清华大学管理学院教授胡左浩：中国经销商的未来发展趋势

　　胡左浩：各位尊敬的女士、先生，各位经销商朋友、各位同仁上午好！那么我受《销售与市场》杂志社社长的邀请，在今天的大会上做主题演讲。那么今天我演讲的题目是“中国经销商、分销商未来发展的10的趋势”。

　　在演讲之前，我想简单强调一下，我这里讲的经销商、分销商是指连接制造商与零售商的这些中间商。

所以说，从这个意义上来说，叫分销商或者是经销商，实际上都是一样的。

　　那么我们大家知道，天下大事浩浩荡荡，顺治者昌，逆治者灭。国家是一样的，那么我们经销商、分销商企业也是一样的。那么只有了解我们行业的发展趋势，顺应行业的发展趋势，这样的经销商才能在中国这样一个机会虽然很多，但是竞争是世界上最为激烈的市场求得生存和发展。

　　那么我自己对于国内的优秀经销商和海外的经销商的经验分析总结的基础上，我接纳出了我国经销商、分销商未来发展的10大趋势，来给大家分享一下。

　　第一个趋势就是专业化趋势。所谓的专业化趋势，是指分销商专注我们分销的业务。那么在传统的分销业务方面，更加专业化。他们通过培育更专业的分销功能，来体现自己对于厂家和对于零售商的渠道价值，从而成为了竞销领域或者说分销领域的专家。实现不可替代性，进而实现企业发展的目标。

　　那么大家知道，实际上当前，在我国的市场，渠道的扁平化是一个大的趋势。这种趋势的扁平化，我想反映在两个方面。一个从上游来看，我们的大品牌厂家压缩渠道的层级，威胁到我们很多经销商的生存空间。第二个，大的品牌经销商，进一步强化对我们渠道的管理和控制，压缩了我们的利益空间和发展的空间。

　　那么就我们下游来看，我们大的连锁零售商，利用他的大的销售队，向我们上游的经销商，转嫁经营风险和费用，压缩我们的发展空间和利润。同时，他们也要求撇开我们的经销商，直接要厂家进行直供。最典型的例子就是格力和国美。所以，这个渠道的扁平化确实是一个大的趋势，但是由于我们的国土辽阔，各地的市场基础不平衡，顾客的消费需求差异化也非常大。那么分销商的作用实际上是不可替代的，仍然存在着巨大的发展和生存的空间。因此，一些优秀的经销企业，认识到在我们国家的分销市场上的广阔性和可持续性，更加专注于分销业务或者是经销业务。

　　那么通过提高自己的分销业务水平，通过培育更专业的分销功能，来提升自己的分销能力和水平，从而让企业更加扩大。

　　那么我们可以看到，在我们的手机行业，我们的天一（音译）通讯，是我们国家最大的手机的分销商之一。那么这家企业面对我们手机这个流动领域的渠道扁平化的趋势，那么他们仍然将他们公司定位于成为中国3C产品流动领域的领导者。这是他们公司的领导人在我的采访当中说，我们在现实的条件下，我们仍然还是把我们的使命定位在成为中国的3C，一个是计算机，一个是通讯，还有一个是消费电子产品的领域。成为流动领域的领导者，专注于分销业务。

　　那么我在对他们进行访谈的时候他们说，在我们这样一个手机的分销领域，企业的竞争主要体现在三个方面。第一个就是获得厂家产品和厂家市场资源的方面。第二个就是企业自身的产品运作，达成目标销售和份额的方面。第三个就是服务下游直接客户，直到零售终端。那么这三个方面，是我们手机领域经销商的核心竞争之所在。

　　那么为此，他们从10个方面太提升自己的分销专业能力。来实现分销业务的升级。那么在这10个方面，就是一个就是与现有厂家、现有合作者的关系。第二个对于厂家的开发能力，第三个产品的运作能力，第四个资金的能力，第五个是物流的能力，第六个是IT的信息化能力，第七个售后服务能力，第八个是市场推广的能力，第九个运营管理的能力，第十个成本与效率的控制能力。

　　就是从这10个方面，来提升自己在分销方面的能力，那么使企业快速地发展。他们的营业额，从01年大概是40亿，到了06年，他的分销额增长到了140亿。他说我们企业的高速发展，就是由于我们比较专注于我们的分销业务，专注于提升我们分销业务中的专业化。

　　第二个趋势，我总结就是一体化趋势。那么一体化趋势是指分销商通过与我们品牌的厂家或者我们的连锁零售商的管理的对接，深度嵌入到厂家的流通体系，以及连锁零售商的供应体系之中，实现企业的稳健地发展，而不是快速地发展。

　　那么我们知道当前，我们的制造业实现了向大品牌流通的趋势。同样的，我们经销商行业也出现了向大品牌集中的趋势。那么大的品牌厂家，他为了更好地实现对终端客户的服务，落实他的经营政策和维护市场秩序，他利用他的品牌的强势地位，对我们的经销商进行了严格的管理和控制，要求经销商更加地专注制造商的品牌，要求经销商做得更加也。为此，他们严格筛选经销商，致力于培养有能力和有潜力的经销商，并且将这些分销商嵌入到自己的流动网络，实现一体化经营。从而实现了关系的稳定发展。

　　那么由于大品牌的产品的流通，因此那些有能力进入品牌厂家渠道的分销商，不仅可以得到品牌厂家在管理、技术方面的指导和帮助，而且有稳定的分销业务。那么这里面大家知道，像我们保洁，他们在这些方面是做得最绝的。那么保洁公司通过提供一体化的趋势，构建一体化的运作模式和一体化的电子商务系统，来实现对分销商的管理和控制。包括我们的格力和我们的汽车，还有我是北京现代的顾问，北京现代的专卖店他的一体化管理。所以这个管理一体化的趋势，在流动业也是这样的。

　　在日本很多大的零售企业，到中国来的7-11这样的企业。包括美国的沃尔玛和家电的。现在国际上包括国内，大型的连锁企业有一个趋势，大型的连锁企业把企业的趋势和重点放在前台，放在对消费者的服务方面，放在店铺的现场的管理、现场的布置的生动性这些方面。他们把后台的管理转移出去了，向上游的供应商转移。那么在这样的情况下，这些连锁的商家要求他的供应商有很好的管理能力。比如说他把整个的物流、库存、进货系统、订货系统委托供应商来做。比如说我们需要什么产品，什么时候产品应该进来，商家不管全部由供应商来做。所以这样对供应商就提出了一些要求，所以国内大的连锁的零售商也筛选。

　　但是只要供应商可以进到他的体系里面去，由于供应商的销售量大，也可以保证我们供应商的长期发展。所以一体化的趋势，是我们经销商在经销行业和分销行业未来一个大的发展趋势。

　　那么第三个趋势就是分销服务化趋势。那么分销服务化的趋势是指分销商超越传统的分销功能，和传统的运营方式，更新经营理念。运用现代管理工具，提供全方位的服务，实现分销功能的服务化和分销的增值。

　　一般认为我们的分销商或者是我们的经销商，那么产生的分销功能就包括渠道的销售、仓储运输和资金垫付等等的方面。如果今天的经销商仅仅做到这些方面，我认为不能充分体现我们经销商的价值，只有超越这些价值，传统的分销的功能，实现全方位的服务，才能充分体现自己独特的分销价值。

　　那么在这里，我们看一个例子。神州数码是我们国内最优秀的分销企业，那么神州数码早年的快速发展，与他代理东芝品牌的笔记本电脑是息息相关的。因为东芝的笔记本电脑，基本上是由我们神州数码全国总代理的。那么神州数码不仅仅是做东芝一个简单地分货商，他把东芝的一些营销的功能也分担起来了，比如说产品的规划、品牌的推广、产品的促销服务和售后服务和终端促销等等的功能，神州数码也承担起来了。这是由于我们神州数码给我们东芝提供了全方位的服务，使得他们的合作关系非常持续，一直到现在，中国的东芝电脑卖的70%以上仍然是由我们神州数码代理的。

　　正是由于我们的神州数码给东芝提供了这么多的服务，使得东芝试图转移过分销商，来渠道扁平化的时候，他想做，但是做不到。为什么呢？正因为我们的神州数码承担了东芝笔记本电脑这么多的营销功能，使得东芝对它非常地依赖。这种依赖，就增加了东芝的转移成本。同样地，也增强了双方的维持关系。

　　大家知道东芝笔记本电脑的销售额占神州数码营业额早年的时候将近20亿的人民币。20亿的20%它是最大的，所以神州数码靠什么呢？靠分销服务化来增值，来实现对方的转移成本提高，实现双手长期稳定的合作。

　　那么同样的，在我国的台湾地区，有一家企业叫做联强国际（音译），这是我们非常有名的一家企业。那么他在给企业定位的时候，他说我不是一个货源的提供商，我是一个服务的提供者。他们说越是麻烦的事情，越要解决，这是我们企业的经营理念。因为联强国际（音译）是做什么呢？它是做IT分销的，它最早的起家是分销PC电脑。那么在分销IT分销比较麻烦的是很多的用户需要多品种小批量，还有售后服务也非常麻烦，因为90年代的电脑不像现在，现在的电脑质量很稳定。像我们清华的学生，买了设备之后自己装，装出来之后电脑的品质也是很好的，但是90年代的时候，电脑的质量不稳定。质量不稳定就要修，那么修理对于消费者来说要快，要保证他的使用。那么这个修理的成本是很高的。第一个是维修人员，第二个配件的库存非常多，而且IT这个领域当时产品对应的宽带比较宽，跌价比较多，这个月是1000元，可能下个月就300元了。所以当时在PC这个领域物流，台湾的经销商都把这个外包出去，但是人家不这样做，他们认为越是麻烦的事越是自己干。他们觉得只有从麻烦的事中，才能实现自己核心的竞争优势。那么他们在具体的做法上，当时联强国际（音译）很有眼光，他们通过现在的IT技术，当时是信息系统，建立快速有效地内部运作流程和物流配送体系，来实现对客户及时、准确、多品种、小批量配送。以及实现快速、及时地维修、取送服务。当时他们的口号诉求就是“今晚送修，后天取用”，这个很有吸引力。而且他们不仅仅是口号是这么做的，实际上他们也确实做到了。正是这种快速维修合理取送，实现了联强国际（音译）的发展，他们实现了规模经济效果，增强了与上下游客户谈判的力气，也实现了企业的发展。

　　第四个就是水平多元化的趋势。那么水平的多元化趋势是指分销企业丰富和扩展分销业务，进行多品种和多平台代理经销。分销多元化经营，我认为不仅可以减少经营风险，培育更多地业务增长点。刚才我们的张教授谈到了，中国这个市场跟发达国家的成熟市场是不一样的，它有很多很多的机会点。这种机会点给我们经销商、分销商水平化提供的巨大的平台。

　　那么不光培育更多的业务增长点，实现业务规模效果，而且可以增加企业的规模，增加与单独的企业运作。那么目前在我国的手机经销商，从手机的分销业务中，逐渐地向IT竞销。比如说MP3、数码产品，包括我们的数码相机，这些产品领域进行扩展。同时，我们实际上很多的分销商、经销商不仅仅是我们的产品，很多是做元器件的分销，那么更多地是供应商。我不知道在坐的有没有做手机的，那么手机领域有很大的特点，这个竞争是很激烈的，而且这些厂家今天你登场，明天就我登场。为什么这么你呢？实际上整机方面的制造是非常简单的，为什么这么简单呢？就是因为上游的很多手机的零部件整合得供应商的成就。也就是说实际上是什么呢？有很多零部件的供应商，能让你实现一站式的购物。也就是说在我这儿，我可以让你采购到键盘、板、摄象头、蓝牙、USB等等。这些手机主张的元器件都可以在我这里买，给你一个完整地方案。拿回来就组装，然后组装完了贴一个牌子。所以大的手机分销商为手机厂家实现一站式的购物，这实现了水平的分销业务的多元化。原来分销主板，现在分销彩屏、摄象头。

　　同样地，神州数码它连续9年稳居我国IT分销业务第一的位置。那么你上网看他的产品，神州数码它代理的1200多个产品。涉及笔记本电脑、投影仪、PC机、服务器、消费电子、配件等50多个品牌，国内外的知名品牌。这就是他利用他后台的平台，实现分销业务的多元化，从而保障了他的分销业务不断地发展。所以我看到他们的报表，06年的3月份，在分销这一块的收入达到了100多亿的港币，比上一年增加了30%。所以前面谈到了，我们分销的市场很激烈，实际上渠道扁平化的趋势在不断地发展，但是影响很大。

　　第五个趋势就是垂直延伸化的趋势。那么垂直延伸化的趋势，是指粉企业向上下游业务进行延伸，实现价值链整合。那么垂直延伸它有两个方向。一个就是向上游业务的延伸，那么这种延伸的企业，往往把自己定位于品牌运营商，那么通过树立分销商自己的品牌，向上游厂家进行委托加工，甚至直接建厂生产。

　　那么我们刚才看到我们这里的赞助商是华旗数码。那么他的老总是我们清华的毕业生，叫做冯军(冯军新闻,冯军说吧)（音译）。我想他的起家，在坐的做IT的人是很熟悉的，他自己讲，中关村的人叫他叫做冯五块，因为我每搬一次箱子只赚五块钱。因为他早年作为经销商在中关村搬箱子起家的，后来做大了之后他抓住的机遇。后来讲业务向上游延伸，他发现这些东西没有什么了不得的。存储器、数码相机，我们不能生产没有关系，上游生产的厂家很多。他在分销的过程中发现，这种产品市场接受特别是在中低端的大众市场里面靠什么呢？靠价格和品牌，还有靠一个质量的问题和性价比的比，最后还有一个渠道。那么这三个东西，渠道也有了，性价比我找上游也可以做得到，品牌我自己弄。后来做出了一个爱国者。当然了，现在做得非常大了。

　　那么他们企业的特点，华旗数码老强调是民族企业，但是他们广告的模特都是金发美女。那么还有，比如说北京有一家企业，那么原来也是做手机分销出身的，现在是我们国产手机品牌中，至少在去年卖得最多的。它是谁呢？它叫天语郎中（音译），那么它原来也是分销企业，实际上手机的终端非常多，而且OEM存在非常多。他在手机的分销当中发现我有渠道，中国的大众消费者太多了，比如说农民工和学生，他认为就是性价比高，你把所有的功能搞进去，价格又很便宜，在经销商的店里面你做吧。所以经销商跟他的关系很铁，经销商就卖他的产品，去年是将近1000万。

　　那么另外一个就是向下游业务延伸。那么向下游业务延伸的分销商、经销商企业，往往定位自己为下游业务的代言人。那么向下游延伸是我国的分销商和经销商将来普遍采取的业务的方式。例如在手机营销里面，中友（音译）还有中裕（音译），他们都积极地向手机连锁零售业务延伸。比如说中裕（音译）手机，目前有上千家的零售店，遍布全国大部分地区的手机零售网络。所以从这些事例上我们可以看到，许多的经销商或者是分销商开始转变经营观念，将自己的角色定位从原来是上游厂家的利益代表，转变为下游渠道利益代表。那么他们通过向下游垂直延伸、整合下游的渠道资源，帮助下游合作伙伴来了解市场、优化业务流程、积极提供业务资源和分享信息，进而稳定和控制下游渠道。从而，利用下游网络的优势，增加与厂家的谈判筹码，影响厂家决策。争取更多地厂家资源。更有甚者，通过向下游的垂直延伸，实现分销企业向零售企业的转型。

　　那么这里明显典型的例子就是搜林（音译）电器，大家买他的股票，现在都赚了很多倍。他最早就是做科隆等等的电器代理起家的，所以他们抓住了这个机遇，现在是零售为主，也做分销。

　　那么第六个趋势就是向服务企业转型化趋势。那么向服务企业转型化趋势是指什么呢？分销商超越传统的分销业务，向IT服务领域实现企业整体转型的这样一种倾向。那么这里有一个著名的例子，就是我们的神州数码。因为神州数码谈到得比较多，一个是这个企业我非常熟悉，第二它确实是我们国内非常优秀的一家企业。

　　那么神州数码大家知道，它曾经请了一家咨询公司，做了一个企业发展战略规划，神州数码是比较讲究企业发展战略的。那么这家咨询公司当时给神州数码提了三个战略发展方案。

　　第一个是通过电子营销改变他的分销体系，第二个是由渠道商移，成为活动制造企业，第三个就是供应链管理、软件集成和网络的基础设备要三件齐发。最后，汇合在IT服务的大旗下。那么当时这个咨询公司给神州数码提出了方案让他选，当时神州数码选了第三条路，那么它一直走到现在。那么我前一段时间看到一个报道，神州数码将通过全面地创造价值，真正转型为一个服务企业。你看他们公司介绍的时候，他定位为随需而动，IT服务。他把这个定位为什么呢？就是IT服务的提供商，是提供软件的服务。从分销转型了，但是这个转型的过程不是一个一般的转型，像IBM一样，实现了整个企业的转型。大家知道IBM以前是一个PC的制造商，现在完全是一个服务商。所以它把PC业务卖给了联想了。神州数码也想这么做，但是正在转型之中，所以现在的神州数码正在全力地向目标前进，当然了道路比较曲折，这个过程就不谈了。

　　但是这反映了一个趋势，分销企业还是整体向服务企业转型。

　　第七个就是品牌化趋势，这是分销企业开始注重企业品牌的建立、维护和升级，并通过塑造有嘎吱的品牌形象实现与品牌厂家和商家的长期稳定合作。因为一个高质量的厂家可以给企业带来很多的竞争优势和价值，那么具体的价值我们这里不细细谈了。

　　那么目前，在我们这个手机分销领域，比如说天一（音译），他们认为在我国手机的流通领域，分区域、分品牌、分产品的代理分销模式成为的趋势，那么渠道的细分化和扁平化，使得在手机这个领域，制造商品牌将流通商品牌的基因模式，称为获得流通领域获得优势的关键途径。就是制造商的品牌加我们流通商的品牌，在两个优势加在一起，这种经营的模式，才能让我们的分销经营领域成功。因此，天一（音译）将自己定位成什么呢？就是中国3C移动领域的领导者，并为此不断地进行努力。

　　那么第八个趋势我认为就是信息化的趋势。那么信息化的趋势是指分销商基于现代信息技术改造运作流程，实现透明化管理和精细化经营。那么销售试点信息系统、电子订购系统等等，让这些系统为企业的信息化提供了提高的能力和信息基础。那么连续的商品补充系统，连续商品补充系统，交叉配送等物流技术向前发展，那么这些技术的应用，使得分销商与上下游客户之间，高效率地紧密合作成为朋友。那么分销商通过自己的信息管理系统，把市场需求与采购，销售、库存和物流配送等经营活动，以战线的形式，将企业内部的各职能部门连接在一起实现高效运作。而且将供应链各个成员连接在一起，实现信息共享，并通过这种信息使双方建立长期、持续投入。

　　第九个就是集成化的趋势，集成化趋势有称为整合化趋势，是指分销商作为供应链的领导者，通过协调和整合供应链组成各方的活动，实现效率提高和客户满意的目标。那么这里做到供应链集成和整合就是我们香港的利风。大家知道香港的利风集团，他是从贸易业务起家的。目前主要从事两大类产品的分销和经营，一类就是服饰、服装的软性产品。另外一类就是鞋帽、玩具、家具、手工艺品等硬性产品。那么利风现在的营业额将近7000万。那么利风集团从80年代以来经过了3次大的经营模式转型，第一次是作为民商的供应商，我代理这个产品。第二次转型是称为制造方案的管理者和体规者。那么第三次转型就是成为供应链的管理者。

　　目前香港利风在全球有将近数千家，我看网上是4000多家它的供应商。这些供应商主要是什么呢？就是一些制造厂家，这些制造商主要分布在中国，有400多家客户。他的客户主要是美国的零售商和欧洲的零售说。其中美国的零售商就占了70%。

　　那么利风作为供应链的龙头，参与到供应链中的许多环节，特别集中将高附加值的环节把握在本公司的手上。这两位的服装是怎么做的。因为服装占了利风营业额的70%。那么在服装的经营的过程中，利风除了不参与工厂的管理之外，因为工厂的加工实际上是附加价值非常低的业务环节，这是很多人不愿意做的。那么其他的环节他基本上都参与到其中了，那么哪些环节呢？它从产品的设计来开发，他收购了一个美国和欧洲服装的设计队伍。设计好了服装，就拉给零售商，一看这个服装哪一季的，春、夏、秋、冬对他推荐，然后从零售商拿订单。所以从产品设计的开发、面料辅料的采购、上游加工工厂的评价和选择、与供应商的业务谈判、到生产计划的制定。因为它有400多家零售店拿来订单，而且不同的产品，不同的样式在上游厂家进行生产，而且这些产品的交货期和配送的地点不一样。所以它要帮助上游厂家制定生产计划。

　　订单跟踪、质量检验、报关、运送等等。这样可以看到，价值链里面它两头都把握了，前端产品的设计、订单的获得。后端物流的配送，中间还有制造，但是他不参与，因为制造的附加价值是最低的。

　　那么利风通过供应链的体面，它把整个的零售店加入到了销售店，它的供货周期是3个月。一般的供应商给零售商3个月，而利风做到多少呢？平均下来5周的时间。那么对于零售商来说，5周时间就可以实现的话，这种供应商他何乐而不为呢？所以，正是由于利风作为整个供应链的领导者，也实现了企业快速地成长。所以，目前利风是目前在世界上供应链集成做得最好的一家企业。

　　最后一个趋势是联盟化的趋势。这是指分销商企业与同行实现战略合作，实现合作各方的双赢以及实现行业的健康发展。那么分销上企业间的占联盟存在两个层次，第一个层次是分销商企业间的联盟合并和收购等战略性的合作。另外一个层次是经销商成员或者是分销商成员间，在行业水平上的合作。那么具体就是成立行业协会，维护行业的健康发展。

　　那么在第一个层次方面，也就是说在分销商企业间的战略合作方面，有人说同行是冤家不能合作，但是我不认同这样一个观点。同行更多的时候是同行的伴侣。我们看一下，实际上在我们国家，一些经销商企业开始在经销商、分销商合作的方面进行有益的尝试，并且取得了很大的成功。

　　这里面有一个典型的例子，就是我们格力电器的经销商，它的经销商就在武汉，武汉有4家，而武汉的4家经销商，因为空调也是靠天吃饭的行业，在95、96年的时候，天气也不好，4家分销商都赚不到钱，那么这4家经销商坐支再生一起，各自拿出了一些股份，出了一点资，成立了一个格力电器经销商的区域销售公司。通过这样一种组建，经销商出资，来组建这种合资公司，这种联营体的方式，体现了化敌为友，形成了战略联盟，也实现了经销商共同的发展。

　　由于我国目前的经销商普遍都是规模不大，体会不深，看风险的能力相对比较弱，因此我认为分销商之间通过合作、合并以及收购的形式，来形成分销商企业自己的实力，实现规模经济效果和新的效果，在这个方面具有重要的意义。

　　大家总想，为什么我们总被上游品牌厂家欺负，被下的大的零售商欺负呢？因为大的品牌厂家和大的零售商知道分销商的这个特征非常大，这两头之间靠我们一点一点小麻绳联系。小麻绳就是分销商，这些小麻绳联合在一起，组织起来，形成一股绳的话，那么你跟上游谈判就很有优势了。那么在行业水平的合作方面，01年的8月，山西省代理商联合会的正式成立，我认为就是一个标志性的事件。那么成立分销商行业协会是一种趋势，那么通过行业协会推动分销商、代理商的公平合作，把握代理商的合理权益，提高分销商的分销水平。协助配合和主动帮助政府有关部门，整顿和规范市场秩序。

　　这一点恰恰是我们国内目前分销行业最最缺的事情。我举一个例子。我到日本和欧洲去了以后知道，这两个地方，欧洲是由20多个国家组成，每个国家都是不大的，每个国家只有几十万的人口。那么这些地方欧洲和日本有什么大的特点？实际上是非常非常封闭的，不让我们进入。中国的流通领域是开放性的，竞争非常激烈，那么日本和欧洲的流动领域为什么这么封闭呢？实际上是竞争实力不行，所以他们成立了行业的联合会来自律，来影响。这一点，在华的外资企业比本土企业做得好，所以为什么说我们国家的外资进入有余，因为外资的政府对于我们决策者的影响非常大，更多都是潜在的。

　　那么我举一个例子，日本的冬天很冷，房子跟中国是一样的，特别是老房子是纸糊的。那么比较冷就用没有炉来取暖，那么没有炉在日本多贵呢？贵的就是十几万日元一个，这相当于人民币1万日元。最便宜的是2、3万。那么这2、3万的炉子就是中国造的，他到日本搞了一套模具，然后在中国制造，之后再出口出去。他发现打不进日本的市场，日本有11家生产没有炉和分销的企业，它内部有一个默契。比如说你这家是代理高端的，我这家是代理低端的。比如说我代理的价格是多少，像中国的是低端的，价格也不高，所以销售也非常好。但是人家说你进口到日本只能一年，所以这个厂家说我不找你了，我找零售商吧，零售商都不理他，人家说你不要找我，你找做分销的。这说明什么呢？日本的行业协会成员的自律做得非常好，正是由于自律做得好，所以日本的11万以上的没有加热器，都是本国生产的，都把握了自己的市场。

　　还有日本上了一个大店法，这在60年代制定的时候，是72年制定的，为什么在那个时候制定呢？因为72年、73年的时候，是日本准备流通领域向国外开放的一年。但是跟中国不一样，日本的流通不发达，都是一些小企业走进去。像中国的小企业，不像沃尔玛那么大就来了。不像中国的地方政府，他巴不得外国人来。日本不是，日本的行业协会搞了一个大店法，他也不是说不让你来，你来就必须要建大的店，就是你必须在当地建一个3000平方米以上的商店。首先是当地的流通协会要提出报告，就是说你当地的就业率解决怎么样，你要有一个报告，要认证。这一认证就需要半年或者1年，然后再进行环境评估等等，所以这个流程下来，你想开店没有1、2年是不行的。它用这种方式限制你的外国们的进入，为了限制进入，他不是等死，他自己慢慢慢慢像美国一样搞连锁，争取时间。

　　90年代的时候大店法修改了，1万平方米的店，随便建。认证期是很短的，只有一个月。但是那个时候法国的家乐福是进不去的，它在我们中国开得很红火。那么这个游戏规则是他自己制定的，从他们的角度讲是非常好的，从我们的厂家和供应商的角度都是非常好的。那么家乐福在日本90年代末期去了，现在退出了，从韩国也退出来了。生存不下去，为什么？它搞不过日本本土的经销商、零售商。人家这几年搞下来，内功练好了，而且了解本土的消费者。他不过去，成本比人家高，产品又没有人家丰富，所以走路。

　　所以，日本的行业协会和欧洲的行业协会在中间起了作用。为什么成立了这个大店法，为什么有低价的流通限制，你每年只可以流通多少台。所以这一次，我们的汽车经销商的协会，对我们商务部搞了一个规范特殊经营的方案提出了一些建议，大家就稍微接受了。这个是非常好的，这个方面做得非常有组织性。山西代理联合会做得非常好。我想这是一个趋势。一定要做好龙头企业，推动这个事。

　　所以在自己研究的基础上总结了4个趋势，希望能够起到抛砖引玉的作用。

　　最后，我衷心祝愿在坐的各位事业兴旺，也祝愿我国的分销行业健康、稳定地发展。谢谢在坐的各位朋友，谢谢大家！