经济大争之世，能否做好零售银行，关乎每家银行未来的天命。如何做好零售银行，目前仍在求解阶段。

　　在中资股份制银行阵营里，深圳发展银行(000001.SZ)不是零售银行做得最大的，却是中西方思维碰撞最多的。这种碰撞最初让它想走西方的事业部制，后来还是放弃了，转而回到传统哲学里寻找破解之道。

　　深发展副行长刘宝瑞，这位在本土成长的银行家，为他掌舵的深发展零售银行转型，画了一幅太极图。他认为，基于客户的综合诉求，零售银行不能完全进行块状解构，而是一个太极式的大整体，这或是东方式的零售银行发展路径。他5年来的所有改革均以此蓬勃展开。

　　刘宝瑞称，“做零售银行的人，不考虑未来，是要留骂名的。”深发展改革棋至中局，断言尚早。但在大股东即将生变之前，梳理新桥主政5年来的深发展零售银行转型，却正当其时。

　　1. 美新桥带来的新机会

　　刘宝瑞称，纽曼和大股东新桥都是支持零售银行的，引入GE就是例证。在方法论上，最初想走事业部制，走了一半，没有再刻意坚持，或者说是主动放弃了。

　　《21世纪》：美国新桥投资进入深发展的第二年，也就是2005年，你就启动了零售银行转型。深发展董事长、CEO纽曼和新桥方是如何支持零售银行转型的？

　　刘宝瑞：首先是必须转型。我们当时的家底相当薄。2003年底，零售存款不到200亿元，零售贷款不到90亿元，信用卡只有17万张。可以说，我们之前是没有零售银行的。当时这个局面，并不是大家不喜欢零售银行，而是跟公司银行比起来，后者利润来得太快了。当躺着能够吃饱的话，你绝对不会站起来。但是，做零售银行的人，不考虑未来，是要留骂名的。

　　其次是新桥带来了新机会。当时各银行都在谈零售银行发展。纽曼任董事长后，他对零售银行战略是有设计的，他有过管理多家西方银行的经历，知道零售银行应有的位置，他在积极推进。我当年给纽曼的第一份建议书，就是规划整个零售银行的系统平台支持，我用了两个小时给他讲，我们谈得很投机，纽曼听了很振奋。新桥有其作为投资人在财务上的考虑，我们经常沟通，他们也是同意的。

　　对一家银行的估值，不仅看它的利润，还看它的业务结构。零售银行和公司银行能否齐头并进，是银行(发展)是否健康和可持续的重要表现。记得2007年开年会，我还给新桥的负责人提供过一份咨询公司的报告，那份报告列出了深发展零售银行各项指标的成长，以及对整个银行的贡献。报告引起了新桥的很大兴趣。

　　第三是如何转型，这就有了GE的引入。GE进来是2005年9月(注：2005年9月，深发展与GE签订《股份认购协议》，GE据此条款意欲以1亿美元款项购入深发展7%股权)，GE有入股的考虑，但业务合作也签了协议。包括纽曼的思路，都是让GE帮助深发展完善零售银行。

　　《21世纪》：你刚才说到GE,但随着2007年GE入股的失败(注：鉴于股改前不能融资的规定，2007年10月深发展董事会终止了前述《股份认购协议》)，你们的合作并没再持续多久。在有限的两年里，GE为深发展带来了什么？

　　刘宝瑞：最初我们组建了零售业务发展委员会，由纽曼任主席，加上我和GE的2名高管，组成了4人小组，和GE主要的合作是信用卡，当时还涉及到了消费信贷、IT后台、运营系统等规划。信用卡现在还有合作,GE主要做咨询和IT系统支持服务。

　　《21世纪》：但我知道，你们随后率先启动的是事业部制改革，后来只改了一半就停了，为什么？

　　刘宝瑞：这个主要是我们自己在改，我们当时确实是朝着事业部制方向发展的。我们的架构重组2005年底启动，次年初完成，总体思路就是突出业务线。调整后的零售银行管理架构形成了6个一级部门、两大序列，即以个贷、信用卡、理财、汽车金融为产品部门，以营销、运营为总行支持部门。这个架构再延伸到分行，事业部制就成型了。

　　但我们后来没有延伸到分行。这有多方面原因，我们底子弱，刚恢复点元气，马上大改行不行？最关键的问题是，从理念到系统达不到支持这一体系的要求和条件。再则其他银行也都在讨论阶段，行动的少。

　　《21世纪》：你对招行的零售银行模式、民生银行的事业部探索，如何评价？

　　刘宝瑞：招行以一卡通鹊起，他做的早，马蔚华行长推了10年，才把零售和中间业务做到了30%多的比重，但他并没有再坚持推事业部制。民生银行事业部改制也很曲折，发现了一些问题，现在做了一些调整。和他们相比，深发展当时的基础差得甚远。

　　国内外任何一家银行的成功模式，都并不意味着一定能够适应深发展的土壤。没有一个现成的模式能够在深发展自然生根。我们还是决定走自己的路。

　　《21世纪》：你的言外之意，是事业部制不适合深发展，其他银行模式也不适合深发展，你的探索在哪里？

　　刘宝瑞：向国外和同业学习和借鉴是必须的。国内外的零售银行发展模式目前大致有两种，一是西方的事业部制，这个在中国并不高效；二是不少中资银行在做的纯零售银行模式，单兵作战，公私分离。

　　到了后来，我的思路逐步清晰起来，那就是在中国做零售银行有其文化上的独特性。因此，我们后来就不刻意坚持要走事业部道路。在深发展，中西方文化碰撞特别强烈。我们引进国外先进管理是西，我们本土的管理方式是中。新桥在改造深发展，也在发现深发展。像供应链金融，就是深发展本土创建的，这是深发展经过多年发现、提升、侵润着中国文化的创新模式；像个贷创新体系，尽管借鉴了西方，但它的精神内核还是中式的。

　　2. 深发展“太极图”

　　在刘宝瑞看来，道家的智慧值得借鉴。零售银行是团队协同作战，是整体，是集中化，整个零售银行就是一张太极图，无法切割和解构。

　　《21世纪》：你说中国做零售银行有其文化上的独特性，这个文化独特性具体指什么？

　　刘宝瑞：西方管理是做深做精做专，一块一块进行，并不考虑整体，表现在业绩诉求上，比如他要求每个银行产品都赚钱。中国讲究声东击西，讲究整体推进。在整体推进中，一定要把所有要素整合到一个目标里，这才是一个大整体。

　　中国传统智慧其实就是整体化概念，这个概念深入每个中国人骨髓，是我们最精要的一面。我们的管理可以专业化，但经营一定是集中化的，不能完全分块解构，不是西方完全的事业部建制。管理专业化、经营集中化和策略全方位，这个三点的集合，或许就是中国做零售银行要探索的独特模式。我们要走最适合自己的那条路。

　　《21世纪》：你这是道家的整体观。

　　刘宝瑞：中国优秀的管理思想，骨子里的还是道家。道家有几个基本的理念，第一个就是天人合一，就是整体观。具体到零售银行而言，它首先是一个统一的大体系。

　　《21世纪》：这和韦杰夫(2004年底至2006年初任深发展行长)当初提出的“ONE BANK”是不是一个概念？

　　刘宝瑞：韦杰夫说的是另外一个概念，他强调形象标识，强调流程。我说的是银行是一个整体，就像太极图，它是不可分的，不是手是手、脚是脚，不是理财就是理财、个贷就是个贷。这是第一点。

　　第二点是融合观，就是道家的阴阳思想。我认为资产业务和负债业务、公司业务和零售业务都是阴阳关系。阴阳是互生的，是协调发展的，不是今天强调这个，明天强调那个。

　　第三点是元素观，就是道家的五行。竖着看，产品、渠道、技术、专业和团队是五行；横着看，信用卡、房贷、车贷，理财、营销是五行。

　　《21世纪》：从你给深发展财富管理品牌命名为“天玑财富”，能够感觉到这些哲学概念。天玑是北斗七星中的第三颗星，主理财，一般人并不了解，有点玄的感觉。

　　刘宝瑞：老子不是讲“玄之又玄，众妙之门”嘛。还有一个就是道家讲的精气神，也就是做零售银行的内外观。“精”是油，“气”是火，“神”是油火激发而形成的光和热。我认为，对于零售银行来说，产品好比是油，会形成动力，服务好比是火，温暖客户，“神”是客户，产品是动力，还要用服务去点燃形成的光和热去感染、带动客户。从客户层面来说，银行是三个概念，一个是交易银行(支付结算)，一个是融资银行(贷款)，一个是理财银行(财富增值)，做好这三个，就是银行的精气神。具体到零售银行，产品、创新、服务就是精气神，零售银行不能去靠喝酒、拉关系，要靠自己的精气神作用客户、感染客户。

　　在做零售银行的这几年里，越做越觉得这是一个庞大而深邃的体系，越做越觉得其中奥妙无穷，我们常说，零售业务是“一个系统工程”，零售银行是蚂蚁式的、蜜蜂式的协同作战，哪个环节作不好都不行。从传统文化那里学习和借鉴，有助于在更高的层面上去判断系统中每一个环节的价值和各环节之间的关系，在理论高度上提炼、总结、提升，可以很好地应用到零售银行经营之中。

　　《21世纪》：你说银行管理是一个整体观、集中化，但客户需求也是一个整体观，多元化的，可深发展在多元化经营上始终没有迈开步子，你们只有银行业务，其他银行都在做金控、做全牌照了。当然这和新桥的5年期限有关。

　　刘宝瑞：深发展有它的特殊情况。具体到零售银行而言，我们建立了一个高效而技术领先的CRM(客户关系管理)系统，可以把客户的资产和负债都融入到对客户定位中。

　　目前，连国际上比较先进的银行，他们的系统也只能据客户有多少现金，给客户定位，或者像其他银行，按客户存款定价，更先进一点的按客户总资产定价。现在我们已经做到了存款、贷款、信用卡等等，凡是银行在做的产品，不管是资产、负债、中间业务，一个CRM系统就能观察到每个客户在银行所有的产品和服务，然后据此综合、整体定位和服务。

　　这一步可能会导致我们未来零售经营模式的变化。早年我们就有想做综合性银行服务，但当年条件还欠缺。当时更多人看来，还是希望要清晰看到是哪些人赚了钱，是多少个人、投了多少成本赚了多少钱，主要单一零售模式经营，用财务方式来经营。现在大家的认识已经统一了，任何事情都有一个过程。

　　《21世纪》：客户更看重的是微观上的集中化，也就是客户经理对他服务的多元化。

　　刘宝瑞：我们正在做这块，整个构想的核心是这块。通过CRM系统，我们把后台和中台整合了，下一半就是前台整合。

　　在这个整合中，最头疼的就是如何整合销售。CRM系统就是准备把销售整合起来。之前我们每一个产品销售都洒落在所有的子系统上，每一个子系统都要做一个销售模块，新的产品来了，又不断地打补丁，这既是资源的浪费，更是业务思路不清晰，不能把所有的销售集中起来。任何系统创设必须要过规划这道关。就是一块砖头，还要看符不符合大厦的整体要求，如果你是一块烂砖，我立即给你踢出去。

　　这是经营模式集中整合的一个大调整。启动CRM建设也是尝试解决这个问题。现在国际大银行也很着急，他们也想做这个概念，但这个系统改造的量太大了，一两年之内做不到。

　　其次是人的问题。我们现在是把销售放在产品线里面，以后倾向于营销统筹销售，这是一个方向。就是说，一个客户经理不仅能做个贷，能卖信用卡，能卖理财产品，他应该是一个综合的客户经理，然后由银行强大的后台去支持他向客户提供一个完整的服务。

　　3. 四大板面全线集结

　　刘宝瑞称，深发展零售银行不是大家眼里的个贷扩张，而是个贷、信用卡、理财和汽车金融四大板块一起发力。做零售银行不能存在短板。只不过，个贷关联度低，于是先选择个贷作为突破口。

　　《21世纪》：我们不妨就某个产品线具体谈。深发展目前形成了个贷、信用卡、理财、汽车金融几个产品线，影响最大的是个贷。2006年初，组织架构重组还没搞完，你们就推出了“双周供”房贷产品。为什么以房贷作为突破口?当时是不是有点急了？

　　刘宝瑞：能不急吗，深发展在股权变化过程中，不少业务耽搁了。特别在个贷领域，深发展规模较小，原无竞争优势，所以战略考虑首先就是跨越产业边界，进入竞争的蓝海。正好碰上房贷市场上涨的机会，我们不能再失去任何机会了，只能迎头赶上。所以，2006年既是深发展零售银行转型基础年，又是个贷集中化发力年。

　　深发展零售银行转型之初，面临三大限制。一是资本短缺，二是网点不足，三是财务偏弱。面对这样一个背景，零售银行转型首年就能大起步，我觉得非常庆幸，所以每逢大的会议，我就给大家鞠躬。

　　具体说到“双周供”，它是一个为客户理财的概念，这是我们当年的一大产品创新，国外的房贷就是这样做的。我们当时在零售产品创新体系上还是一张白纸，是柳博(深发展住房与消费信贷部总经理)带领他的产品研发团队创新开发的。

　　《21世纪》：当时还有一个更大的内部诉求，就是15亿违规贷款案发后，深发展作了贷款结构调整，即以房贷谋求新的利润增长点，调整目标是房地产贷款(含开发贷、按揭)接近贷款总额的35%，开发贷接近贷款总额的15%。但被5月29日(2006年)九部委的“国十五条”一冲，你们就只能转向风险防范了。

　　刘宝瑞：房地产是把双刃剑，银行成也由兹，败也由兹。经历过数次宏观调控，我们在贷后管理、优化审批授权和建立合规体系上已经有了成套成熟的做法。不仅如此，这一年初，纽曼就在深发展全行启动了资产负债表管理模式，要求所有业务线、19家分行都要有各自的资产负债表和损益表，以及主要业务指标。

　　尽管“国十五条”让我们很被动，但个贷余额从2005年的205亿元做到2006年的383亿元，增了178亿，增幅达87%，几乎是新桥入主深发展之前17年的个贷总余额。“一年等于十七年。”这条公式是可以写进深发展零售银行史的。2007年个贷余额做到了635亿，比2006年增252亿，增幅66%，2008年是740亿，基本是每年跨一个新的台阶。

　　《21世纪》：这几年深发展也有其坚持的东西，从“双周供”，到转按揭、循环贷、存抵贷、气球贷，房贷产品创新不断，其内在的创新逻辑是什么？

　　刘宝瑞：赋予个贷理财功能是深发展系列房贷产品的设计初衷，这是市场发展大势。我们是朝着房贷理财专家的市场定位不断推进的，向客户提供房产按揭等个人融资的同时，为他们理财，考量他们的投资收益，同时还为他们在不确定性的经济环境中提供个人管理债务的工具和产品，这就是我们结合市场和客户带来的理念和价值。

　　如双周供是参照国际上节省客户成本做法，循环贷是给予客户综合授信额度、便利客户打理贷款和理财，存抵贷则是增加了客户存款项下的贷款关联和理财因素。去年我们还推出了固定利率贷、新存抵贷、房贷组合新品等新产品。在经济下行周期，客户才更能体会到这类个贷产品的理财功能价值。

　　《21世纪》：冲市场规模，是一个做大的逻辑，但如何做强呢？我记得你们当年在广州分行搞过集中化试点。

　　刘宝瑞：2006年4月，我们启动了广州分行试点，总的改革就是集中化。广州分行的个贷中心在业绩的基础上，被赋予人、财、物等多方面的一定权限，实现了集中审批、集中出账、集中贷后管理、集中催收，以统一的操作标准和风险标准统筹区域市场。

　　实施新模式后，广州分行2006年底的个贷余额为22.8亿元。换言之，广州分行建立的头12年(1994年成立)的个贷规模只有不足9亿元，我们从当年4月到年底，只用了9个月时间，个贷规模就翻了2.5倍。广州分行模式2007年上半年被复制到6家分行，下半年开始复制到全国所有分行。

　　《21世纪》：刚才剖析了个贷，你们这5年零售银行的其他板块如何？

　　刘宝瑞：先说信用卡。从2003年到2008年，我们信用卡存量分别是17万、31万、55万、64万、188万、302万。去年一举突破300万，6年我们增了16倍。我们一开始是冲规模，后来感觉不行，旺丁不旺财嘛，于是转向经营客户，转向提升单个客户的价值。未来2-3年内，信用卡将成为深发展重要的利润贡献业务单元。

　　理财板块，2006年开始重点经营，重点是理财团队建设，我们是从一个人都没有，扩大到现在的400人规模，并形成了理财经理、资深理财经理、财务顾问、资深财务顾问四个层次，现在正在尝试把这四个层次和全行的人力资源管理挂钩。

　　汽车金融也是在这五年发展起来的，目前市场份额第一。汽车金融从零售开始，然后逐渐做到了公私联动，把零售业务纳入到深发展供应链金融的序列来经营，这是国内最成功的案例。

　　4. 零售银行5年“飞跃计划”

　　“做零售银行的人，不考虑未来，是要留骂名的。”刘宝瑞称，我们请了麦肯锡做了关于未来5年战略的“飞跃计划”，它包括目标客户群定位、主办行谋划、销售模式、支行生命线等几个核心思路。

　　《21世纪》：大多数银行都上市了，现在强调比较多的就是规模、资产结构、利润贡献等指标。能否就此总结一下这5年？

　　刘宝瑞：先说客户规模。客户规模我们从200万成长到1400万，这包括信用卡客户300万、银行本身客户群和附带客户1100万。我们5年冲了1000万多客户，如果冲不到，下一步仍会亏损，当时的压力很大。

　　因为客户规模会决定一家零售银行成长的路径。如果你具备了一个强大的客户基础，你就拥有一个未来，拥有强大的盈利空间。就像现在平安有4000万客户，这就是资本。

　　资产结构上，现在零售银行占比接近30%，5年前几乎是忽略不计的。据我了解，国内银行达到30%的，尤其是股份制银行不多，除了招商银行以外，大部分都占20%—24%之间。再则，在整个银行的资产负债表里面，零售的客户、零售的资产占相当比例，无疑给整个资产负债表的稳定性和抗风险性提供了重要的基础和来源，而且会有持续的发展。

　　第三是利润贡献。我们当时希望5年之内能达到15%的比例，现在也做到了。再有一个5年下来，零售银行提供三成利润是很有希望。

　　从主要数据来看，5年来，我们的零售存款余额增了近3倍；零售贷款余额增了7倍多；零售不良率现在是0.36%，减少83%；中间业务净收入增了30倍。

　　我还想谈一下专业团队。我觉得这几年最大的财富就是有了几个专业团队，理财团队、个贷团队、零售风险管理团队、信用卡管理团队。从早期的200人扩展到2000人，扩了10倍，与财务指标相比，这个更关键，是决定未来能否很好成长的基础。

　　《21世纪》：这5年，在你的职业生涯中占据什么位置？

　　刘宝瑞：感觉是不能承受之重，人生最重要的5年时间。我每周一都会把一个行李包放在办公室，随时准备出差。

　　这5年的总体感觉是，我们好比是在几乎荒芜的旷野上，先盖一座房子，再修一条路；渐渐聚了些人气，有了一支队伍；别人的地耕熟了多年，只需养着、防防虫害就好，我们则从翻土、挖渠开始，尽量争取多一些水源和肥料；太阳并不因为土地新耕就额外多照它一些，天灾虫害也并不因为秧苗青嫩就不来光顾；用借来的种子种粮食，种了几春，终于有了些积累；渐渐不用借也可以养活自己了；后生无畏，硬拼硬闯，逐渐有了自己的品牌，在市场上站稳了脚跟，有了一些别人没有的东西。

　　现在，终于可以静下心来做点战略规划了，5年前做这件事，一定是空的；5年后的今天，不做这件事，一定是错的。还是那句话，做零售银行的人，不考虑未来，是要留骂名的。为了不留骂名，我们宁愿战战兢兢，如临深渊，如履薄冰。

　　《21世纪》：能否谈谈这个未来规划？

　　刘宝瑞：未来零售银行的发展，应该是建立在一个非常高效的运营平台、非常先进的系统、非常专业的队伍，还有清晰业务的客户经营思路之上的。

　　我们请了麦肯锡来做这个规划，已经合作了大半年。这个规划是未来5年的，我们名之为“飞跃计划”。规划里有几个核心的思路。一个是零售银行目标客户群，我们选择的是中高端客户，随着中产阶层的壮大，未来市场在这一块。

　　第二是我们对主办行的市场判断。零售客户一般持有多个银行账户，但只有主办银行才能真正地有效益。所以我们就瞄准目标客户群，与之建立主办行关系，这是我们这个战略规划的核心。

　　《21世纪》：你的这个主办行概念，感觉是把公司银行中银团贷款的概念引入到零售银行中来。

　　刘宝瑞：是这样的。一项调查显示，中国的零售客户一般会持有2.6到3家银行的账户，并发生业务关系，但客户倾向于把他们70%以上的资产集中在主办银行，25%的资产进入到“第二主办银行”，而剩下的银行仅持有客户资产的不足5%。

　　客户选择主办行的主要因素，是该银行突出的前端服务和产品范围。这个前端服务，包括丰富的产品知识、灵活性和解决问题的能力。对于第二主办行而言，电话和网上银行则是最重要的两大考虑因素。

　　深发展不到3%的零售高端客户带来了超过67%的价值，7%的中端客户带来了另外20%的价值。这说明了主办行的重要性。这是我们的机会，也是我们的必争之地。

　　第三个思路是强调建立一个全新的销售与服务模式。刚才已经谈到了，我们认为银行应该借鉴保险业，应该强调建立销售模式。就是我们卖了多少产品，能够让员工清晰地看到他每天销售的绩效，他为公司贡献了多少，他自己能拿到多少。

　　第四个思路是强调支行作用。做零售不能离开支行，不能离开网点，不能架空来做。零售银行直接抓支行，支行是零售银行根据地、生命线。我们会建立一个支行的零售银行标准模式，目前已在南京分行开始试点。我们的目标是做没有短板的零售银行。