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万科成立20年，在大部分时间里，资产负债率一直控制在60%左右，财务总监王文金把60%看成是自己的一种职业感觉，王说，对于资产负债率，万科实行的是目标化管理。
60%的背后，是资产负债率的“比较竞争优势”。“比较”是建立在两个维度之上的，其一是国际常规水平，大概在50%左右；另一个维度，是2000年一直到现在，中国大部分地产企业的资产负债率在70%以上，甚至80%。
国内和国际有明显的差别。王文金认为，国际负债率“常规”建立在国外地产业发展已经非常成熟的基础上，比如在美国，地产业是经济支柱产业之一，占到GDP的14%。而国内地产企业负债明显偏高，是建立在中国地产业仍在“加速”发展这一基础上的。
万科与国土资源部下设的一个研究院合作，对中国土地供应总量作了研究，并与建设部专家合作对“中国城市化过程中的人口变迁规律”进行研究。国内地产业只占GDP的6%，但是地产业衍生出来的庞大消费链，已经使其作为经济支柱产业的地位逐渐凸显。而在达到发达国家成熟度之前，还有相当一段快速增长的黄金时间。
万科最终的结论是，把资产负债率控制在60%，是适合万科的合理值。
资产负债率——万科的经济引擎
如果把万科比做一个人，“60%”就是人的正常体温37度。在十年的时间跨度下看万科，企业发展张力时不时会受到资金规模的严厉挤压，但万科仍然坚持“资产负债率60%”的目标管理，这样的做法刺激万科的管理层更加专注于项目开发能力和资金管理能力的建设。在10年“专业化”转型过程中，投资的决策效率和风险控制、开发成本预估和动态跟踪管理能力日臻成熟，也在万科职业经理人潜意识里烙下了对“发展模式”的关注，不断创新管理思路、方法和工具，提高“资源利用效率”。
买一块土地动辄几个亿，对资产负债率的目标管理压力巨大。在60%的压力面前，万科迫使自己在购买土地的时候，更加关注地块的开发潜力。数次打磨积累之后，万科总结出一套迅速有效的土地评估流程和测算模型。通过模型，在买地前，万科就可以基本判断项目的销售净收益和内部收益率、开发的周期、开发需要资金的最大峰值和时间等等一系列要素，这样就能够直接考虑企业现金流是不是能支持这块地的开发，何时可以进入销售期，利润会有多少。一旦把地买下来，公司就已经做好有针对性的开发规划。
这就是说，万科不仅在买地的时候就已经关注到它的变现能力，同时还开始对项目进行目标化管理。总部会定期评估项目的经营状况，如果发现项目运营周转率下降，开发进度滞后，立刻想办法处理。用这样的方式储备土地，到2004年末，万科已经有了830万平方米的土地储备。万科同样对现房、长期投资等所有资产的变现能力进行评估，王文金宣称，万科现在基本没有不良资产。
万科今年设想借用沃尔玛在开设分店前的一整套严谨的评估法，对自己的“开发储备土地投资”进行量化管理。万科副总刘爱明很熟悉沃尔玛的做法，“沃尔玛在世界上开任何一家分店，决策都是在总部的IT系统上量化做出的。比如开一家分店，IT系统会根据公共线路的数量打分，五条线路得多少分，六条得多少分，然后把所有的分数加在一起，超过合格线，店就可以开起来了。”万科也在研究土地投资的量化管理。
万科集团的财务部会在每年年初计划当年购买土地的估计量。万科要求自己把资产负债率控制在60%，集团对当年项目开发成本就要有一个准确的预估。以三年为一个周期，到每年年初的时候，万科要求一线公司对每一个开发项目做明晰的预算，第二年和第三年的也要算。
地产行业的成本管理涉及置地、设计、施工、销售等很多环节，从投入到回款，单个项目的开发周期可能需持续两三年的时间，成本核算必须动态管理；而且，万科的跨地域开发和开发规模的扩张也使得成本构成更加复杂。万科为此还与金蝶合作开发了“目标成本管理系统”，通过IT系统，所有一线公司的主要经营信息在总部可以直接反馈出来。企业根据实际的资产负债率和目标资产负债率的差值，算出当年还能拿出多少钱来买地。王文金具体解释说：“万科每个年度确定一个资产负债率的目标，然后预测到了年底，资产负债率会是多少。比如今年的目标是60%，如果实际的资产负债是58%，表明万科还能忍受2个百分点，公司还能拿出更多的钱来买地。”
从净资产收益率（ROE）曲线能够看到万科项目开发能力有了显著提高。ROE是被投资界公认的、最难增长的指标。在2000年前后的几年里，万科的净利润率一直徘徊在10%-12%;万科2004年度财务报告没有公布，但对外宣布净利润较上年增长50%-65%，这样ROE将上升到13.2%-14.3%之间。
在对开发项目的管理思路上，万科也有一些新的变化，——把每个地产开发项目视为一个经营单元，强化总部对“经营单元”的管理，通过使用功能强大的IT系统把经营单元和集团总部联系起来，用决策量化系统辅助开发项目的投资决策，建立信息化平台,使总部能在第一时间里了解每个项目的动态信息。
在转型的十年里，万科强迫自己在一个固定的、相对较低资产负债率水平下运作，通过提高对项目的管理能力和资金使用效率，实现13年的连续增长。60%这一严格的运作方式，培养了万科员工的变革、创新和高效运作意识，也控制了万科的发展方式和扩张速度。
国内地产行业真正稀缺的是专业化的项目开发能力和对资金的管理能力。吉姆·柯林斯也在《从优秀到卓越》中指出，“每一个实现了‘从优秀到卓越’跨越的公司，对自身经济引擎的主要推动力都有深刻的认识，并且据此理解建立自己的体系。”对此，罗伯特·凯普兰在《衡量无形资产的价值》一文中也有精辟论述：“对许多公司而言，员工技巧、资讯科技系统、组织文化的价值，远超过他们的‘有型资产’。”坚持60%的资产负债率和企业高速发展目标形成的张力，推动万科在项目开发能力和资金管理能力建设上不断创新。
从“发现经济引擎的主要推动力”，柯林斯又引出“核心经济指标”的概念——“这项指标可能很细微，有时甚至不明显，关键是使用这项指标对你的经济模式进行理解和深刻认识。”这个观点，佐证万科“严格控制资产负债率”的合理性——“有机增长比膨胀重要”。
资金管理与内部银行制度
对资产负债率的控制能力，以及透明和规范的财务运作，形成万科在融资上的竞争优势。中国农业银行在2004年给万科46亿的总授信额度，这是农行第一次给地产企业如此高的贷款额度。
万科从1996年开始在集团设立资金管理中心，统筹资金的结算、融资等方面业务。企业融资由集团资金管理中心与融资机构签订一个授信额度总协议，在总额内，集团允许一线公司向当地银行借款。而集团的资金管理中心对一线公司实行严格的资金管理，分公司每开一个银行帐号，每借一笔资金，都要通过管理中心的审批。
专业银行对地产企业的资金管理方式给了万科一个启发。负责融资的集团副总刘爱明说：“在总部对一线公司的资金管理上，我们2005年将用银行对企业贷款的方式进行管理。”刘所说的这个创意，来自去年同总部设在爱尔兰的一家商业银行的融资合作。
“去年我们有两个开发项目与这家商业银行进行融资合作，他们要求万科对自己所提供的‘项目开发计划、项目预算、质量’三个方面买保险。我们一下子就感觉到，与国外成熟经验相比，我们在项目运作能力上的差距还很大，我们虽然也作项目开发计划，但是我们的计划是随时可能变化的，怎么可能像他们所要求的那样确切？”有感于此，今年万科要求一线公司向总部提出资金需求的时候，要对“项目开发计划、项目预算、工程质量”三方面做出书面承诺。在实施细则上，万科也在考虑一线公司达不到承诺的惩罚措施。万科想通过这种方式刺激一线公司综合经营能力的成熟。探索“把分公司向总部支款，当作企业向银行贷款这样对待”的方式，背后的原因是万科意识到企业规模发生“质”的变化之前，管理模式必须重塑，才能在企业发展到这个规模的时候，能够保持持续发展的张力。
万科的管理层无疑感受到了企业规模扩张带来的压力。王文金感触颇深地说：“企业在20亿和100亿规模上的感受完全不一样，规模大了，随时都会有资金失控的担心。”刘爱明也认为：“现在万科最大的问题是怎么增长。”
答案已经凸现，核心价值观和战略清晰、资金和项目管理成熟、组织架构合理、人力资源储备充实，企业的规模化发展才具有安全性和可持续性。
（ 责任编辑：任宁 ）
