从丝宝"终端模式"看中国式营销

　　2007年10月2日，丝宝集团与德国拜尔斯道夫公司签署合作协议，拜尔斯道夫以3.17亿欧元（折合人民币约33.7亿元）购入丝宝集团旗下丝宝日化85%的股份，并将舒蕾、美涛、风影、顺爽四大洗护发品牌收至囊中。

　　为了外商眼中的"香馍馍"。"中国式营销"这个专用术语在并购带来的舆论浪潮中再一次被推到了聚光灯面前。

　　"点子"神话曾经风靡

　　中国式营销，并非新生事物。早在80年代末90年代初，中国的计划经济正转向市场经济。现在我们仍能回忆起那段时期众多耳目一新的营销阵势，三株口服液、红桃K、哈慈五行针、505神功元气袋等等一系列营销神话，不但将医药保健品行业极速扩容，而且开创了现代中国式营销的先河。进入90年代末期直至现在，中国式营销的内涵及外延正在发生进化。过去"炒作"营销的成功，不过是以 "点子"带动企业的发展，充其量只是营销战术的胜利。这昙花一现、极易被复制的"点子"套路，已经越来越难再现当年的光景。

　　而此时的外资已经渗透到国内经济的众多层面，国外百年积淀的营销理论，仿若一沐春风给营销界、企业界带来醍醐灌顶式的启迪。走过了"自我启蒙阶段"的中国式营销，在西方经典理论和外资巨头的"亲身示范"下，也开始改头换面呈现于世人面前。

　　中国式营销走进体系化时代

　　家电行业的竞争一直都可谓如火如荼，几乎所有厂商都操着"价格"武器彼此互殴。唯独海尔将自己抽身而出选择在服务层面创造竞争优势。接下来的强势发展验证了海尔当初的"先明决策"，甚至连中央电视台都曾多次详细报道海尔的出色售后服务。其实，海尔的营销简单来说就是"以售后服务实现产品增值"。差异化营销，不但让海尔脱离了"价格战"的红海，还不战而屈人之兵，从冰箱进军彩电、空调，短短三年就做到前三名。

　　前文提到的丝宝日化，凭借独创性的"终端营销模式"，一举成为中国洗化业的标志性企业。不但收获了"终端之父"的美誉，也因此收获了丰厚的回报。2000年，舒蕾销售超过11亿元，以30%增长率、11%的市场占有率位列全国第二位。可以说，丝宝日化的营销网络以及终端营销模式已获得市场证明，非常适应中国市场特点和发展态势。这也是丝宝为什么能从宝洁、联合利华、花王等跨国公司的围攻下脱颖而出的原因。丝宝日化并不满足于一时的成功，开始着手构建新的终端DNA营销框架体系。简单来说，它被划分为"软终端"和"硬终端"两大模块。"硬终端"指的是终端的外在表现形态，比如陈列、堆头等，及小手册等。各大厂商在"硬终端"方面大同小异，却常常忽视最能体现核心竞争力的"软终端"，但这却是终端DNA营销框架体系的点睛之笔。丝宝建构了专属的"软终端"四大系统：市场网络及品牌顾问队伍管理系统、终端信息反馈系统、品牌传播支撑系统、产品品质保障及物流体系匹配系统。正是基于"软终端"的全面构建，让丝宝终端营销模式长盛不衰，这使得丝宝拥有了不可逾越和替代的营销战略资源。

　　营销如今在企业战略发展、打造核心竞争力、品牌塑造等方面起着越来越举足轻重的作用，成为了左右中国企业成败、兴衰的决定因素。为什么要把这四家公司列为中国式营销的经典代表，无疑是想表达我们对新营销时代的一种渴望。在如今"系统营销"或"整合营销"的格局下，中国企业必须找寻独特的营销模式，而不再成为市场炒作或价格战的枭雄。唯有此，才能为我们的消费者带来更多的价值，也为企业的基业长青奠定基础。