创新:中化转型的文化内核

　　编者按：为进一步推进国有企业改革发展,推进经济增长方式转变,树立新型国有企业的形象,努力营造科学发展、共建和谐的良好氛围,本报从今天起,陆续刊发典型报道,介绍十家国有企业在推进现代企业制度建设、坚持自主创新发展、实施“走出去”战略、发展循环经济、建设资源节约型企业、履行企业社会责任等方面的经验和取得的成效。

这十家企业是:中国中化集团公司、中国核工业集团公司、中国海洋石油总公司、中粮集团公司、中国东方电气集团公司、河南永城煤电集团有限责任公司、北京京城机电控股有限责任公司、湖南衡阳钢管(集团)有限公司、广东省丝绸集团公司、贵州宏福实业开发有限总公司。

　　2006年,中国中化集团公司第16次入围《财富》全球500强的企业,公司净资产已达263亿元,实现利润总额居于中央商贸企业首位。面对如今的中化,我们很难想到八年前它也曾资不抵债,濒临破产。1998年至2006年,中化公司采取了一系列举措,走过了“改善管理求生存”、“面向市场求发展”、“加快转型求再造”三个阶段的历程,从困境到振兴,成功实现了市场化转型。中化公司能够走出一条改革和发展的新路子,源自在危机面前能够积极面对竞争,参与竞争,在经营管理上不断实现自主创新。

　　竞争,在危机中求变

　　1998年,在亚洲金融危机的触发下,中化公司现金流急剧恶化,外资银行全面收缩对中化公司的信用支持,境外信用额度大幅度下跌,引发了企业严重的支付危机。而且当时不良资产和潜亏高达上百亿元。中化公司总裁刘德树回忆,“当时麦肯锡给公司问题做出诊断,发现公司在四方面存在问题:一是经营目标不明确,二是缺乏科学的高层决策机制,三是内部管理程序,如审批、监控、纠错等存在很多问题,四是岗位权责不对称。”

　　内忧外患之下,中化公司积极应对危机,争取国内外银行的信任,维护了公司的对外形象和信誉,信用额度逐渐恢复。

　　在度过了最艰难的时期之后,中化公司对危机产生的根源进行了深入的反思,“我们认识到危机产生的根源在于企业内部两方面的深层次原因:一是企业经营模式未能因时而变,不适应市场经济发展的要求,缺乏有效抵御风险的能力;二是企业内部没有建立科学的管控机制,管理体系存在严重的制度性缺陷。总体上说,支付危机的背后实质是违背市场条件下企业发展的科学规律、长期粗放经营管理积累起来的全面危机。”刘德树介绍说,“中化全面开始了管理改善工程,引入市场经济的价值和管理理念,1999年公司上下削减工资,把企业危机和员工利益紧密结合起来,共渡难关。”

　　转型,重构企业生命“基因”

　　“再造中化”是一项系统工程,“我们按照市场经济条件下企业发展的客观规律,彻底改变计划经济时代粗放落后的管理理念和管理模式,彻底改变单纯依赖政策垄断的进出口代理经营模式,对企业价值理念、发展战略、管理体制、经营模式、运营制度、员工队伍等各个方面进行全面、系统的变革。”刘德树介绍。

　　针对经营目标不明确的问题,中化公司集中资源,优化配置,围绕主业做强做大。1998年以来,按照“有退有进”、“有所为有所不为”的经营思路,中化公司逐步退出非主业领域,集中资源对石油、化肥、化工三大核心业务大力向产业链上下游延伸,扶持金融、物流等与核心业务发展密切相关的业务。2000-2006年,公司围绕主营业务进行战略性投资约162亿元,初步建立了石油、化肥、化工三大主业的发展格局,为主业的进一步做强做大打下了基础。

　　在经营模式上，从1999年开始，中化公司引入并大力倡导“服务创造价值”的经营理念，延伸经营链条，增加服务内涵。要求各经营单位充分参与市场竞争，以增值服务为客户创造价值，以客户满意为公司创造价值，突出市场开发和客户服务的重要性，引导下属企业向产业链上下游延伸渗透，在最有价值的环节上强化竞争地位，以流通领域增值服务取代单一的进出口贸易，建立稳定的供应商联盟和终端客户群，有效地促进了经营模式的持续创新。

　　在企业管理上，中化公司建立了科学规范的管理机制和内控体系，公司于1999年成立了风险管理委员会和风险管理部，制定统一的风险管理政策，对各经营单位的风险管理工作进行垂直领导。实行财务、投资集中管理和动态综合绩效评价。

　　2006年，中化公司石油经营量近4000万吨，石油勘探、成品油开发、加油站建设有了大的突破。化肥销售量超过1200万吨，占国内市场份额14%，成为国内唯一同时拥有氮、磷、钾三大基础肥料生产能力的企业，终端经营网络覆盖全国80％的耕地。公司成长为中国第一、世界第三大HFC-134a生产商，每年可为市场提供3万吨CFC-12最佳环保替代品。中化公司形成了在氟化工、橡胶、化工物流、医药、农药等细分领域的国内领先地位，拥有国内最大的液体化工品船队，在内贸水运高端液体化工品市场份额达70％，近期又与沈阳化工研究院进行了重组。

　　集约，实现可持续发展

　　2006年底，中化公司总资产达到695亿元，净资产达到263亿元，分别比1998年增长69%和210%。“中化不是单纯追求规模发展，而是在内涵和效益上走出一条集约化发展的道路，这是中化这些年来成功转型的一个很重要的体会。”

　　走集约化发展之路，中化公司石油业务已经基本形成以增强原油资源和分销能力为重点，从勘探开发、炼制到分销、零售的完整产业链，国家石油公司的地位进一步稳固，成为保障我国能源安全的重要力量。化肥业务已经形成了贯穿资源控制、研发、生产、销售和农化服务的一体化产业布局，成为保障国内化肥市场供应、稳定化肥市场价格的“主力军”。化工品业务以流通服务为主体，以提升技术研发能力和对资源与市场的组织能力为重点，包括资源获取、技术研发、生产和物流服务在内的经营布局已逐步形成。几年来，伴随着市场化转型的推进和市场竞争能力的增强，中化品牌的社会影响和市场影响日益扩大。经有关品牌研究机构评估，“中化”品牌近两年均入选了“中国500最具价值品牌”并名列前茅。

　　面对已经取得的成绩，刘德树总裁却心存忧虑，“我认为目前最大的挑战来自内部，顺境很容易让企业内部滋生自满情绪，如何在顺境中不断扩展企业的创新和创业能力是公司上下面临的重大课题。这时候我们依然要发扬逆境中那种敢于较真的精神，始终保持搞好国有企业的责任感、使命感，坚持创业和创新的中化文化，因为这是我们企业立足的根本所在。”

    光明日报 李慧

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