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孙宏斌在管理顺驰期间不少时间呆在美国，在那里阅读原版商业书籍并参观一些国际企业。这位顺驰的创始人景仰的企业有：戴尔和沃尔玛。回到顺驰，员工们都了解，老板要开始讲课了。但孙宏斌讲了什么？他对战略管理、平衡计分卡、6∑那一套理论给予的评价不高：“它们说出了事实和常识，列出了因果关系而已。这套思想在1000年之前就有过了。你应该做的是，在一定判断上勇于实践——实践，全力实践。并且针对变化中的条件进行思考。”孙宏斌反对那些动辄去求助于管理圣经并将之当作行动指引的态度——真是出乎意料——他看完商业经典后，得出的结论竟然如此叛逆。他要求公司具有两项关键能力：体系思考能力以及执行力。
2004年4月到10月，在天津以外的地区，顺驰有19个项目开盘。仅6月，顺驰全国各地就有6个以上新项目开盘销售。
顺驰的大量人马正在开往全国各地。那意味着他们可能把家搬到那边了。“这个他们都知道，你不需要做什么思想工作，也不需要掰开揉碎了谈。”顺驰上海集团公司董事长闵锋说：“这个行动重要不重要？重要。要不要做大？要。每个人带着这样的使命就去了，也许把家搬过去，也许把孩子也带过去，去那边接受教育，这可能就是你人生的转折，但这已经是顺驰做事的习惯。”
随着长三角战略的部署，闵锋带领50人在上海等地实行考察，在研究城市的经济总量、汇聚能力、人均收入、城市活力之后，无锡进入了他们的视野。在2003年度住交会上，他们研究了会上的十个地块。3月25日，他们已经拿下了其中一块。
闵锋以小时来计算无锡项目执行的流程，4点从建委拿出文件，5点从房管局拿出销售许可证，下一小时就进入实施环节。首先是一系列分析：研究市场，研究产品，研究客户。然后所有部门同时参与规划，研发部门设计方案:工程部门介绍地理状况、对方案提出专业意见；销售部门研究推广预热方案；物业管理部门从客户的角度出发进行评议。结合前期考察，这个50人的团队在一周内形成了103万平方米的“顺驰天鹅湖”提案。提案中的公寓、花园洋房、小高层和精装修成品房已经错落成型。
当顺驰决定拿下大兴黄庄的地块时，他们已经做了近半年的市场调查。5个月前，顺驰置业就对北京城南市场作出分析报告，报告涉及包括营销、成本、目标客户分析、产品定位等内容。
同时，他们的合作者也在提前进行项目论证，包括广告公司对强效点、设计院对景观进行了规划。
但是在研发部的报告中，却突然跳出来一个问题：领海的目标客户会受到北京五环收费的影响！报告指出，五环收费对中等偏上客户群的购买心理造成了浅层影响，这会影响领海的销售进度。这是一个阴影。但在深入分析这个不利因素时，研发部对整个城市交通状况进行了评估，他们仍然决定拿下大兴地块。在评估后，他们做出了一个大胆的预测：北京将会在领海进入销售前取消五环收费。实际上北京比此更早就取消了五环收费。12月8日，当他们以9.05亿元拿下大兴黄庄地块时，引起了业界的一片唏嘘。大部分人认为他们为冒进的态度支付了过高的成本，甚至有同行认为顺驰会放弃这个项目。“实际上，这个价格低于我们的预期，我们没考虑10亿以下的价格。”顺驰北京公司副总经理杨庆允说，“我们准备得很充分，70%的工作已经做完了。”
12月8日拿地当天，顺驰就已经把开盘日期圈定在2004年6月18日。半年后，顺驰领海于6月19日开盘，与计划相差一天。“这个项目运作良好，现在每月回款一个多亿。”杨庆允说。
“我们并非像外界传说的那样不顾一切拿地，实际上，我们放弃的土地更多。这块地的成本虽然比较高，但同时我们也取得了2年的付款期限。它有很好的品质。”
顺驰的多数大盘项目都能在半年内开盘，这方面他们能节省出一半时间。事实上整个系统都在以一种高强度的节奏运作。顺驰的售楼处组建要32天，其他公司要50-60天，顺驰的设计图可以在7天完成，设计人员能够7天不回家，取得一次成功。在工程上，施工队两班倒，24小时轮流作业。围绕销售的资源配合完美无误，分公司总经理经常组织各部门在现场处理问题，一边走路一边开会，每一环节被称为“无缝搭接”。顺驰热衷于不断地预测出未来的某个关键时点，并为此着魔般地加班，其业务流程上充满了让人惊讶的连贯和精确。
地产血液
如果你能做到连贯和精确，那么就非常有利可图。
假如你能准确控制项目进度和资金运用，这意味着你可以节省资金，换句话说，你可以让钱转动得更快，你有能力赚得更多。
以顺驰领海为例，领海项目的总地款是9.05亿，开盘前只要付30%，年底再付30%，余下的在第二年付清。开盘前，顺驰投入了2.7亿的地款以及工程款一共3亿多。如果项目慢慢吞吞，就需要从口袋里拿出9.05亿了。而实际情形并非如此，因为项目快速开盘后，每个月的销售额就有1个亿，截至11月销售回款已经5亿多，它完全可以支付第二期地款和领海的1亿银行贷款。实际上，领海的销售回款进入集团财务后，立即用来支持下一个项目的开发。
我们也许能发现孙宏斌在房地产业模仿了他所喜欢的戴尔模式。戴尔公司的“直销”和它有什么相似之处呢？首先，他们都能准确计算和一致行动；其次，他们都能用客户的钱来做生意，他们接受客户的预付款，而这笔款项能保证资金成本方面的隐形优势；甚至他们也学到了戴尔的精髓，通过精湛的服务来让利给客户。戴尔公司的经理人员总是在尝试如何能使顾客更方便、更省钱，这种思想遍布在公司的每个部门。在顺驰的全国机构中也出现了类似的意识，他们的词汇是“价值价格比”，简单地说就是客户买到房屋的增值潜力。
在蓝水假期项目中，顺驰每平方米获得了500元左右的利润，而客户目前已经有了1000元左右的增值。“价值价格比”不同于戴尔电脑的“性能价格比”，房屋的价值是一个综合理解，你可以说那是体验、生活方式、附加值等等不能确定的东西，但它的确存在。制造出高附加值的产品可能是一个设计上的挑战，也可能是一个制造和营销上的挑战。
孙宏斌的房地产帝国还移植了沃尔玛的基因，回忆一下，沃尔玛是怎么赚钱的？沃尔玛一心一意向消费者快速供应商品的同时，它占据了市场上的有利形势，从而合理占用供应商的资金并能够达成同盟。房地产业也能如此，预售制度能够使开发商合法地占用消费者交付的房款，还能利用广告、工程部门为开发商进行垫资。
难怪孙宏斌久久地为这两家公司感到着迷。在这种经营理念下，保证资金链安全的重要因素是——网状的项目结构。在宏观形势稳定的情况下，越大越安全。一个项目的现金流紧张状况可以得到动态的、互补性的支持。这种模式并非像外界所理解的那样风险在扩大，其实是风险更容易控制。
财务总监每天都在查对资金，研判下一个24小时的情况，他的职责实际上是以时间换空间。“所有项目的资金安排都必须十分严谨，每个项目都落实考核指标体系，唯有如此才能让公司良性运转。你要密切观察什么时候开盘，什么时候拿贷款，什么时候收回款项，何时清盘。规划和时间表十分严密。”
一个项目最困难的阶段是开盘前夕，地款、配套费、工程款等需要支付，却没有相应的资金收入，此间大量的支付款项是考验地产企业现金流的关键时刻。因此“时间节点”就成为顺驰的一个重要经营指标。在顺驰整个组织结构里，提到这个名词，大家都会不寒而栗，没有比这个东西更重要的事情。
2004年上半年，顺驰大部分新项目都未达到“正”现金流，但由于顺驰前几年的项目储备充分，库存项目的销售为付款提供了充分支持。顺驰天津市内的太阳城、北岸华庭、城市系列、半岛系列、蓝色板块，以及区县众多项目等，月销售额达7亿元左右。随着下半年大量新项目开盘销售，不仅支付土地款绰绰有余，而且能保证新土地的获取。
行动的秘密
时间节点至关重要。但你怎么保证它能完成？
在孙宏斌创建的“行动纲领”里，战略执行是比战略制定更重要的法宝。他认为大多数公司的失败不是因为战略制定得不好，而是因为战略执行得不好，战略执行往往比战略制定更为困难。
“行动纲领”的秘密是“我们用聚焦战略的管理体系执行战略。”什么是聚焦战略？大致就像《海底总动员》中的那些大黄鱼，当它们在渔网里混乱地挣扎时，其实则毫无效率，但它们被引导着一起朝海底努力游动时，形势就逆转了。当所有人都明确地向一个方向努力时，这个目标就显得尤为清晰切近。但是在企业里，多数情况恰恰相反:研发部想要进行创新时，财务部却要缩减成本；财务部需要调配资金时，销售部就反应消极。你必须选择重要的和关键的，并立刻通知所有人，把衡量事情轻重缓急的标准传递给大家。“聚焦战略”就是这样的一个观念。但仅有观念远远不够，观念必须转化成行动——顺驰把“聚焦战略管理体系”翻译成“考核指标体系”，才使顺驰人有了“共同的语言、共同的重点、共同的行动指南”。
聚焦战略表现出来强劲的执行力。
2001年10月，天气已经转冷，世纪城正在开始2期工程；蓝水假期正在经历开盘后3个月销售低谷的考验，但市场低迷。
各个公司在2002年都有了指标，投资公司2002年要完成8个亿，考核6个亿，这和薪酬挂钩。而2001年，全集团的发展、建设、投资、置业加起来才7个亿。那时蓝水假期每平方米4000元的房价在天津已经很高，一些人听到价格就问，啊？是不是镶金边了？
蓝水假期开盘销售114套后，就陷入低谷没有起色。最差的月份只卖了8套。大家明白，如果蓝水没有突破，完成任务就很困难。
根据计划，6月15日蓝水假期中的湖景会出现在小区中心，这个事件是顺驰投资是否能够带动销售走出低谷的转折点。可是现实较复杂：按照常规进度，湖景出现时会在一片工地和废料堆中。要想在湖景出现的同时解决施工干扰，就必须完全打乱计划。堆料场要清除干净，管道必须下去，而这些问题要等到年底才能完成，但这就会错过最佳销售期！
根据聚焦战略，大家唯一讨论的就是按时把湖拿下来。方案超乎常规：把堆料场搁在远处，而事先必须把管道埋下去，同时保证整体进度。这带来一系列操作上变化，施工方坚决反对把堆料场放到远处，每个部门的领导就天天在湖边，为这个开会。其结果是要在这个阶段销售时，放眼望去，看到的是漂亮的湖景。
湖景出现了，当销售曲线出现了一个61套/月时，大家都兴奋起来，无疑他们发现了新的增长势头。
在判断标准上，顺驰采取了一个原则：从施工看，搁这儿合理，从战略看，搁那儿合理，那么你必须选择适应战略的所有行动，如果每一行动单元都以此为标准，战略就会形成聚焦效果。这是顺驰人使用的共同语言。
在宏观调控时，通过“聚焦销售”，平稳地度过了资金压力比较大的时段；在计划进入北京市场时，聚焦战略使研发、工程、开发、销售、运营、财务能够迅速凝聚力量做好市场进入准备。
（ 责任编辑：任宁 ）
