与极客打交道 知识型企业的福音与梦魇

　　与极客打交道知识型企业的福音与梦魇

　　文/苏醒

　　世界上有“10”种人：一种懂得二进制，另一种则不懂。

　　这是一篇广为流传的文章“十大极客箴言”中的开篇语。如果你想要了解极客这个亚文化群体，这是个绝妙的开始??在极客的眼中，世界上只有极客和非极客两种人，而非极客显然是比较蒙昧的那一群。

　　极客（Geek），最早被指那些嬉皮士式或者自闭怪才式的计算机高手，后来被延伸至那些酷爱新技术和奇思妙想，社交技能远逊于专业技能的知识型人才。新经济为商业世界带来的变化之一，就是极客正在成为越来越多企业中不可或缺的力量。

　　创新的压力源源不断地将极客们泵进企业体内。每一天，都在上演着企业依靠新技术将竞争对手抛在身后的戏码，越来越多的企业转变为知识型组织，大量极客也被随之吸收进企业当中。简言之，我们正在进入一个以极客为动力的时代。

　　但不幸的是，大多数公司和管理者都还未对此做好准备。除了比尔.盖茨、史蒂夫.乔布斯以及遍布硅谷的技术创业者之外，商业世界中大部分的企业家和高层管理者，基本都属于“不懂二进制”的族群。在很多管理者眼中，极客们傲慢、刻薄、自私、敏感、反抗一切管理制度；而在极客们眼里，管理者狭隘、虚伪、愚蠢，还大都具有变态的控制欲。二者之间的矛盾如此普遍与频繁，使得“如何管理极客”早已成为了一个从IT行业外溢到世界各个角落的热门话题。

　　传统管理艺术为何失效？

　　在管理者与极客之间，通常存在两种典型的关系模式：因为管得太多而引起极客的强烈反弹；因为管理者过于宽容而导致极客为企业带来危险。

　　“该不该管”，是管理者和极客员工之间最常见的争吵内容之一，这也是导致人们常常觉得极客不服从管理的印象来源。一些在传统组织中常规的举动，例如，要求员工在工作进展中提供具体的进度报告，却很可能引起极客员工的强烈反感，甚至嘲笑上司“给你也看不懂，要来有什么用？”

　　另外一些不想激怒极客们的管理者，则采取比较宽容的管理方式换得内部的安宁，双手一摊，只考核结果，而不过问过程。但将企业的命运寄托在极客们的自律上，其危险在于，管理者对企业存在的潜在问题缺乏预先的了解，一旦发生危机将措手不及。

　　这些麻烦并不只发生在幼稚、愚蠢的管理者身上，即使如梅格.惠特曼这样曾经在宝洁、迪士尼以及贝恩管理咨询公司工作过的管理老手，也在极客身上载过跟头：在1999年那次eBay历史上著名的22小时大瘫痪之前，完全没有人意识到危机的存在。eBay的技术负责人是创业时期的骨干，一手建立了网站的架构，并且非常厌恶被干涉。出于尊重和信任，管理层没有人知道技术部门是如何工作的。直到这次系统彻底瘫痪，管理层才意识到，网站居然没有后备系统，而且一旦当技术负责人到某荒僻小岛度假，居然没人了解整个系统是怎么回事！这次瘫痪导致eBay市值缩水60亿美元，此后，技术负责人被更换，并且开始了一系列加强组织秩序的变革。

　　对待极客应该严格约束，还是给予一个宽松环境？在MySpace中国CEO的罗川看来，这个问题本身就是错误的。这位经历过技术天才、职业经理人，如今又进入创业者角色的管理者，认为能够理解创意型、知识型员工，从他们的角度看待管理中出现的矛盾，是驾驭一个“极客驱动型组织”不可或缺的管理能力。

　　对于困惑于宽严尺度的管理者，他建议好好读一番清人赵藩颂扬诸葛亮所撰写的著名的“攻心联”：能攻心则反侧自消，从古知兵非好战；不审势即宽严皆误，后来治蜀要深思。不了解管理的对象，不审时度势，管理者将不可避免地陷入宽严皆误的窘境。

　　极客不仅是知识型员工，而且是专业知识与创造力兼具的特殊族群，他们的心理特征、思维模式都与传统的员工有所不同，他们所从事的知识型工作与传统工作的性质相差甚远，用传统管理方式去套用在极客身上的举动，不仅招惹厌恶，而且全无效果。但其实，管理极客与管理传统员工一样，需要约束与激励兼顾，宽容与压力并存，但宽与严所施用的地方与传统管理则全然不同。

　　极客的本质

　　要掌握管理极客的艺术，首先要弄清楚，极客是一群什么样的人。为什么他们接受任务的态度有时欢欣有时暴怒？为什么他们交付工作的时间总是拖得很晚？为什么他们对待不那么聪明的同事（甚至包括上司）粗鲁而傲慢？

　　大多数极客的思维模式中存在着明显的相同特质：

　　极客对事物有超常的好奇心。一桩事物在他面前，而他却不知道它是如何运作的，这对于极客是极其难以忍受的。有时管理者会发现，极客会很乐意去修理一台坏掉的系统，完全不需要额外激励，但问题是，他的兴趣往往不那么遵循商业世界的效率主义，也许你已经买来了新的系统，他还沉迷在坏系统里不可自拔。

　　极客热衷于智力活动，他们天性对于对知识、创造力和逻辑充满贪婪。任何难题，都是他们展示自身能力、挫败制造难题的人的机会。至于这个难题是一项全无古人的程序，还是报纸上的填字游戏，都无关紧要，重要的是这项难题必须具有足够的挑战性，而且有明确的成功标准。在解决难题的过程中，他们会进入一种全神贯注的战斗状态，感觉时间仿佛消失了，自己充满力量。这种被著名心理学家米哈依.奇克岑特米哈依称为“涌流”的状态，是极客强大创造力的源泉。如果不能理解这一点，管理者就很难理解为什么传统的激励方式对于极客总是失效，对于极客而言，这种巅峰体验??而非难题解决后随之而来的利益??才是他追逐的乐趣，引诱他们终日沉浸在“难题-解决”的行为模式中乐此不疲。

　　极客信仰事实和理性，认为世界应该是可以解释的。因此，不公正、虚伪是他们最厌恶的事。罗川对此的通俗版解释是，公司可以不认可他的价值（通常这在一个极客看来已经罪大恶极），但是绝对不能有“狗屎”：领导者将面子问题凌驾于事实之上；部门之间争权夺势；最为罪不可赦的莫过于组织中存在不学无术的、阿谀奉承的人，如果组织对这样的人表现出认可，极客会以别人无法理解的巨大愤怒，将“白痴”的标签贴在管理者甚至整个组织的额头上。

　　有时候，极客对于真实的追求有一点走火入魔，如果他认为一个主意很烂，完全不会看在对方的面子上，对表达方式加以润色。如果你期望说服极客，语言既包括事实、也包括对他人的评价，极客会嗤之以鼻：“李四是个好人，但这跟我们讨论的问题有什么关系？”对于那些非专业出身的CEO，来自极客员工的批评的确令人尴尬。

　　驾驭极客的四项要素

　　以上描绘足以令大多数人认同，极客并不古怪可憎，他们只是一群聪明、独特、甚至有点可爱的人。问题在于，与很多员工不同，他们会固执地将自己的价值观和思维模式带到工作的地方来，于是变成了一个管理者必须解决的难题。

　　《极客与怪杰》的作者沃伦.本尼斯认为这并非坏事，因为极客的本质??对挑战的热爱以及对问题解决方法的渴望，正是组织中巨大的、尚未大力挖掘的源泉。换言之，极客正是知识型组织的试金石，如果你的企业对待极客手足无措，或是极客在这里总是格格不入，那么就说明，你的企业并未建立一个成熟的、适应新经济时代竞争方式的知识型组织。管理者不妨将适应极客的过程，视为组织自我调整的良机。

　　知识权威与职务权威

　　管理者首先必须处理的困境，就是资格质疑。其实极客并不反对被管理和评估，症结在于“谁有资格进行评估”，在很多知识型组织中，这个原本平常的问题，由于知识结构呈现倒金字塔型，而变得格外难以处理。如果管理者对于工作的知识尚不及员工，他的介入有何价值？

　　这是绝大多数非技术型管理者都需要面对的，即使是技术出身的管理者，也很难始终保持知识的权威。罗川就是其中之一，他在过去的工作过程中树立了强大的知识权威，时至今日，知识上的优势已经随着技术迅速老化而减弱。此时的管理者必须寻找新的权力基础和着力点。

　　以往的思维习惯和管理经历，使得他了解员工在什么时候需要帮助，什么时候需要约束。这些被他称为“牛人”的技术天才们，虽然对自己的头脑无比自信，但同时也清楚的直到自己在什么方面并非专家。他们很乐于从管理者那里了解自己的专才是如何转化为商业价值的，同时，也愿意听从那些为维护企业商业利益制定的规则。

　　例如，当一项新服务处于研究期的时候，这便是必须尊重员工独立性的空间，罗川会提供建议，但却并不会将自己的意见凌驾于其他员工的创意之上。对于工作的时间和地点，他也并不作特别严格的限定，因为对于极客，工作效率更多有赖自律而非打卡机。然而凡是涉及产品的质量、对用户的承诺、项目完成期限等等涉及企业商业利益的领域，则是管理者必须以制度强势掌控的地方。

　　透明化组织

　　管理者对自我角色的重新定位绝不意味着在对企业掌握力上的后退。在减少直接置喙具体工作的同时，管理者必须增加整个企业的信息透明度以作平衡。

　　一个真正的知识性组织，需要一个无障碍的信息结构，让知识互相碰撞、激荡，以化合出天才的创意。极客们强烈的共享主意倾向，使得在组织内开放工作动态并不困难，但假如这种开放仅仅是员工向管理者的单向开放，那么他们会敏锐地察觉到这仍然是被伪装过的不信任。真正考验管理者的是，能否建立一个真正开放的信息流程，甚至包括那些传统组织中被视为“不宜曝光”的信息。

　　管理者最不愿意曝光的信息莫过于管理层之间的分歧。对于一个极客组织而言，“面子”不仅没有任何价值，而且还是阻碍人们顺畅沟通、妨碍人们专注于事实的障眼布。“如果管理一个创意型企业，就没办法维护很强的权威感。这是必然的经历。”罗川说,这个过程中，对于管理者最困难的就是必须学会“把面子揣兜里”。

　　在以往的管理经验中，罗川发现，其实员工从高管的争论中获得的价值，可能远远超过对管理者的权威性产生的负面影响。

　　MySpace中国的管理层会议通常就设置在随便哪个人的办公桌边，CTO、产品经理、产品总监都叫在一起，民主决策格外简单。公司的首席架构师“Consulton”是一位 被罗川评价为能量巨大的技术天才，记忆力超群，脑子就像芯片一样，准确地记录整个架构中的每个细节。他不仅喜欢对技术问题发言，对市场问题同样兴致盎然，而且对是非对错的表达不仅直接了当，还声若洪钟，在这个秉承“通讯基本靠吼”的公司里，员工们坐在位子上就能从高管们的大嗓门中把来龙去脉了解个通透。罗川对“Consulton”提出的唯一限制就是每天有“凶人”的指标，只要没有超出指标，即使“Consulton”对他大喊大叫也没问题。

　　只要放下面子问题，管理者将发现这种极客式的、毫不客气的讨论方式，非常有助于基层员工直接地了解企业的目标、现状与愿景，了解面对类似问题的判断逻辑，对于一个基层驱动型组织，这是非常重要的能力。这种开放、亲密的内部文化，更是企业吸引更多卓越极客效力的宝贵资本。

　　如何激励极客

　　在公司的誓师大会上，常常能见到台上领导慷慨激昂，一小群极客在后排窃窃嘲笑的情景。利用煽情言辞、火热气氛这些传统手法，想激励起极客的斗志，几乎是不可能的。

　　极客的知识工作，本质上就是自得其乐地在“问题-解决”的模式中追逐刺激又畅快的巅峰体验。而管理者企图用奖金、假期、失败后的惩罚恐吓所能提供的刺激，都无法使他们产生激情，能催生其解决问题的激情的，只有问题本身。

　　因此，管理者激励极客应该从能够让他们对问题产生更大兴趣的内在动机出发，例如将一成不变的工作转化为目标更明确的一个个项目，满足极客寻求“问题-解决”游戏的心理需求。即使是需要创意的工作，也常常是单调、重复的，没有起跑的发令枪声，没有衡量成绩的标准，没有令人兴奋的终点，就连最沉迷于挑战的极客，也难免会精神懈怠。而管理者激励极客最好的方式，莫过于把工作变成一场有趣而刺激的游戏。

　　MySpace中国至今还未经历过巨大变革，但是罗川很娴熟地将大大小小的工作策划为一场场战役。“大战役”对于建立团队亲密关系的效用卓著：刚开通时，由于缓存不足的问题，中国用户听MySpace全球的音乐速度较慢，于是，“如何让中国用户听音乐不卡壳”就成了一场战役。首席架构师、运营工程师、开发人员等等，一班人马必须在五天内攻下山头，任何一个环节出了问题，问题就没法攻克，罗川说这就是一个战斗的游戏，大家一起吵得不可开交，一起埋头苦干，彼此支持，结果创造了一项技术，只要任何用户听过一遍的歌曲就可以让它缓存，其他人听起来就会很快。“把旗帜插到阵地”带给极客的满足，是管理者的表扬或者金钱都无法比拟的。

　　在管理者的精心筹划下，事无大小都能成为让极客们趋之若鹜的游戏，关键在于：有明确的完成标准，有快速反馈可衡量成败，开放以增加竞争。

　　管理极客的傲慢

　　如果说极客最无可置疑的优点在于头脑，那么最广受诟病的便是态度，傲慢，对愚笨者毫不掩饰的轻蔑，都使得他们有“影响组织安定团结”的恶名。

　　极客大都缺乏耐心，他们有着根据第一印象给人“贴标签”的习惯。他们的世界里只有两种人：值得自己欣赏的人和不值得自己关注的人。

　　对于更注重人才质量而非数量的知识型组织而言，如果对极客的这种性情善加运用，可能成为一个敏感的“东郭测试仪”，组织里面潜藏的无能者、滥竽充数者，都能被其发掘出来，提出警报。一旦将公司建立成为“十一罗汉”式的组织，众多不同才能的人各尽其职，也就不会使某个才华横溢的极客身上聚集太多光环。身处众多卓越人士之中的极客，反而因为其诚实坦率的本性，会表现得更加谦恭。

　　但是，组织内仍旧存在很多确有真才实学的人，却受到极客傲慢的对待。傲慢源于偏见，一位数据库高手也许很难欣赏另一位营销能力很强的同事，管理者应该在其间引导沟通，通过帮助极客了解不同专长人士的能力与价值，学会以平等的态度去倾听。

　　与之相比，还有一种极客的傲慢对于组织是非常危险的，罗川称之为“假牛人的傲慢”。在他的管理经历中，时常会遇到一些表面上才华横溢、过不多久便发现实则外强中干的“牛人”，罗川发现，这种人大多比有真才实学的牛人更加态度偏执，完全不愿倾听他人意见。

　　分辨二者并不困难，真“牛”的极客虽然也有性格孤傲者，但并非情商低下，而只是不喜掩饰。他们真正痛恨的三种人是：瞎领导的管理者，不公正的人和阿谀奉承者，对持不同意见者反而更能就事论事。

　　而“假牛人”对待矛盾却表现出强烈的防卫意识，防卫心理和拒绝沟通往往是这个人缺乏真才实学的表现，而不是出于自信带来的傲慢。当一个问题出现不同意见，他们掩饰自身弱点的冲动完全遮蔽了倾听对方的能力，根本无暇思考自己的工作是否存在漏洞，有没有什么可以加强或改进的方面。