资本市场创新与发展对CFO的挑战

　　总体上，财务职能和CFO的地位正在被提升到业务伙伴的高度，这同时也要求CFO改变传统财务在人们心目中的印象

　　首先我想简单介绍一下中国公司财务方面面临的一些挑战。这些挑战主要来自商业信息、信息科技、人员、新的管制政策和标准、全球化、绩效管理等方面。

对上市公司来说，最重要的是绩效管理。面对来自各方面的压力，意味着CFO的角色可以有各种不同的定义，从过去被动反应、关注于过去并做出解释的账簿管理员，转变为具有前瞻性并关注于未来并作出指导的企业价值看护者、用数字讲述商业决策的沟通者和为业务发展提供建议的决策伙伴。总体上，财务职能和CFO的地位正在被提升到业务伙伴的高度，这同时也要求CFO改变传统财务在人们心目中的印象。

　　有谁愿意成为CFO呢，他现在面临着日益增加的要求，他要制定策略，进行预算、计划和预测，管理税务、资金和财务，后台运营，最终给投资者提供公司报告。在职责方面，有财务计划和政策、会计实务、维护财务记录、准备财务报告等。在监管方面，包括并购、财务规划和分析、风险管理、资金、总账会计和财产会计、内部审计和成本会计、预算控制等。在这些方面，CFO面临着一些很苛刻的要求。

　　如何向世界级财务职能发展

　　向世界一流的财务职能发展，第一是要有整合，关键问题是要拥有最佳人选和商业知识；第二是战略，是不是拥有正确的工具和积极的参与。第三是融资，是否能够有效降低融资成本和做出正确的资本决策。第四是管理控制，能否预期商业变动，而非单纯执行记录工作，就是要预测未来事项对公司的影响，在财务方面应该作哪些考虑。第五是成本管理，是否拥有工具进行成本管理，而非单纯削减成本。对一个高增长的经济，成本管理是非常重要的，尤其是中国企业，随着销售收入的增加，相应地成本也增加得非常快。我相信中国企业未来面临的挑战不仅是将销售扩大、业务扩大，在成本控制方面也是非常关键的。最后是系统和流程，在流程效率和技术产业方面是否具备领先地位。

　　后台要为前台构建正确的基础

　　将来的财务职能应该具有高效的后台处理能力。传统的财务角色主要包括记录交易信息、报告此信息、完成法律规定的外部报告。将来的财务职能应嵌入组织结构的内部，不再仅仅是“支持”经营。财务职能的企业伙伴角色主要包括：减少在交易流程上的工作、关注能够增加价值的决策支持和顾问工作。在基础上，一开始是在后台，有资本价值、流程优化，包括交易处理、预算、报告；在中台方面大家考虑的是财务策略，包括公司治理、风险管理、运营资本管理、资产管理、税务管理；前台是价值的创造，包括业绩管理、相关利益者的管理和平衡、决策支持、计划和预测。后台和中台为前台的工作提供了关键性的指示，构建了正确的基础，才可能取得持续的价值创造，这是非常重要的。

　　传统模式下财务部门的时间分配，交易处理超过50%。而长远目标或者中期目标应该是，超过50%的时间在决策支持方面，小部分时间在内控、交易处理、财务管理方面。这个当然是讲起来容易，但只有这样才可以为公司提供增值服务。

　　组织结构为业务提供有效支持

　　向世界级财务职能迈进起步于认定目前公司所处的阶段，目标是选择正确的财务运营模式以支持业务策略并实现公司效率最大化。在财务职能的提升中，组织架构是重要一环。领先的公司按照整合的公司策略设计他们的财务运营模式。组织机构设计也有很多种变化，但比较普遍的是以以下四种核心模式为基础：集中控制、分散控制、服务共享和外包。选择什么模式要根据企业本身的情况来决定。我这里想讲一下共享服务的好处，主要是规模经济、流程规范、有效率和有效的服务、数据质量得到改进，技能和投资得到提升。我个人感觉以中国企业的特殊情况和中国的文化，暂时还是应该采取集中控制模式，而不是分散模式，所以有没有共享服务，要看企业的情况。

　　在一个典型模式中， CFO应该管的东西主要是财务及控制、司库及资金管理、客户融资、投资者关系和风险管理。大家可以看到，传统上CFO会参与的内部审计，实际上如果在一个比较成熟的跨国公司或者是大型企业，是不应该由CFO负责的，而应直接由总经理或者审计委员会负责，因为这样就没有独立性。

　　一个强大的财务团队是必需品

　　目前，因为高增长的经济需求，对财务专家的需求空前高涨。而且如果是美国的上市公司，执法者要求更高的标准，就是国内的上市公司现在要求也越来越高，包括去香港上市； 股东期待财务控制委员会提供更多的保障和独立性（相对于管理层）；业务负责人也希望在价值创造决策方面获得更多的帮助。面对这些压力和人才的竞争，CFO认识到的要吸引、发展和保持一个强大的财务团队并不是一个容易的事情，但是它是一个必需品。2005年1月的一项调查发现，财务人员需要更多地提高业务和科技知识，而不是专业技能，以充分利用流程优化和好的信息技术来节省时间。

　　从财务管理来说，如果是一个很大的企业，里面的财务人员有时候过千人，某种程度上和我们会计师事务所一样，其实整天都要搞培训，基本上是在办学校，要花费大量的时间。这是非常重要的一个环节。

　　财务流程的简单化和标准化

　　业务的发展要求能够获取更多财务和非财务数据，便于管理风险和提高绩效；监管方面的压力加强了对信息公开性和透明性的要求，尤其在管制方面；并购后的整合越来越重要，不再接受“buy and forget”策略；集团化的趋势迫使企业加强标准化和简单化，因为在合并的时候财务方面有不同的系统，如果是不同的平台，你不知道应收账款是多少，应付账款是多少，或者现金、负债是多少，这是不可以接受的。无论是国内大型公司还是已经走向世界的公司，为了应对日趋复杂的市场环境和公司组织架构，都需要对财务流程进行简化和标准化。

　　企业适合于何种层次的标准化和简单化？最佳的标准化和简单化层次就是创建适当的财务、控制和会计组织结构，能够较好地协调以下各方面：人员方面，要将清晰地将人员的角色、技能、培训和报酬讲清楚；行为方面，组织内部如何通过合作和相互作用来达到共同的目标和业务指标；组织方面，要决定报告关系、权力委派、流程细分以及跨业务系统的框架结构；流程方面，活动或交易通用的程序，确保工作完成；控制方面，与其他控制结合的任务或控制，为企业实现目标提供合理保障；数据代码方面，包括财务报告和外部账目以及商业管理系统需要的信息结构；系统，为达成业务目标而实施的工具和应用，这应该是一个统一的平台。

　　一流财务职能的目标是为快速决策提供信息、获得更多更有价值的信息、推动经营改进、将资源用于更有价值的业务、减少交易成本、加速年末/季末决算的步伐、加强和业务合作伙伴的关系、实施新的整合系统。最终目标，我个人觉得，对CFO来讲，不应该是一个记分者，而应该是企业经营伙伴中的一个重要骨干人物和决策者。现在欧美的一些公司，尤其是美国公司，有很多CFO开始是企业的骨干人物，到最后他们代替了CEO的位置，我希望中国的CFO也可以做到这个地步。

　　（作者系普华永道会计师事务所中国主管合伙人，本文根据其在“第三届中国CFO高峰论坛暨2006中国CFO年度人物颁奖典礼”上的演讲整理）