卖掉公司 中美创业者的两种风格

　　赵莹

　　卖掉还是不要卖掉？

　　在硅谷的创业者看来，这个两难问题一点也不难；而在中国企业的创业者看来，这也许是个大问题。

　　卖掉是创业的结果之一

　　弗兰克·帕尼格（Frank P. Paniagua）是出身在典型的美国第一代移民家庭中的一位硅谷创业者，父母亲上世纪从西班牙移民来到美国。

“所以我与其他同学不同，他们喝咖啡玩乐的时间，我需要打工赚钱，自己筹措学费和生活费。”弗兰克告诉《第一财经日报》。

　　因此，弗兰克开始选择了一条他认为不错的赚钱之道——创业。他一直以来的职业生涯，就是不断地创建各种公司，这些名单里包括了从事全球科技硬件OEM采购与销售的RasterOps和 VideoLogic，从事软件开发和互联网络应用的EskapeLabs，IXMICRO和 AutoNetworks，前两个公司最后的归属是公开募股，成为上市公司；后三个公司的命运则是被更为大型的行业内公司收购。

　　他花费了23年的时间，成立、培养这些公司，从硬件生产销售、软件更新研发，到互联网络服务，从IT咨询到标准制式设定，他的足迹遍布了硅谷这几十年里兴衰成长的各个分支行业，经历了上世纪90年代初期和2000年前后的两次硅谷泡沫破灭。第一次的时候，他还是一个初出茅庐的硬件销售人员，后来他的销售业绩经常会与硅谷泡沫后幸存并发展壮大的名字联系在一起：苹果、康柏、数码设备（Digital Equipment）、HP、IBM、太阳公司等等。

　　在硅谷，在这个蓬勃发展、新鲜辈出、人人都看不到彼岸的行业里，美国企业的典型性文化依然茁壮着：以数字盈利掌握话语主动权，以系统管理和冷冰冰的机器协调为工具，商业成长的逻辑跟情感因素的连接很淡然。

　　也正是这种企业成长逻辑使得硅谷充满了创新创业的气氛，由于互联网络的带宽增加，在线广告的热闹爆满，无处不在的无线网络宽带连接，社交网站和博客的兴旺发达，年轻人们只有一点儿资金或是人际关系，也能创办有趣的IT公司。

　　“我们刚开始没有啥风险投资的，在几个合伙人都刷爆了自己的信用卡的时候，才拿到第一笔风险投资。”Youtube的陈士骏告诉记者，但是现在的Youtube，已经经过贩卖给谷歌，踏上了发展的坦途。Cyquester科技公司的合伙人曾用400美元一个月的工资雇用过在印度某小学九年级的学生做程序员，而且可以通过网络实现异地工作和工资发放。Youtube选择了卖给谷歌，微软也开始买入Facebook的股权，创业者的成长、发展，到后来的归属，都选了和弗兰克相似的路途。

　　“创办一个互联网新公司就像组建一个乐队，这就是我的基本理论，每个人都是因为我们的主意有趣而加入其中，不为别的。”Zaid Farooqui和他25岁的哥哥，以及另一个合伙人Shadab最近搬到了硅谷，因为那里可以帮助他们找到“风险投资”，实现他们想要创办一个音乐排行网站的梦想。Myspace和Facebook最初的创意也是来自于大学校园的内部网联系，年轻人的社交当达到一定规模和数量级的时候就产生了裂变，成为了一种新的网络流行，并迅速颠覆了原有的网络使用模式。

　　看看吧，在硅谷，甚至美国加州西海岸的主要城市，高科技和互联网都是集群式发展的产业，只要你有笔记本电脑和一个不错的主意，你就能成为未来的比尔·盖茨。所以辍学甚至也成了一种风潮，因为人们看到，比尔·盖茨从哈佛离开而创办了今天的微软，拉里佩奇和布林从斯坦福的博士课程中退学而创办了谷歌。

　　原来价值观中的高学历、强资本、精英社会关系都不再成为创业的壁垒，而“毕业以后进入大公司工作”也历来不是位于硅谷前沿的著名高校，像是加州伯克利、斯坦福、加州戴维斯等毕业生的愿望，他们的愿望和弗兰克一样，是由小到大，创办“大公司”，或者“卖给大公司”。

　　《华尔街日报》的管理版也经常会介绍创业型公司如何选择恰当的时机贩卖自己，怎么吸引大公司的注意，或者如何走上自己纳斯达克的坦途。

　　卖掉本不是个沉重话题

　　事实上，弗兰克的职业梦想并不只是让自己创业出来的公司与那些炙手可热的名字联系起来，而是创建一个这样的名字。

　　今天他说找到了自己下一次创业历程中可以变成“big name”的机会，他不会再卖了这个公司，也不会再简单选择上市路径融资，这就是绿色电源公司（“Green Plug”），一个以生产普适性的连接设备和充电设备芯片为核心的企业。

　　但是在采访的尾声，他依然透露了几个大公司纷纷向绿色电源抛售绣球的信息。也许在年初刚刚上市第一代新品的绿色电源，此时买卖根本不是一个最好的估价时机，所以他一直跟我强调自己想要真正发展绿色能源产业百年企业的信心。

　　“我会花更多的时间去思考做些什么样的事情才能让整个世界变得更好，消除与生俱来的不平等和不公正。”弗兰克告诉记者，诚然，这些通常是那些含着金钥匙出生的硅谷同学们不会去思考的问题。

　　但是有趣的是，绿色电源未来的发展壮大，依然会走上公开募股交给职业经理人或者卖给其他大公司的老路。与其说这是与他创业性格中的基因密不可分的，不如说这是由典型美国公司文化造就的殊途同归之路。

　　在硅谷企业模式中，最常见的情形就是这样，他们的创业者会逐渐隐退，比如，谷歌的日常决策重任早已转移到了CEO埃里克·施密特(Eric Schmidt)的手里，划时代的比尔·盖茨也已经正式隐退。

　　年过半百却依然精力充沛的弗兰克告诉记者：“是的，每个我创办的公司就像我的孩子，但是孩子们已经长大了，就该自由发展了。所以我卖了他们，或是帮他们成功上市，然后我再去寻找我的下一个兴趣点。”他从来没有想过要让自己的孩子接班或者让他们进入自己创办的任何一个企业。

　　美国企业中由家族创建起来的集团，也越来越多地加入了新鲜的血液，宝洁的职业经理人进入了雅诗兰黛集团的最高层核心决策层，宝洁而今历年的全球总裁，也不在有当年Proctor或者Gamble家族的身影。

　　道琼斯贩卖给默多克新闻集团时，跟默多克谈判的班克罗夫特家族没有任何人在经营管理《华尔街日报》或者道琼斯新闻社的业务。而山姆大叔的沃尔玛公司，也有好多拿着股利分红逍遥全球的家族人士。他们放心地把企业交给经理人打理，而经理人也有一套运行百年业已成熟的考评体系和量化方法来约束自己的行为和进行创建。所以，盖茨离开微软的那一刻，跟创业团队聚首拍摄重逢的照片，我们看到的是再聚首的温馨和每个人各自生活的精彩，而不是责任、使命、家族之类的沉重话题。

　　且抛开公众公司必须接受股民雪亮的眼睛，媒体挑三拣四的报道，社区、劳工协会的监督和压力，也无论投资者关系在美国公司股东会和决策中的重要性，在中国的创业者与美国的创业者之间，一个最简单而基本理念分歧就是，“卖不卖公司”。

　　如果撇开业务领域的前瞻性不谈，中国令人尊敬的创业者们延续的是另一条颇有意味的途径。家族制的传承延续、创业团队的个人凝聚力核心，依然是主导的企业文化基因。

　　跟他们的第一代草根创业者和第二代受过西方教育洗礼的接班人谈话，聊到美国公司的创建和发展，他们依然会觉得那不适合中国的国情和他们对企业的梦想。

　　上市对他们而言，是融资的好机会，也是帮助企业做大做强的契机，但却并不是破除“家族制管理”的拐点，虽然他们并不愿意多谈“家族制”这样的名词，因为这仿佛是他们管理不够“现代化”的代名词。而把企业交给所谓的“职业经理人”，完成类似“比尔·盖茨”的慈善转变，对他们而言，又似乎是“不可能完成的任务”。这跟企业的规模和业务无关，关乎的是企业成长的土壤、文化和管理哲学。

　　“家庭和创业团队对我们很重要，我们创业团队人员很多现在都还在集团工作，即使有些家庭成员离开自己创办了企业，做的行业还是钢铁加工或是环保清洁能源类的产业。”天洁集团的第二代掌门人边宇告诉记者。从浙江大学的工科专业毕业以后，他也出国留过学，但是他最后的落脚点还是回到了诸暨，继承父亲的事业。“简单来说就是子承父业，这是我的责任。”而那些离开的舅舅、姨父们，依然开办着相关行业的企业，打着他们的招牌一起合作，或者成为外包商中的一环。一个村镇的兴起，也很自然而然的因为一个家族的兴旺而带动了起来。

　　经过两代人努力的天洁集团企业，在新能源产业和冷轧钢行业领域都已经做得颇有特色。

　　这就像嵊州盛产领带、温州有打火机村和电子配件村，或者鞋业村一样，他们的产业模式被各个地区的家庭工坊而扩大了的集团企业延续和壮大着。到了第二代的掌门人手里，他们更加需要操心的只是如何让自己融入整个家族文化和创业团队的氛围中，守业并扩大父辈留下的基业。

　　边宇告诉记者，现在更多的管理问题都是执行力的问题。因为决策的核心骨干和股东会成员也都来自于边宇的家庭成员和少数几个创业元老，更确切地说，他和他的父亲，还有他的姐姐，是决策的核心层，别人的意见建议通常只是参考，大的方向和战略都由他们来把握，所以他们所需要的员工团队，更加看重的就是执行力，细节决定成败。

　　这些细致入微的思考，不能不说，是有压力的。其背后，最为关键的因素在于，中国的创业者们，还希望能够“基业长青”，牢牢将企业握在自己的手中。

　　

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