《环球财经》:戴尔：为小企业服务！

　　戴尔：为小企业服务！

　　——专访戴尔公司全球副总裁弗兰克·穆勒曼

　　本刊驻美国特约记者｜杨彦春

　　从戴尔在中国的发展看，戴尔的本地化是很成功的。全球中小企业所面临的问题有很大的相似性。

　　在美国，中小企业的产值已占国民生产总值的 50%以上，是推动美国经济增长的重要动力。

　　戴尔公司一直在探索为中小企业服务的有效方法，其创始人迈克·戴尔今年 1 月重新担任公司CEO和董事会主席后，对公司业务进行了转型和重组，其中重要部分就是为25人以下的小企业提供更好的服务。为此，戴尔新推出了适合小企业特点的 Vostro 新产品线，包括专为25人以下的小企业量身订制的笔记本电脑、台式电脑和技术咨询服务。

　　近日，《环球财经》特约记者在纽约就戴尔的运营模式以及中小企业业务在全球和中国的发展等问题采访了戴尔公司全球副总裁兼中小企业部总经理弗兰克·穆勒曼。

　　直销， 直销！

　　环球财经(相关:理财 证券)：多年来直销一直是戴尔的业务运营模式，这个模式最近有改变吗？

　　穆勒曼：这是个好问题。直销是戴尔在业界的一个创新，我们将来也仍然是个直销的公司，这一业务模式将会继续。但是另一方面，在全球各地都有客户愿意接受非直接的销售渠道，我们也希望给这些客户提供另一种选择。目前在美国市场，我们非直销途径的销售额已经接近 40亿美元。我们也将把零售和渠道的销售模式应用在美国以外市场，例如欧洲和亚洲。

　　在这里，关于非直销方式，我有两点要说明：一是戴尔在直销外已采用零售和渠道销售，这个事实我们希望大家知道，我们无意保留这个消息；二是我们将通过认证和交易注册等方式，来继续寻找有效方法来帮助和鼓励分销和零售商，摸索与现有业务模式不相矛盾的互补方法。

　　戴尔非直销的方式下一步可能会在英国和日本这样比较成熟的市场出现，也一定会在中国推出。但就总量而言，直销还将是绝大多数，非直销的比重会增长，超过目前的10%，但一定会远远低于 50%，戴尔今后仍将是一个以直销为主的公司。

　　环球财经：戴尔采纳非直销形式的原因是什么？主要是出于竞争的考虑吗？

　　穆勒曼：主要是出于更好地满足客户需求的考虑，竞争不是主要原因，因为竞争一直存在，在戴尔采用直销形式时就已经存在。

　　戴尔最大的强项就是我们对客户的了解和与客户的紧密关系。与客户的密切关系成就了戴尔的强劲增长。各种市场活动和每天的 3百万个客户来电是我们和客户间信息的直通车。我们和客户之间没有常规的中间层来过滤彼此观点，客户可以直接了当地告诉我们什么行、什么不行。

　　我们每年在全球各地举办与用户和客户的直接交流会，戴尔的创始人兼CEO 麦克·戴尔亲自出席这些会议，倾听客户坦率地提出戴尔产品和服务存在的问题，提问和回答都是现场进行的、没有事先准备，媒体在场与不在场都一样。这已经成为我们企业文化的一部分。

　　在今天，我认为这仍然是我们的一大优势。我们的另外一个强项是规模，戴尔的规模为我们带来了规模经济，尤其是在采购和效率上的优势。

　　环球财经：在今天的市场和竞争中，戴尔的强项和所面临的最大挑战是什么？

　　穆勒曼：作为一个资产600 亿美元的企业，戴尔面临的最大挑战是超越和转型。戴尔已经经历过数次转型。

　　在 1993—1994年间，戴尔经历了第一次转型，定义并形成了直销的运行模式；在 2000—2001年，互联网泡沫破裂后，戴尔经历了第二次转型；我们目前面临的是第三次转型，使戴尔成为一个具有完美的客户体验、领先的技术、产品和服务，并为员工提供一流的工作环境的公司。

　　戴尔的创始人和 CEO麦克·戴尔对这个转型深信不疑，他正在全力推动这次转型。经过了一年多的时间，我们已经在财务收入、客户满意度和员工满意度的指标上初见成效。

　　环球财经：管理一个跨国企业的中小企业业务，为股东盈利又让客户满意，您认为有什么秘诀吗？

　　穆勒曼：我们在把握市场脉搏上确实有卓著的优势，这缘于我们在多年直销的基础上，对客户需求了然在胸。戴尔的做法是每个月都与美国2000万个中小企业中的每一个接触若干次，把他们的信息放在我们的业务管理流程中、对他们的需求加以确认、进而为不同的需求分类，根据客户预算的大小，所需技术和服务的复杂程度配备戴尔不同的资源，即选择戴尔的销售人员与之匹配。

　　这样的匹配在别的公司较难做到，我们常看到业界不少公司不是对一个太小的公司配备了过多的销售力量，就是错过了一个快速成长的企业的机会。戴尔通过与客户的紧密关系，了解客户大量的信息，销售人员与客户的沟通更有的放矢。省去了别的公司在市场活动上的成本开支，就能使我们的产品服务销售价格优于同类厂家，从而在竞争中产生了良性循环。这不仅仅是在美国实行的方法，戴尔在中国和全球的其他市场都是这样管理的。

　　在转型中成长

　　环球财经：戴尔在中国发展如何？

　　穆勒曼：戴尔从1998年开始在中国运营，到2006年，戴尔在中国市场的装机量名列第三，占总市场份额的20% 。

　　中国是戴尔在全球增长最快的市场，戴尔在中国成立后8年所取得的业绩是戴尔在美国成立后10年所取得业绩的2—3倍。戴尔2005年在中国的采购额是160亿美元，占戴尔全球采购总额的 40%。但中国对戴尔的重要性不仅在于它巨大的市场，而且在于它巨大的人才资源。

　　戴尔在 2000年开始在中国进行电脑的设计，那时员工不过十几人，六年后，中国设计中心的员工已超过 500人，负责维护戴尔高端手提和台式电脑，设计软件和电脑周边设备。戴尔在大连客服中心的员工用双语为日本和韩国客户解决问题。

　　环球财经：您认为本地化的关键成功因素是什么？戴尔在全球的本地化是否成功？

　　穆勒曼：戴尔已在全球有了 50个地区分公司和4个设计中心，分别位于奥斯汀、新加坡、台北和上海。戴尔在全球有7个生产基地，中国的厦门就是其中的一个。

　　戴尔的一个总原则是在就近客户的地方生产。从戴尔在中国的发展看，戴尔的本地化是很成功的。关键的因素是我们聆听当地客户的需求，提供他们所需要的东西，所以我们培养当地人才担当重任。从中小企业业务来看，我认为戴尔的另外一个关键成功因素是设计出了符合中小企业发展，贴切地解决他们的问题的技术、产品和服务。在这一点上，我发现中小企业所面临的问题有很大的相似性。

　　环球财经：您如何看待中印两国IT 业的发展趋势？您是否认同意中国的优势在市场的潜能，而印度的优势在提供软件和服务的能力？

　　穆勒曼：中国和印度是两个很不相同的国家，两个国家我都去过。就 IT 业的发展而言，我观察到的区别是中国比印度有更多的技术型中小企业，这些企业的管理者极具企业家的开拓精神，戴尔非常重视这些企业；在印度则能看到更多的跨国或大型企业。

　　另外，就国家而言，中国的个人电脑普及率比印度高，中国的GDP也比印度高，中国和印度目前正处在不同的发展阶段。

　　环球财经：有人说IT 业硬件的黄金时代已经一去不复返，戴尔以硬件生产为主，您对这个问题是怎么看的？

　　穆勒曼：这种一种悲观的说法，而我则是个客观派。在我看来， IT界不存在所谓的“黄金时代已经过去”的情况。

　　我认为，人们看到的只是市场在转型，我们目前正在经历的这个转型要求的是更高的计算能力和存贮能力。市场在不断变化和转型，但需求是永恒的， 所以我们绝不可能不再需要硬件。

　　现在，全球的个人电脑用户已超过10亿人，很快将到达20亿人，随着电脑的进一步普及，我们可以预见将有更多的人需要计算机，这显然是离不开硬件的。随着中国、印度、东欧、俄罗斯和拉美的用户增加，市场对PC, 对硬件的需求是巨大的。

　　现在的用户要求的是更多的功能更广的兼容，例如与通讯服务的连接、将高清晰度的声音图像等多媒体娱乐的功能内置在电脑里。市场需求的内容和形式确实在变化，而且是持续的变化，就像是大海中浪潮的更替，永不停息，但对硬件的需求不会下降。

　　环球财经：戴尔针对中小企业的服务有什么特点，戴尔对美国和中国的中小企业的定义是一样的吗？

　　穆勒曼：戴尔对中美小企业的定义标准是完全一样的，就是雇员人数在1—25人之间的企业。在中型企业的定义上略有不同，美国的定义是500名雇员以下的企业，但在中国市场，我们发现有的地方约定俗成地把接近500人的企业作为大企业，所以我们就改变了一下标准，把200人以下的企业定义为中型企业。

　　虽然定义标准略有不同，但我们对中美两个市场的重视程度没有任何差别，他们所面临的业务问题也有很大的相似性，我们在这两个重要的市场都要取得成功。

　　环球财经：戴尔如何看待企业的社会责任？

　　穆勒曼：企业的社会责任对戴尔公司和我们的员工都很重要。戴尔的企业的社会责任活动包括在企业所在社区进行数字化技术普及、促进儿童健康和环境保护等活动。例如在中国，戴尔设立了儿童学习中心，为在城市打工的民工子女传授IT知识。

　　企业的社会责任不仅是捐款，戴尔捐献电脑设备，开设电脑课程培训班，戴尔的员工为弱势群体的子女教授电脑知识，是为了他们将来能与他人一样拥有生存和发展的机会。戴尔关注环保，作对环境负责的产品设计、生产和回收。最近，麦克·戴尔还对全公司提出了新的环保挑战目标，让戴尔成为全世界最“绿色”的公司。

　　（补白）在美国市场，中小企业的总数在2000万家以上，每年，这其中的 25%会退出市场，被新的企业取代，这几乎已经成了不变的规律。