固安捷的成功密码

　　本报记者 许凯　发自上海 《 国际金融报 》

　　固安捷（Grainger）的成功有些像神话。

　　固安捷是个什么东西？它像苹果、IBM一样生产过什么风靡全球的有形产品吗？没。严格地说，它什么也不生产。

　　那它是什么？“以目录营销为主的工业超市型公司。”见到记者时，固安捷中国公司销售总监尹小虎花了两分钟来解释这个学术性很强的概念，“通俗地说，就是发产品目录。固安捷起初是一家马达批发商，随着美国工业市场通用型非生产性物料需求的成形，慢慢演变成目录式营销企业，服务的行业和对象非常广泛。”

　　而这一卖不打紧，固安捷一口气卖了81年。从1927年在美国芝加哥成立至今，跻身《财富》全球500强的固安捷早已是工业品MRO分销商中的翘楚，专业为企业提供MRO产品的采购方案。如今，在中国开店一年多的固安捷，正在以上海为原点向广阔的中国腹地拓展业务。

　　三角平衡的生意

　　2006年9月，固安捷上海总店正式诞生。这是固安捷在中国的第一家MRO产品销售中心，从筹备到开业花了差不多两年时间。

　　之前，固安捷的目光一直游离在中国市场之外。其在全球建了600余家分销中心和18家配送中心（包括中国的一家），20条产品线的80万多种产品来满足企业的采购需求。但在中国市场，固安捷却姗姗来迟。

　　“作为物流仓储型企业，从人员到店面等需要系统准备，完成这些就要两三年时间。2005年开始大幅度雇人，与供应商谈判、整理目录、考察市场等工作，都要慎重准备。”尹小虎说。

　　因为，这是个新事物。其实，就是今天，能够确切知道什么叫MRO（英文Maintenance、Repair及Operation三个词的缩写，指企业对其生产和工作设施、设备进行保养、维修，保证其运行所需要的非生产性物料）的，也只是少数。这意味着MRO对中国市场而言是全新的商业模式，能否取得成功，还面临着市场考验。

　　显而易见的困难有：企业用品的采购和供应已有比较固定的模式，作出调整有认知和实践方面的困难；不同的行业都有不同行业的自身特点，而固安捷需要的是一种标准化的供应模式，高端和标准化之间难以两全。

　　对此，尹小虎的解释是，“这就像专卖店和超市的区别，他们是纵向的，而我们是横向的。我们需要的是错位竞争。我们没有直接的竞争对手。”而在这种错位竞争中，固安捷需要做的正是借助自己所搭建的平台，来实现供应商、采购商和固安捷之间的三角平衡。

　　更进一步讲，固安捷成功的关键是“能在处理订单时比别人节约时间和成本”（承诺供货周期一般在两天之内）。“固安捷2007年全球的销售额为64亿美元。以每个订单约1500元人民币来计算，相当于一天要处理大约10万个订单。谁能处理，谁就可以做大。”尹小虎说。

　　成就中国神话？

　　很显然，固安捷做大了，并且从美国做到了中国。它为什么可以做大？在上海市闵行区华宁路2999号固安捷上海总店内，整齐排列的货物和整洁的环境似乎传达出一个答案：标准化，注重模式的可复制性。

　　货物从供应商那里运来后，固安捷首先对其标准化处理（比如重新包装、贴上新标签），然后才予以示人，从而保证质量的可延续性。“固安捷必须能够迅速处理大量客户订单，任何可能导致订单处理速度变慢的操作都应该避免。好比一台连续运转的机器不能随随便便停下来一样，固安捷的营业模式导致很难照顾到量身定做。”尹小虎说。

　　在固安捷中国，流传着这样一个故事：上海总店刚开那会儿，有个巴基斯坦客户找到他们，想买一台便携式发电机解决停电问题。而当时的产品目录中并没有这个产品，而该客户第二天就要回国了。对此，固安捷的客服人员没有拒绝，而是主动帮他查资料，在北京找到了卖家，从而解决了该客户的当务之急。

　　这件小事之所以受到推崇，折射的是固安捷对客户服务的精心。固安捷的客服人员除了售前和售后服务外，更注重差异化服务，针对不同客户提出不同的解决方案。这个巴基斯坦客户就受益于差异化的服务理念。

　　当然，标准化的模式加上专业的客户服务只是固安捷是否成功的必要条件。尹小虎认为，中国逐渐从引进生产型投资转向服务型投资，是固安捷未来能得以很好发展的宏观背景，“我们９０％甚至１００％是服务生产”。

　　另一个宏观背景是，由于通胀压力增大、人力资源成本上升而造成的生产成本急剧增加，据说有大批抗风险能力较弱的企业被淘汰出市场。当记者向尹小虎提出这些问题时，他的回答是：“这既是潜在威胁，又是机会”，“潜在威胁是物料成本的增长。”

　　他的逻辑是，当生产型企业的人力成本增加时，相应地采购成本也就增加，精简供应商就成为必然选择。同理，流动资金吃紧，库存费用增长，也需要减少库存而增加非流动性资金，从而给固安捷增加了更多的被选择机会。

　　“随着工业和社会发展，服务也就更有价值。什么时候当中国企业的成本和美国一样时，固安捷可能就遍地开花了。”尹小虎说。