格林柯尔并购科龙的管理败局

　　企业并购盛宴，吃下被兼并方之后如何消化？原科龙集团人力资源总监彭玉冰还原格林柯尔并购科龙过程中的管理败局，后人当引以为鉴。

　　格林柯尔并购科龙的管理败局

　　在金融危机中，被拖得身心疲惫的欧美企业似乎一下子成了中国企业家的标的物。资金实力加上潜在海外并购对象的价值大幅缩水，企业家们抱着抄底买便宜货的心态跃跃欲试。由于目前市场收购价格偏低，好目标一出现，竞争格外激烈。某企业老总曾呼吁政府为中国企业海外并购提供更多的资金支持。对此要求，国务院副总理王岐山连发三问：海外并购难道仅是一个钱的问题吗？你吃得下来？管得了它吗？

　　国外相关研究结果表明，兼并收购大部分都是失败的，特别是跨国的兼并收购。这里面有个七七定律。70%的跨国兼并收购是失败的，在这70%里面，又有70%是因为组织和人的问题。

　　□ 赢周刊记者 蓝云

　　1997年，彭玉冰受聘担任科龙集团人力资源顾问，2000年以空降兵身份任科龙集团人力资源总监，随后见证了格林柯尔并购科龙的过程。顾雏军入主科龙后，先后并购了五家上市公司。这五家公司包括合肥美菱电器股份有限公司、扬州亚星客车股份有限公司、湖北襄阳汽车轴承股份有限公司、广东中山威力集团、河南冰熊冷藏汽车股份有限公司。

　　在这五次并购案中，作为人力资源总监，彭玉冰无一例外都被派往亲自操刀并购企业的整合工作。

　　2005年9月，科龙电器被青岛海信电器并购。 彭玉冰坦言：“作为并购企业代表，有过占领者良好感觉；作为被并购企业的员工，我也有过败军之将那种无奈而复杂的心情。”

　　现在彭玉冰已离开了科龙，他将这些年的宝贵经验梳理写成了《企业再造》，并把他的理论总结成MASSCOP模型，亦称企业再造的七大战略。日前，在中山大学岭南学院MBA中心举办的岭南职业经理人论坛上，彭玉冰接受了本报记者的采访。

　　顾雏军功大于过

　　赢周刊：在你提出的这七大战略中，你最看重哪些环节？

　　彭玉冰：文化重塑和人员整合。因为不同的企业有不同的文化，喜欢用不同的人才，企业的文化整合和人员整合就没有统一的标准。就我自己来说，我就比较喜欢用知识全面而且专业的人才。

　　赢周刊：业务流程重构也是你的得意之作，听说很多咨询公司都想看你的流程图？

　　彭玉冰：业务流程重构是一项非常复杂的工作，它的困难在于需要丰富的经验和对企业运作有透彻的了解，不是单靠几个条条框框的理论可以解决的。

　　赢周刊：据我们所知，现在很多科龙的老员工虽然有的已经不在科龙工作了，但是他们依然非常怀念科龙，怀念当时的工作伙伴，你对这一点怎么看？

　　彭玉冰：员工虽然离开了科龙却对科龙很怀念，这说明科龙的管理和文化对员工的影响很深远，对科龙的文化和管理是认可的。它曾经是一个文化健康的公司，它的文化是真实的。

　　赢周刊：科龙的失败有很多原因，你怎么看顾雏军对科龙的影响？

　　彭玉冰：虽然是老板做人的失败把科龙压垮，但是我认为顾雏军的贡献是功大于过的。

　　并购企业的文化重塑

　　我国许多并购企业没有文化整合方面的经验，认为把两种企业文化整合在一起就叫文化整合。殊不知，把两种不成熟的文化整合在一起，其结果是生成一种更加不成熟的文化。某些并购企业想当然把自己的企业文化搬过来，采用粗暴的“文化入侵”方式，通常是导致人员大规模撤离的主要原因。而人心不稳，企业谈何发展。

　　在格林柯尔并购科龙之前，科龙的价值观是企业、员工和社会三者互利。公司盈利时，员工可以分享企业的成果；公司有经营压力了，管理者也会充分照顾员工的利益。但格林柯尔公司的价值观是企业利润和企业规模最大化。顾雏军有句名言：员工每花一元钱，就有两毛钱是他的。为了减少费用支出，公司高管人员使用的电脑都是5000元一台的廉价电脑。但是为了迅速扩大生产规模，在不到三年时间里，科龙几乎收购了全国所有闲置的冰箱生产线，从而成为中国乃至世界最大的冰箱生产基地。

　　这就是企业并购后产生的企业经营哲学和价值观的冲突。企业的文化冲突表现在多方面，除了企业经营哲学和价值观的冲突外，还有企业家行为的冲突、企业管理方式的冲突、企业用人理念的冲突等。

　　中国最近20年中成长起来的新兴企业，一般都是由铁腕领袖依靠个人或小团队的智慧发展起来的，这种相对集权的传统运作模式确实取得一定的成功。但是，无论是老板还是普通员工，都依然残留着浓厚的小农意识，没有摆脱传统文化中某些不健康文化的影响，比如互相猜疑、谋权、急功近利、阳奉阴违从而不忠、拉帮结派、自由散漫等。

　　2004年9月，接收襄阳轴承的企业再造工程后，彭玉冰开展了襄阳轴承公司的文化重塑活动，历时25天。他把这场文化重塑运动分为三个阶段：

　　第一阶段：全员学习，员工利用闲暇，以工段、车间、科室为单位，系统学习《你是哪种人》、《自发自动》、《没有任何借口》三本文化重塑辅导材料，结合自己工作中的问题，对照新文化的要求进行反思总结；第二阶段：文化验收，学习结束后，公司针对管理和技术人员进行新文化学习成果验收，对新文化的具体内容采取集中考试，不合格者重新学习参加第二轮考试；第三阶段：营销系统文化重塑，12位营销部分公司经理、29位业务人员会统一进行新文化培训，每个人根据公司新文化要求逐条检讨自己的不足，不能讲优点和进步。在营销系统文化重塑中，有4位分公司经理因为不能适应新文化的要求主动提出辞职。

　　让明白人当家做主

　　无论企业组织多么完备，管理手段多么先进，如果没有优秀人才的参与，企业目标最终无法实现。因此，人才是决定企业成败的关键因素。

　　2000年，由于管理不善，企业内部各环节日益腐败，看似欣欣向荣的科龙已经是弊端丛生。

　　同年3月份，科龙总裁王国瑞上任不久就意识到科龙的问题，决定实施“组织转型”，实行管理权和经营权分离。集团免除几位副总裁的职务，安排他们去事业部担任总经理，同时从内部提拔一名副总裁，从外面空降一位副总裁。另外，从外部空降两名博士分别担任集团发展战略总监和人力资源总监。彭玉冰就是在这种背景下担任科龙集团的人力资源总监的。之后，400多名中层管理者被就地免职，实行全员竞争上岗。

　　按照王国瑞的说法，就是要通过这种方式，把那些不符合公司要求的管理干部淘汰出局，彻底打破企业内部各种关系网和“小山头”。

　　一些原先身居高位的老员工因为能力或者其他原因下岗，一些有知识有能力的年轻人得到重用，一时间“几家欢喜几家愁”。不甘心下岗的部分老员工坐在王国瑞的办公室声泪俱下。

　　那段时间，王国瑞承受着极大的压力。面对这些曾经的战友、同事和下属，他常常缄默无语。从个人感情上讲，他对他们有着深厚的感情，但是从企业发展上讲，他不得不这么做。

　　彭玉冰对这场自我革命的评价是：“在中国企业界可能是绝无仅有的，王国瑞的无私无畏让我感动和敬佩。”

　　王国瑞在完成组织转型后不到一年就黯然辞职。很多人把王国瑞的辞职归咎为转型“动作太大”，得罪太多人，但彭玉冰有不同的看法：“我在合肥美菱、扬州亚星等多家企业进行人员优化时，同样采取竞争上岗的方法，基本都是成功的。王国瑞的智慧、经验和能力远非我能比拟，同样的方法为什么会有两种截然不同的结果，其原因不在于方法，而在于环境。”

　　顾雏军的“董事长培训班”

　　企业的并购整合中，能否迅速提高企业销售业绩，关系到企业的稳定和员工的士气。所以，彭玉冰把整顿企业的营销队伍看得尤为重要。

　　“销售业绩一定要上去，业绩上去了，生产工人加班的次数多了，大家都觉得在这个企业干下去有前途。”他甚至认为不惜损害利润率来换取销量的增长，因为“公司赚不赚钱只有财务部门知道，产品的销量好不好全体员工都能看得到。”

　　由于中国家电产品同质化十分严重，营销的重要作用在家电行业体现得淋漓尽致：谁拥有优秀的营销人才，谁就能取得竞争的胜利。因此，家电企业互挖墙脚已是司空见惯。企业对营销人才的渴求加上中国营销的不规范与中国宏观商业环境等因素交织在一起，导致家电销售人员的腐化成为比较普遍的现象。“只要当上分公司销售经理，不到半年就可以赚得盆满钵满后而全身而退”。

　　2001年格林柯尔并购科龙时，科龙营销分公司的状况就是如此。

　　顾雏军入主科龙后便坐镇营销公司，担任空调销售总监。然后便采用集权式管理，推出两项强制性规定。第一项是没有他签名同意，任何人不可以批准进场费、促销费以及赊销额度；第二项是人力资源部门不得招聘具有家电销售背景的销售人员。

　　除此之外，顾雏军还自己培养营销人才，在科龙举办“董事长MBA营销培训班”，自己亲自任“校长”，专为销售分公司培养销售经理。

　　营销队伍新鲜血液的注入，给老的销售人员造成一定的“威慑力”，对改变以往“老油条”工作作风颇为有效。彭玉冰说：“直接开除营销人员会给企业带来很多后遗症，这也许是比替换他们具有更好的效果。”

　　顾雏军对这支营销队伍寄予了厚望。直至2005年8月，科龙共招聘了500多名MBA，留任的只有25%。留下来的120多名MBA中，30多人担任分公司产品经理，70多人担任分公司营销主任，余下的则成为分公司综合支持科长、董事长营销助理等。

　　但是，MBA的特殊身份导致了新老营销人员之间的分化。分公司原有的老销售人员、甚至包括总部营销管理者都对这些MBA比较抵触。一些MBA甚至名片上印着“顾董事长的学生”，借此抬高身份；有些甚至扬言自己是顾雏军将来用来替代目前分公司经理的人选。这无疑加大了MBA与原有营销人员的冲突。冲突的不断加大增加了MBA开展工作的难度，许多MBA在这种对抗中败下阵来。

　　2005年8月，随着科龙被海信收购，“董事长MBA营销培训班”终止。

　　彭玉冰认为：“MBA培训班是科龙特定环境下的产物，它带给我们的不仅是如何把MBA培养成合格营销人员的思考，更有对中国家电行业营销人员问题和出路的探讨。”

　　流程重构：解决看不到的问题

　　业务流程是业务处理应该遵循的顺序和标准。科学的业务流程可以保证企业完成既定任务时投入最少，效果最好。但是，业务流程对于中国大多数企业来说，依然是薄弱环节，许多企业的业务处理没有明确的规定，而是遵循不成文的约定俗成。

　　彭玉冰还记得这样一个典型：

　　2003年，天津泰达公司向亚星客车购买45辆公交客车，交付日期在次年4月。可由于种种原因，这批客车实际交货期比合同期整整晚了一个月。泰达公司要求亚星支付违约金和营运损失费300多万元。

　　亚星客车新管理层追究责任的时候，却找不出原因到底出在哪个部门。

　　销售经理说：“延期交货，不仅导致公司的经济损失，客户派人到公司催货，还得负责客人的食宿费用，无形中增加了公司的销售费用。”

　　生产总监说：“虽然延期交货是因为生产部门交不出车，但实际情况是发动机采购迟迟不能到货。”

　　采购总监说：“问题的责任也不在我们，采购进度拖慢是因为财务部门资金不到位。”

　　最后，财务总监也很无奈：“采购资金紧张是销售回款不足造成的。”

　　　 “中国大多数企业不同程度地存在这上述类似现象，产生这些问题的主要原因是由于企业业务流程的混乱，前后工序衔接没有严格的执行标准，各部门的工作流程存在等待和误差时间，由此产生生产周期延长、产品质量不稳定、销售不流畅、资金周转速度慢等问题”，彭玉冰说：“各个部门看起来似乎都没什么问题，但其实每个部门都有问题，这种现象的症结就在于流程的混乱或不规范。”

　　怎么办呢？需要流程重构。

　　流程重构说起来不复杂，就是把企业运行的每个步骤细化、分级、排序并规范化。但是执行起来却异常复杂，需要流程设计者对公司业务有透彻的了解。

　　比如在美菱的整合再造中，彭玉冰就为其做了180个业务流程：其中生产管理系统25个，财务管理系统20个，人事行政37个，物资采购系统19个，急速质量系统35个，营销管理系统44个。