家庭结构的变化趋势预测：在未来的10年里，中国家庭将会出现小型化趋势，城市家庭平均每户人口组成将从3.53人每户降低到3.25人每户，这个家庭平均人口数的降低会带来5100万城市家庭数的增加，同时，将会新增一大批两人以下的小家庭。万科预测，10年后10%左右的家庭将由1个人组成，20%左右的家庭将由2个人组成。随着整个社会的老龄化趋势，占据全部人口1/3的老年人中，45%左右的老人将选择独自居住，他们将占据这类两人以下小家庭的一大部分，而52%的老人将选择和子女一起居住。在这一大堆数据的罗列中，万科关心的核心问题是：10年后的中国人想住什么样的房子？
下一个更加迫近的问题于是呼之欲出：10年后的万科要成为什么样子才能够造出那时的中国人需要的房子？
再接下来的一组问题是：10年内，万科要做出哪些变化才能成为10年后它希望成为的公司形态？在这个实施的过程中有哪些风险，万科需要进行哪些防范措施？
对于这一连串问题的解答，正是“颠覆万科”的逻辑起点。
实际上，万科自觉或不自觉地在运用战略规划方法中的情景规划法（Scenario Planning），这种以未来目标为起点而进行倒推的方法，最早由荷兰皇家壳牌公司在60年代时首先运用，它成功地帮助壳牌预见和防范了70年代席卷全球的石油危机。它是否能帮助万科成功地避开未来的荆棘与险滩，实现持续领跑？
市场上的豌豆公主
生物的进化史上充满了因不能够适应环境而灭亡的庞然大物，比如恐龙。据说恐龙的神经传达速度非常慢，当它踩到一堆火，要等到表皮组织快要烧焦了，刺激才会传导到大脑，这样的生物体，最终彻底灭绝也是毫不奇怪的。
公司也像一个生物体，必须要对生存的市场环境有灵敏的感知，进而形成学习、反应、进化的一系列机制，才能够适应环境的变化，否则就成了足底被烧焦却浑然而不知的恐龙。那些长寿的公司一定拥有对市场信息极其敏感的机制，就像豌豆公主娇嫩的皮肤，无论阻隔信息传播的棉被有多厚，也能够感觉到棉被下的一粒豌豆。
万科是一个特别注重信息收集与信息传递的公司。王石认为，受传统文化的影响，很多人将信息作为私有资源占有，这是国内企业和国外企业，尤其是和日本企业的一个重要差距所在。万科要成为一家能够快速响应市场的公司，必须建立一套能够充分利用信息资源的机制和系统。
上世纪90年代初期的时候，万科通过名目繁多的各种会议来实现信息沟通：一月一次总经理办公会，三次晨会，员工开读报会和畅所欲言的“神仙会”，这些会议的目的都在于帮助经理和员工们分享信息。随着公司规模的成长，信息传递的过程更加文字化和格式化，在这个基础上，万科的周报、月报、旬报、业务通报以及名声在外的《万科》周刊先后诞生，并且形成制度，沉淀为文化。
跟IT不沾边的万科对于信息工具的敏感，不亚于国内的一些IT企业。早在成立之初的1984年，万科就购置了一台苹果电脑进行财务管理。1996年，万科开始构建自己的IT信息系统，是国内最早实现无纸化办公和IT化的企业之一。后来在电脑网络设施普及的基础上，万科也形成了自己特有的BBS文化，从公司最高领导到普通员工，都可以通过网络进行平等的交流，顾客则可以通过完全开放的“投诉万科”网站对万科进行公开投诉，非常透明。
随着企业越做越大，信息流通的渠道也越拉越长。如何避免大公司的信息不畅病，防止风险随着规模而迭加到不可控制的地步,避免成为恐龙那样反应迟滞的庞然大物？朝着1000亿目标发足狂奔的万科正面临着新的挑战。全球的大企业都必须学会利用信息系统来控制风险，万科也不例外。
在这方面，全球零售业霸主沃尔玛将是万科学习的榜样。沃尔玛在全世界10个国家拥有4900多家分店，规模不可谓不大，但是每一家分店选址的定夺，都由位于美国阿肯色州的沃尔玛总部拍板。如此巨大的信息收集与传递工作，是通过沃尔玛庞大而先进的IT系统完成的。据说，沃尔玛的IT系统是仅次于美国国防部的全球第二大系统，谈到这一点，负责万科运营和企划的万科副总经理刘爱明流露出钦羡的神色。
在未来的一段时间里，万科在信息管理上将重点做两件事情。第一是继续将评估标准进行量化，不量化就难以避免评估中的主观性问题，也无法大规模收集、处理信息；第二是将关注的基本单元进一步精细化，以前一线经理关注一个公司甚至一片区域就足够了，以后则将项目作为基本单元，第一时间了解关于项目的信息。
企业的成长不是无生命组织的堆积，而是原有组织有机的生长，必须有鲜活的表皮和敏感的神经分布到新成长组织的各个部分，形成新的感知器官与神经组织，否则成长出来的部分不但不能让企业更加强大，反而是企业的肿瘤，妨碍生存发展的累赘。万科在成长的过程中，并没有忽视保养它的皮肤，永远做市场上的豌豆公主，是企业求得长寿的第一步。
按价值细分客户
客户肯定是最令万科敏感的那粒豌豆。“未来万科的竞争优势只有一个来源，那就是对客户需求的把握。”郁亮在多个场合反反复复说这句话。
以前万科在开会决定选择建筑外立面墙砖的时候，各个部门就开始把自己的想法摊上桌。成本管理部门可能会发话，20块钱的墙砖就挺好，还有没有18块钱的？设计部门则可能提出，40块钱的那种墙砖更能够体现出设计师的理念，与建筑整体风格也更加协调。而销售部门可能会说，80块钱那种最好，客户一看就觉得高档，其他的都显得档次不够。每个部门都有自己的价值判断，都有自己的想法和说辞，究竟谁对谁错，到底该选择多少钱的墙砖？
只有客户才能说了算，因为客户是自己买单的。其实，住什么样的房子，本质上是一个生活方式的问题，客户认为体现出房屋价值的地方，很可能与房地产公司想象的完全不一样。比如，大量客户访谈和调查显示，在客户最为关心的15项房屋指标中，建筑外立面仅仅排在第11位，而排在前几位的全部都是屋顶隔层漏不漏水、墙壁隔音性能是否良好、方不方便安装空调、储藏间够不够用等等最为基本的问题。再比如在对老年用户的调查中，万科发现老年人对房子最看重的一点，跟房子好不好用都没有关系，而是有没有房子是属于自己的感觉。
这些调查访谈的结果让万科感受到的是震惊。一直认为自己懂得客户的万科，这才发现自己离客户其实还很远。万科所要做的，只能是贴近，再贴近。
万科反省的第一点是以前对于客户划分的方式。不止是万科，以往整个房地产业对于客户划分的方式都是基于物理属性的：按照年龄、收入、家庭状况等几个维度把人分成几类。这种划分的问题在于，它忽视了客户的感受和体验，没有触及客户的真实需求。“收入低的人就一定住小房子吗，收入高的人就一定住大房子吗，二次置业一定就是要买位于郊外的大房子吗，拥有多个客厅的房子一定要有多个卫生间吗？”张纪文一口气道出了一连串的问题，看得出他对这些问题思考已久。重要的不是这些问题的答案，仅仅是它们的提出，本身就意味着崭新的观念和态度。
顺着这种思路，万科提出了按照客户价值来细分市场，这也是万科向自己的第三个学习榜样——美国的Pulte Homes学到的。这里的客户价值，是指房子对于客户的价值所在。比如在万科目前的11类客户中，“职场新锐”型的客户关注成长和学习的机会，没有太多时间安排业余生活，相应的社区就应该有图书馆和各种生活便利设施；而“望子成龙”型的客户首先看重的是房子附近有没有好的学校，否则任凭房子造得再好，也无法吸引他们的目光；还有“幸福晚年”型的客户，针对他们希望拥有属于他们自己的房子的需求，万科推出了“两代居”。“两代居”由两个拥有独立门户的住房组成，可分也可合，老年人和子女既隔得很近，保留了东方传统的家庭人伦氛围，又可以保持两代人生活的相对独立性。万科的“两代居”，很可能搔到了许多中国人的痒处。
负责万科运营和企划事务的副总经理刘爱明也对细分客户价值深有感触，以前的万科也是以客户为中心，但是在具体执行中没有重点，这样成本高，客户还不满意，因为没有关注到他关注的东西。
现在的万科要学会对客户说“不”，这个“不”不是说万科不去满足客户的需求，而是特定的产品只针对特定的客户，而不是去做满足所有客户的无谓尝试。首先把客户说清楚，产品自然就会清楚。“两代居”这样的产品，正是通过对无数客户的访谈和调查，从中找到影响特定客户群购买决策最核心的因素，从而帮助客户实现房屋价值的结果。
更进一步的手段是研究客户行为。这要求规划设计部门将更多的工作重心放到贴近市场的前端，将决策过程向客户方倾斜。在这个阶段，仅仅常规性的客户访谈和客户调查已经无法满足需求，研发人员最好要和目标客户具有相同的生活体验。如果目标客户是20几岁的年轻人，研发人员最好也是同龄人，能够和客户玩在一起，打成一片，这样才能真正知道客户希望在房子上实现什么样的价值。
贴近客户最终能够得到来自客户的回报，客户忠诚度的提高就是来自客户最好的回报之一。Pulte Homes可以做到47%的客户都是回头客，而万科现在做得最好的项目，客户推荐购买率可以达到40%。什么时候万科能够将自己的心与客户的心实现了“无缝对接”，什么时候万科也就能够实现对于客户的“终身锁定”了。
（ 责任编辑：任宁 ）
