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为增强企业对树立和落实科学发展观的认识，总结、交流企业管理创新经验，推动企业提高管理现代化水平，全国企业管理现代化创新成果审定委员会和中国企业联合会、中国企业家协会定于2005年3月26日至27日在北京召开“2005全国企业管理创新大会”。搜狐财经为本次大会做独家网络现场报道:
主持人：
还有几分钟的时间，我想给大家一点机会，我们提一两个问题。
作为华人，你在跨国公司工作，过程过程中，怎么做到东西方文化，在一个企业一个个体里面，融为一体，形成新的凝聚力，吸收外国文化当中好的东西，同时吸收中国文化好的东西，我想听听你这方面的经验。
蒋惟明：
国外很多同事也问我，在中国有什么体会？我看得远一点，我希望中国不断地开放，实际上我们公司25％是丹麦的股票，75％上市，第二大的持股者在上市里边，当然每年都卖一卖，已经是香港公司了。很难讲，在十年以后说不定是中国的公司，如果股市开放的话，希望大家相信我们的事业，买我们的股票。这个公司属于谁，这里有私人公司，公司属于谁，是全球化的概念。管理很重要，管理对我来讲最主要的公司文化国外的同事跟我，包括我，亚洲人、中国人，包括美国人，因为我们是欧洲公司，大家一块商量一个公司的文化，这个公司文化尽可能融合大家的共识点，我觉得能够凝聚在一起创造共同的信念和文化。如果大家有一个比较好的理念，能够跨国界，跨民族语言能够融在一起，如果公司文化不能区域化，只是关注一点，这个企业必然倾向于区域化。我们的公司化，包括我们的愿景和我们公司喜欢的几点，像激情、活力、科学、开放，这就是全球的文化，我们从来不是说，到中国做这个，到美国不做。如果大家共同做一个文化上的东西，我觉得企业的凝聚力中西方文化上就很容易地组合在一起。
于武：
谢谢蒋总裁给我们很多启发。谈到文化和理念，是一种公司非常重要的一个主导的想法，落实到公司实处的话，制度和管理上和组织体制上有什么和传统的公司有什么更新的架构也好，或者管理的制度也好，我们想听听这方面具体的东西。
蒋惟明：
首先文化我非常同意，如何把文化灌输下去，我们管理层有六条必须做的，实际上以身作则，每个管理层都要很认真认可文化，在制度上，我们讲可持续发展，讲环境、人文和业务上的认可，有一个制度上严格规定，每一项事情，所有人都要通过考核。我举一个例子，我们的奖金，我想每个管理层都有奖金，我们的奖金，我几乎等于零，如果我们的业务好，而那两项不好，就是说，我们业务要高，营业额增加20％和30％，利润怎么样怎么样，如果环境上有一个投诉，咱们开发区认为我们到那些不符合国家标准的东西，或者在美国的州政府，我们有一些投诉，包括我们的员工有一些投诉，我们保证员工的伤病率不达到多少，所有CEO和高层奖金是零，再往下系统上的管理很严格的，这是从奖金的角度。另外战略决策上的角度，投资上的角度，这三个报告摆在桌面上充分讨论，一个报告没有得到认可，战略或者投资上不能够得到董事会认可的。细节上我可以画好几条线，就是把讲的东西，不是老总在上面讲，完全落实在日常事情必须做的事情，这样的话就变得非常实际，落地性非常强，也能够做到。
现场提问：
我们对三个承诺三重底线，非常感兴趣。关于三重底线，经济可行、社会责任和环境保护，三个方面在具体操作过程当中，有没有一个模型，或者具体怎么评价的？比值各占多少？
蒋惟明：
有的，先从社会责任。我们公司有一个最低标准，一共有六条，我背不下来，有六条很重要的我们必须最低工资、保证休假，安全的指数，六条的标准非常严格，每年都是上市公报，向媒体交流，我们这六条，今年的目标怎么样，然后到年底大家看，做得到做不到。环境上也有非常明确的规定，我们按照东京协约，每年万元产值能不能再提高一点，再提高一点，再提高一点，水少用一点，油少用一点等等，业务上也有非常详细量化的东西。这三样东西不光是内部，内部的标准会更严格一点，对外的承诺可能稍微要松一点，因为对内部更加要求高一点，比如7％，对内部可能是10％，要求更高一点。这样的话，从上而下，从年初就定好，层层下到每一个班组每一个工作人员。每一年在座跟供应商和分销商共同分享我们的一些理念，逐步的影响我们的利益相关者，对三条底线的承诺，我们不想要求别的公司做，但是我想跟他们分享，我相信有一天，他们会觉得这个非常重要，对自己非常量化，将来搞一个具体的案例，给胡主任，然后你们可以分享一下，我真的觉得是非常强的量化，一点不是停留在口号上。
中国通信企业协会提问：
我刚才听了蒋总裁的报告深受启发。我在想问一个问题，中国的企业在管理的过程中，管理理念上人之初、性不善，人之初性本恶不同的东西，在规章制度上，很多企业在制定各种流程再造，规章制度制定越来越详细，我就想，诺维信在规章制度管理上是不是像我们目前正在做的，越来越细化？越来越严格？
蒋惟明：
不细化，我们不是特别细，我觉得更多让大家自己约束自己，提几个基本的要求，很重要的基本的要求，在中国落实的情况，有基本的原则，有十条，每个地方在中国落实方法和美国落实方法，我们有一个平等用工。当时我们月的这是很重要的，在美国我们这个厂在北卡州，南北战争属于南边的，平等用工，美国的目标更多雇佣黑人，更多雇佣黑人工程师，因为他们有歧视的，落实在他们身上，这是非常明确的目标，在巴西是女工，必须多一点女工，在丹麦，大家可能也知道，欧洲有一股风，穆斯林国家很多移民到欧洲，他们的孩子由于大家共知的原因一般比较受歧视的，他们的孩子有很多非常优秀的工程师，伊朗伊拉克人，但是欧洲人很不愿意雇他们做工程师，这也是硬指标，必须雇，而且有一定的比例。中国没有这方面的问题，我在想残疾人。因为有很多工作，残疾人他们真的不容易，有很多工作在不要动态的情况下，我要争取给他们机会，并不是说我想省税，该上的税上，反正都有目标，这个目标并不是说，全球必须雇黑人，这是没法说的，就是怎么样看待具体的问题。
第二条，很重要的就是有一条，不是从上到下，从下到上，我们经常讲员工调查，员工调查是我们经常做的，今年做四次，员工监督领导，有七条标准，扩和领导，闭卷调查，审定这个领导自己自律，如何提高，不要自己在上面讲，保护环境，而你在破坏，你形象是你代表企业，你是上市公司，领导以身作则，员工按照七条规定，好多规定从上到下，从下到上，给员工提供工具反复监督领导，也同样重要。
浙江永泰集团提问：
诺信公司是搞生物制剂技术的，在中国已经取得很大的成功。我现在考虑，生物制剂在中国是正在发展中的行业，您是如何看待与中国同行业的竞争？
蒋惟明：
首先生物行业在座如果搞生物，希望大家和我一块，首先竞争，我现在最大的竞争对手是化学品公司，我希望少用危害环境，好的化学品非常重要，我知道在座很多们搞石化，生物真正的太少，不仅觉得竞争对手多，太少了，我希望大家一块做，这是第一点。
第二点，竞争很重要，如果没有竞争，我不可能提高。所以，竞争是威胁，因为每个企业都要如何管理好竞争，但是同时是很大的动力。因为动力是非常主要的。生物制剂在中国，乃至全世界是一个新兴事物，在整个的扩大应用上面，我们要做的事情还很多。在生物技术上，竞争是必须的，而且我希望更多的企业参与这个行业，也许我们今天是领路人，但是我想哪天不是领导路人，我会努力再超上去，因为只有这样才会更加健康地发展。这里即使没有人提问题，昨天有说，新兴行业挣很多钱，中国企业多辛苦，利润那么薄，哪有功夫搞这些，我们竞争更残酷，我几乎每天琢磨怎么增强我的竞争力，没有一个行业是世外桃源的，我想在座企业可能会同意，大概新兴行业有一两年可能别人没琢磨过来，最多两三年，很快就上了。我做可持续发展三条链就是为了竞争的原因，才做这件事情，扩大企业真正的竞争力，综合竞争力，而不是一个价格的竞争力，价格最后要打，但是最主要是综合竞争力，企业综合魅力可能会盖住价格上的问题。
天津华北地质勘探局提问：
感谢您给做了一个很好的报告。很受启发，其中有一个方面，您说员工的忠诚度我感到特别感兴趣。我想问一下，曾庆红曾经说过，作为中国企业的话，“三留人”政策，这个企业除了您产业的角度讲，给大家充满了希望，再一个社会责任，也就是三个方面给大家提供非常有希望的目标，激励大家。另外，您在内部如何以人为本？有哪些具体的做法？世界好多大企业，像您提到天津开发区，有很多世界500强的企业，大家员工淘汰率是特别高的。
蒋惟明：
我觉得很重要，竞争最后的力量是人，这是大家的共识。我觉得能够分享一点体会的话，首先领导要做好，你说到做到，以身作则。最主要激励的机制也很重要，让员工觉得，有时候调查，我有时候问过员工，如果你还愿意在这儿做的话，是什么样的感觉？他说他们觉得在这儿有他发挥才能的空间，我不敢保证每个员工这么想，我想30％以上我就很高兴的，我觉得最可贵的是发挥才能空间。我跟他们讲，一个公司最后会有金字塔，再往上做管理的因为一帮人只有几个人上去，如果有人上不去的话，我会努力帮你找别的地方找工作，因为培养人才，让他们觉得在这儿学习，将来他们可能也用在别的公司身上也是非常重要的。有这样一个理念，让他们觉得在这儿有足够的空间发挥。具体讲一个制度，不想讲概念，每个员工每年必须跟直线管者谈你的个人发展计划。而且个人发展计划是尽可能要落实到实处，这是每个员工都要谈，不光是效益、奖金这些，这是一个经理必须花时间的，如果你没有给员工做好个人的发展计划，你这个经理是不合格的，也就是说制度化，第二年再看工作计划是不是落实了，这个员工是不是得到发展了？所以从制度上也能够完善。工资的评价有一个透明度，我想在座都比我懂，这也是很基础的，但是培养员工的发展是我们能够保证大家觉得在这儿有事业最基本的保证。
主持人：
我们用掌声感谢蒋总，让我们有机会跟他一起分享跨国公司这方面的经验。
谢谢。
（ 责任编辑：李淑琴 ）
