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雅芳打左灯向右转：在国际上转向多层次型，在中国转向批零。
很少有人注意到，98年传销禁令之后，雅芳在中国的转轨，似乎跟它在其他国家和地区的发展方向背道而驰。在中国，雅芳是按照"单层次直销"－>"店铺、专柜批零" 转向，而在国际上，恰恰相反，它是从"单层次直销"－>"多层次直销（国内也有人称之为‘传销'）"转轨。而就是这种被雅芳在国内嗤之以鼻的"传销 "，牵引雅芳爬出持续衰退的泥潭，也成就了钟彬娴职业生涯的最大辉煌。
也许有人认为此说不足凭信，因为提到雅芳，人们就会想起与安利等主流直销模式相对的"单层次直销"，"雅芳模式"更被认为是中国直销业避免重蹈覆辙的救世良方。但也就是差不多与在中国转型同步，1999年，雅芳开始在美国加速"单层次"向"多层次"转型。之前，雅芳的销售代表都是由公司经理介绍加入，因此人数发展几乎停顿。1999年，雅芳（与安利的家族所有制不同，雅芳是上市公司）的老态、疲态已经到了令投资人无法忍受的程度，在美国的销售代表人数逐年下降。就当此时，钟彬娴开始执掌雅芳帅印，她审时度势，推广以多层次计酬为核心的"业务领导人"制度。
这些"业务领导人"与传统的公司职员不同，而是独立经销商，其报酬不仅来自本身销售产品的收入，还来自其介绍和培养的销售代表的销售收入。雅芳从此一改颓势，2002年公司全球的销售额达到62亿美元，较上年增长4%。同时，利润升幅为 20%，达5.34亿美元。高盛分析家艾米?罗?查森指出，雅芳的业务领导人方式全面振兴了公司的销售队伍（美国《商业周刊》2003/03/06号，雅芳 期待更多新人加入――销售队伍改头换面扭转公司在美局面）。
让雅芳重焕青春的多层次销售计划立刻被推广到全球其它市场。 2003年，台湾雅芳公司还曾因由单层次直销向多层次直销转轨事前未申报，被台湾当局"公平会"课以罚款。此后，台湾雅芳更是一不做，二不休，总经理王子云干脆宣布，自2004年1月1日起，台湾雅芳摈弃实行了20年并引以为豪的单层次直销制度，转为多层次直销公司（台湾《工商时报》2004/02/10 号）。
显然雅芳尝到了"多层次"的甜头，充分发挥了直销模式的核心竞争力，重归世界上80％以上的直销公司采用"多层次"模式阵营。钟彬娴坦陈："业务领导人方式是雅芳的一个转折点"；"控制良好的多层次直销具有非常强大的推动力" （美国《商业周刊》2003/03/06号，雅芳期待更多新人加入――销售队伍改头换面扭转公司在美局面）。
恰在此时，zgzf按照入世承诺，应在2004年末为直销立法并开放直销市场。这时，雅芳就该积极推动中国直销立法向多层次倾斜，自己就可在中国实施多层次制度，既与国际接轨，又可发挥其"非常强大的推动力"，庶几可上追安利，下压如新，成就一番霸业。
但令人不解的是，雅芳在中国不仅继续"耍单"，甚至连推销员也不积极发展；并坚持在直销立法进程中不断游说政府，推销其单层次模式，不惜与直销行业及梦想进军直销的各路英雄为敌。表面看来似乎损人不利己，有些犯傻，但其中却另有深意……
因为政府公关的第一要务是减少自己的转型成本，扩大对手的转型成本。雅芳与众不同的模式，使他手里掌握着不仅无法变现、甚至还要进行经济补偿的5000家加盟店，如果直销法规出台后对人员销售限制宽松，对店铺设置要求不严，那谁还愿意继续经营这些店铺！同时，雅芳也看到了问题的另一面，与对手正面竞争，费时费力，结果还不得而知，莫如采取釜底抽薪之策，即在中国即将制定的直销法规中彻底禁绝多层次直销，只开放自己的单层次模式，虽然我过不好，但你们全都别想活。
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（ 责任编辑：魏喆 ）
