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探讨索尼衰落的根源，虽然不能把所有的过错都放在某个人身上，但是，出井伸之在众多方面的决策错误却是不可推脱的责任
66岁的出井伸之没能保住“晚节”。
这位索尼CEO名列美国《商业周刊》评选的2003年度“IT业最差经理人”。原因是：索尼业绩一落千丈，年度财报十年来首次出现了赤字。舆论感慨万千，将此事称为“由井深大开创57年的索尼神话的结束”。《金融时报》的评价是：“索尼的形象已被玷污”。
失落的技术
技术是出井伸之的“软肋”，但是没人怀疑他的市场“嗅觉”。
1998年10月的索尼技术节上，出井伸之在讲话中断定现行的硬件已经过时：“在网络时代，硬件将失去其一贯的价值。电视屏幕是否明亮或有美丽的分辨率，已无关紧要，重要的是内容，谁创造了它，谁控制了发行内容的网络。”在出井伸之的领导下，索尼把重点放在了对游戏、娱乐市场的开拓上。
麻烦渐渐“浮出水面”。在80～90年代，索尼凭借“特丽珑技术”席卷整个显像管电视机市场，但是现在当新的等离子电视、液晶电视开始进入市场时，索尼公司的同类产品却因为没有掌握面板的核心技术而缺乏竞争力，甚至不得不购买对手的产品。在日本国内超薄电视市场份额中，与排名首位的夏普的53.7%相比，索尼只占了15.6%。
不光是电视机，数码相机、DVD录像机……索尼一一丢掉了王者地位。在面向普通消费者的AV设备中，索尼没能拥有关键零部件，这对索尼来说还是有史以来第一次。2003年4月，出井伸之宣布季度亏损10亿美元，令投资者大为震惊，两天内股价下跌近25%，引发东京股市暴跌。
技术上的落后，导致了以前一直走高端路线的索尼也被迫和对手展开了价格战，结果就是严重影响了利润。索尼2003年10月份发布的上半年度的财务报表利润率仅1.5%,而对手松下公司的同期利润率为5%。
鱼与熊掌不但不能兼顾，反而一一失去。
概念超前无人买单
如果说研发存在必然的风险，更令投资者难以接受的是：索尼让人“看不懂”了。
出井伸之希望 “再造索尼”。“索尼卖的是个人体验，我们存在的理由是创造人们的欲望，提供一种梦想。”他的结论是：“如果不发展出一个崭新的业务模式，索尼将沦为网络操作者零部件供货商。新的索尼产品就应是娱乐、电子和情感的融合。”
学经济学的出井伸之偏好抽象思维，总是从理论的角度梦想索尼。互联网高潮给了他足够的想象空间，思如泉涌。如果时尚的概念可以卖钱，索尼断不至于亏损。
在出井伸之的头脑中，最新发生的事情都是历史的必然。2000年，他在北京大学演讲时把“美国在线-时代华纳” 的合并总结为“网络革命”的最高阶段。同年他提出要打造“索尼梦幻世界”；2001年度提出要将索尼转型为“个人频道网络解决公司”；2002年，他又提出索尼将成为“传媒和技术企业”。
在出井伸之的字典里，哥伦比亚电影公司、PS（PlayStation）和网络连接卡是三大关键词：哥伦比亚电影公司负责内容，PS系列是核心家电，而网络连接卡则负责接入。
看上去很美。可是没人大把掏钱。出井伸之把索尼变成了危险的“.com”，在市场进程达不到预期、或者新概念被证伪的漫长阶段，损失市场、利润和股东的信心。索尼本身就是个巨无霸，不同于靠融来一亿美元可以活三年的小网站。
在2003年，出井伸之寄予厚望的三大业务都缺乏良好的表现：哥伦比亚公司仅仅收支平衡；PS2随着微软公司 XBOX的推出销量开始下滑，利润同比减少91.2%；网络连接卡倒是卖了几百万张，总销售额也不过28亿日元，投入产出不成比例。
在人们所预言的宽带时代来临之际，被寄予厚望的业务模式又没有结出丰厚的果实。这对于出井伸之超前的宽带战略无疑是个沉重的打击。
运营成本居高不下
忽视中国市场
1999年出井伸之正式出任CEO以后，就提出要对索尼进行机构改革，并裁员10%，但是出井伸之这次意气风发的改革并没能削减索尼的运营成本，索尼成本高昂，本质上已经不是一个财务问题了，而是一个公司理念和经营方针问题。
目前，日本本土的生产成本已比周边地区(特别是中国)高出5倍之多，中国平均劳动力成本仅相当于美国的1/20。在这样一种巨大落差面前，任何增收节支、开源节流的技术手段，都无法挽回流逝了的成本。
虽然出井伸之的国际化水平深受赞扬，仍有人认为：索尼对中国市场缺乏应有的重视，全球化运作不力。
和IBM、戴尔、三星及众多欧洲企业相比，索尼似乎迟迟没有发现中国人的购买力。至今，全部产品的40%仍在日本制造。2002年年报显示，索尼的日元收入占总收入30%，而按日元结算的成本却是总成本的50%。这种成本结构根本无法与三星抗衡。
索尼被迫调整中国战略。在接受中国记者采访时，出井伸之的解释非常有趣：“中国有几千年的历史，我们什么时候进来都不会感觉晚。”但他还是宣布：“从现在开始，我们将中国市场作为我们的目标。我们会在中国有很大的作为。”
直到2004年初，人们并没有看到令人感兴趣的举动。
“转型60”背水一战
虽然面对重重压力，出井伸之还有翻盘的机会。
2003年10月28日，出井伸之制定了“转型60”计划：3年后(索尼60周年)，集团的利润率达到10%，这是2002年度利润率的五倍；三年裁掉约2万名员工，关闭部分工厂，调整电子业务部门，批准在新型芯片研发上的4 5亿美元投资。
最令人吃惊的是：索尼宣布了和“天敌”——三星电子合作，组建液晶显示器合资企业。虽然此举显示了出井伸之的“广阔胸怀”，但是被三星压得抬不起头来的中国台商对此并不看好，他们认为索尼在合作中很难赚到什么便宜。
出井伸之背负着索尼的光荣和梦想。
由于井深大，索尼开发出了收音机和彩色电视；因为盛田昭夫，索尼打入了国际市场；大贺典雄以音乐家的身份创造了CD规格……而在国际化竞争越来越激烈的IT市场中，依然抱残守缺奉行90年代的思维，没能及时调整运营方式的出井伸之将给这个伟大的企业留下什么？除了伟大的想法？
《财经文摘》综合报导
（ 责任编辑：任宁 ）
