中国必须做好零售银行，这是毋庸置疑的命题。零售银行和公司银行的齐头并进，才是银行可持续经营之道。随着直接融资渠道的拓宽，金融“脱媒化”的提速，银行未来的生命力就更加倚重零售银行的发展。“不做零售银行将来就没饭吃”，已经越来越成为更多银行家的集体共识。

　　但是，在中国应该如何经营一家零售银行呢？这同样是这银行家在集体思考和实践的命题，现在看来，似乎并没有明确、统一的答案。

　　就零售银行的管理架构而言，目前有两大模式。一是西方的事业部制，民生银行有过实验，事实证明并不完全适用中国，民生银行也通过自身的实践对事业部制进行了修正。二是目前中资银行普遍采用的单纯零售银行模式，比如网点客户经理还不能做到综合化服务，只能销售一个或数个零售产品，而内部分享机制没有解决之前，公司银行和零售银行之间也无法做到信息资源共享和整体业务联动等等。

　　深发展目前的零售银行转型正在探索第三条路。按照深发展副行长刘宝瑞的思路，就是借鉴传统道家哲学的整体观，做到管理专业化、经营集中化、策略全方位。具体而言，首先是借鉴事业部制，形成业务线；接着是整合前、中、后台，做到内部专业化管理和对外的综合化经营，包括综合客户分层、综合客户经理、综合化支行网点等。

　　现在看来，欲达到这一步，深发展仍有很长的路要走。

　　一是，深发展这5年在零售银行上发力不可谓不迅猛，但由于基础薄弱、家底过薄，目前规模在国内同类银行中并不靠前。深发展财务数据显示，其2003年底的零售存款、零售贷款和信用卡分别为200亿、90亿、17万张。这是一个相当低的起点。

　　2004年底，战略投资者进入，深发展零售银行开始转型，用5年的时间将客户规模增加了7倍至1400万，资产结构占比增至将近30%，利润贡献占比达到预定比例，零售存款余额增加近3倍，零售贷款余额增加了7倍多，中间业务净收入增加了30倍。增速之大，确实罕见，但这有一个5年前基础弱的前提。这5年以量变为主的变化如何带来下一步以质变为主的变化，这才是最关键的。

　　二是，深发展必须解决投资人短期财务效应诉求和零售银行中长期投资需求的矛盾。做公司银行可以立竿见影，做零售银行却只能文火慢炖，丝毫快不得。

　　美国新桥投资当初和深圳市政府签署了5年期限合约，现在即将到期并已将所持股权转手给平安集团。为了财务效应，战略投资者固然对零售银行给予了很大的支持，但是，深发展的零售银行转型并不彻底。比如，统一的内部运营体系并未建立，体现基础平台的中长期投资才刚开始，对零售银行条线的考核机制缺乏长期考量，而更多诉之于短期财务指标上的考虑。这些都制约了零售银行的发展。银行应该交给愿意长期持有银行的人来管理，这是经营银行的重要因素，对零售银行而言，更是如此。

　　三是，深发展接下来对零售银行的转型探索，也就是下一个5年，取决于未来的大股东平安集团的战略布局。从目前平安集团对平安银行的“手术”来看，以信用卡进行交叉销售，以“一账通”整合客户服务，以庞大后台做集中化管理，这些和深发展目前的零售银行改革在战略方向上是不谋而合的。因此，我们姑且认为，在平安集团的战略构建之下，深发展的零售银行模式或许能够逐渐成型。

　　零售银行发展模式探索之难，过程之巨，超乎寻常。如果深发展能够探索出一条东方式的零售银行经营模式，必然需要战略上的一贯性、战术上的统筹兼顾，以及持之以恒、坚韧不拔的意志力。

　　路漫漫其修远。