航美的扩张路径

　　金融危机带来扩张机遇

　　主持人：航美传媒集团2007年10月在美国纳斯达克上市，半年之后金融危机就席卷全球。应该说，航美是非常幸运的，在金融危机到来之前储备了足够的资金。在大多数企业采取收缩策略时，航美却选择主动出击，在保持原有航空数码传媒领域优势的同时，又向航空传统传媒以及包括加油站、户外广告在内的非航空传媒领域大肆扩张，做此番扩张的意图何在？

　　郭曼：对航美来说，全球性金融危机是一个很大的考验，同时也伴随着机遇。金融危机之前，在风险投资和私募基金的助推下，中国户外广告市场非常繁荣，也比较疯狂，存在着巨大的泡沫。在这种情况下，航美有扩大市场占有率、整合市场的愿望，但成本非常高。金融危机出现后，一些竞争力比较弱的，或者品牌价值不高的企业纷纷淡出市场，或者就不能坚持、不再发展，这就带给航美一个很大的发展机遇。航美的策略是，及时捕获由经济不景气带来的商机，有效扩展航美的媒体资源，占据绝对的市场份额，增加我们的市场定价能力和话语权，巩固航美与机场的战略合作伙伴关系。现在，我感觉航美比以往任何时候都更加强大了：航美传媒在航空数码媒体领域占有超过90%的市场份额，而且已经成为国内最大的航空传统媒体运营商。航美传媒拥有大量首都机场、深圳机场传统媒体资源，拥有温州机场全部媒体的运营权。

　　到2009年年底航美还有100多名员工的招聘计划。同时，航美这个媒体平台，也从航空媒体专业运营商走到户外，进入非航空媒体的领域。多媒体的整合营销模式为我们的客户提供更加多样化的选择，距离我们实现“一站式”航空媒体服务的目标又迈进了一步。

　　主持人：向航空数码媒体以外领域扩张的路径是怎样的？

　　郭曼：我们的扩张步骤是这样的：今年3月，在几家竞争对手企业相继宣布放弃原有的航空广告市场经营之后，航美宣布获得北京首都国际机场和深圳国际机场多种传统媒体特许经营权，同时，航美还同深圳国际机场续签了数字电视系统的特许经营合同。此次航美新获得的媒体资源包括首都机场1号、2号和3号航站楼的376个广告位的传统广告牌、灯箱广告和其他广告形式以及三个航站楼行李提取区数码刷屏经营权。同时，航美还获得了深圳国际机场A、B航站楼到达通道90个灯箱广告的特许经营权。4月，航美又在广州白云国际机场安装和运营三块总面积超过240平方米的巨型LED显示屏。接连签订的几个特许经营合同让航美从国内最大的“航空数字媒体联播网”晋级中国最具规模的“专业航空媒体运营商”。为此，航美组建了全资子公司北京维美联合广告有限公司（以下简称“维美联合”）负责传统航空媒体资源的运营。维美联合主打创意广告，将机场传统媒体形式与新技术、新创意结合。目前，深圳机场A、B航站楼到达通道90个灯箱实施改造工程完成。4月30日，航美传媒与中国石化签订了加油站户外媒体独家经营权，将对中石化分布于全国超过28000家加油站的户外媒体进行规划和运营，这是典型的客户关注程度高、网络化程度高的优质媒体项目。

　　主持人：两年前，航美上市募集了2.58亿美元资金，这些资金都用于航美的扩张计划了吗？

　　郭曼：募集资金主要用来企业扩大规模。航美在美国纳斯达克上市之前，专注于航空电视领域，包括机场电视和航班电视。上市后，航美迅速开启了第二条产品线，即航空的数字刷屏。现在，航美在航空数码媒体领域所占有的市场份额超过90%，基本上是主导地位。从数量上讲，两年内，航美的航空电视媒体资源从最初只有15个机场及9家航空公司的电视媒体，扩展到现在有50个机场及10家航空公司的电视媒体，同时，数码刷屏网络也已经覆盖到了全国30个主要机场，其中，仅北京机场就有600多个刷屏。因此，航美现在有四个产品线：航空电视、数码刷屏、航空传统媒体、中石化加油站媒体项目。这就是航美资金的使用方向。

　　主持人：在航空传统媒体方面，赢利的空间有多大？

　　郭曼：在航空传统媒体方面，航美的市场份额不像在航空数码媒体那样高，但仍是比较领先的。这个市场的份额比较分散，我们还在快速发展当中。中国一共有100多个机场，但重要的也就四五十个，现在都与航美开展了合作。

　　航美的商业模式是开发最有价值的机场。航空传媒领域的增长来自什么？首先是它的增长速度超过中国整个户外广告市场的增长速度，而中国户外广告的增长速度在世界上又是领先的。同时，在户外广告媒体领域，机场的媒体往往被大家看做是“皇冠上的明珠”，就是说它最有价值、客户认可度最高，因为它的受众比较高端。这种受众具有比较强的消费能力，更重要的是这些受众的行为方式、决策方式或者生活方式，往往会影响其身边一群人的生活方式、消费方式和行为方式。航美在创业之初就有一个口号叫做“影响有影响力的人”，客户也是非常认同的。航空媒体资源从诞生那一天开始，就是一种稀缺资源，经常出现几个客户争抢一个媒体的情况。

　　主持人：对中石化加油站项目及户外媒体项目，航美是如何规划的？

　　郭曼：目前，中石化加油站项目的建设工作已陆续在北京、上海、深圳等城市铺开，年底前还将拓展到十余个重点城市。按照现有的建设速度，中国石化加油站户外媒体项目的收益最晚将于2010年初展现出来。航美户外公司业务主要包括数字媒体的户外路牌、户外单立柱等，要向全国进行拓展。可以说，今年航美在非航空媒体的发展上实现了一个很大的突破。我相信明年这个领域会有一些非常突出的、或者超过预期的表现。

　　提高行业壁垒

　　主持人：在全球经济环境整体疲软的背景下航美成功地实现了逆市扩张，保持了市场领先者的地位。但同时我们也看到，航美在2009财年连续两个季度出现了净亏损，虽然财报显示，亏损的主要原因是传统媒体资源费的季度均摊，但仍有分析师针对航美传媒的扩张行动作出了“航美传媒或在６个季度内耗尽现金”的预言。

　　郭曼：航美在二季度所出现的亏损已经在“华尔街”的预期之中，但是这种预期并没有影响他们对航美未来将表现出的持续性发展的信心。二季度航美亏损的原因主要源于传统媒体资源费的季度均摊，预计不久的将来，该资源对公司收入的贡献会逐步增强，在明年初能够得到体现。

　　航美并不缺钱，但是公司今后将会更加注重现金流。媒体资源是航美传媒最重要的投入费用，而每一份广告合同都是实施后付款，存在一定的账期，但肯定不是坏账。我就这个问题跟这位分析师沟通过，并向他详细介绍了航美的运营模式，很多情况他事前并不太了解。

　　事实上，金融危机同样给我们带来一些压力，主要来自户外广告市场。基本上，航美的客户都会提前做其第二年的预算，比如说今年第四季度去考虑明年的整体预算。而去年第四季度正是全球经济的低点，对未来比较悲观，也是形势最不确定的时候，因此很多国外的客户，像英特尔、谷歌、微软、IBM、诺基亚、三星等等，几乎所有的外资企业都对今年的广告预算做了大量的删减，一般是砍50%，更离谱的企业能砍掉90%。从国内一些重点行业来看，如汽车、金融、消费品等，在金融危机的环境下还是实现了比较正常的发展，甚至出现一些重大突破。如金融领域，2008年在航美行业客户排名第七，2009年已经上升到第二位，占航美整个营收的20%。但目前看来，我们原来的一部分主流客户对2010年的经济预期还是比较乐观的。事实上，从今年第四季度开始，机场广告的上刊率明显增多，很多广告客户预算已经随着经济环境的转变而释放出来。

　　主持人：航美现在拥有了那么多各类媒体资源，能够充分开发吗？是否存在一些风险？

　　郭曼：如果只关注短期战略，航美就不会进军传统媒体，就不会去搞中石化项目。我们要想扩大我们的市场份额，变成这个行业的领军企业，我们必须要牺牲一些眼前的利益，实际上航美现在做的就是这个。

　　前几天我跟一个分析师见面，他问了我两个问题：第一个问题是“你是自己盖楼好，还是说别人盖好之后你把这个楼租过来、再转租好？”第二个问题是“如果有两栋楼，你已经买了其中的一栋，但是你还没有全部卖出去的时候，你要不要买另外一栋？”我知道他实际上在问航美的经营，就是说航美现在的电子媒体资源可以还有很多去卖的时候，我们为什么还要去买其他的资源？我们为什么还要做航空的传统媒体。

　　我当时是这样回答他的。第一个问题，如果有两栋楼而我只经营其中一栋，另一栋在别人手上，别人就可能进行价格放水；但是如果这两栋楼都是我们的，我就可以进行合理的定价。这就是为什么我们在资源方面会做比较激进的拓展，因为我们一定要争取到定价权，争取到一个最大的市场份额，提高这个领域进入的壁垒。比如现在航空数字媒体这个领域的进入壁垒是很高的，那么我们是如何搭高壁垒的？就是用大量的投资。现在国内大多数机场数字媒体的设备、设施、线路及一些终端设备都由航美提供，产权也是航美的。机场转换这些设备的成本会非常非常高，基本上很难做到；如果换一个经营单位来做成本也非常高。第二，随着我们的市场占有率的提高以及经营规模的放大，竞争对手跟我们的差距也就越来越大。因此在金融危机到来之时，无论是机场，还是航空公司，都会寻求更有品牌、更有运营能力、更有客户资源、更有话语权的公司进行全面的合作，这样才会减少犯错误的机会。

　　事实上，之前有许多航空领域的运营商就是依靠高标格竞标来获得航空媒体资源的。但是金融危机一来，许多运营商不可能正常履约，于是就带来大量纠纷，机场、航空公司就会面临大量的诉讼，去打官司、去要钱。于是，机场、航空公司都会意识到不能跟这种没有实力的公司合作，宁愿少收一点钱实现双赢，追求一个长期的共同发展。金融危机客观上快速推动了市场的集中程度。

　　主持人：今年第二季度财报显示，航美未来发展战略是“从抢占航空广告市场资源转向精挑细选的优质网络媒体”，那请问航美如何界定“优质媒体”？

　　郭曼：航美未来资源拓展的策略主要是在强化现有媒体资源的管理和运营的基础上，按照四个原则对新资源拓展实行精挑细选，这四项原则分别是：第一，媒体资源费合理低，利润回报率较高；第二，资源合约时间长；第三，客户满意度高、投放意愿强；第四，具有网络化特征，网络有效覆盖区域乃至全国，能表现出更高、更持续的传播影响力。

　　主持人：航美现在有航空数码、航空传统、中石化、户外等四种媒体产品线，在公司内部资源分配上会怎么协调，会不会专门打造一些团队去进行？

　　郭曼：我们是不同的团队做不同的产品线，相当于在航美旗下的四个事业部，都是由独立团队在运作，拥有不同的品牌，如中石化项目叫航美中石，机场传统媒体叫维美等等。

　　主持人：航美未来会如何整合这四条产品线为客户提供更好的服务？

　　郭曼：四条产品线的销售团队是分开的，但是由集团统一协调管理。对于一些重要的集团客户，即与航美进行全面战略合作的客户，我们可能会在更高的一个层面为他们提供服务。根据客户的需求量身打造，就是根据他的预算与他共同计划。但是不要想办法彻底去颠覆客户的想法，因为那个成本太高了。

　　主持人：航美从航空数码媒体到中石化加油站的媒体，是一个从空中到陆地的扩展，有没有向3G方面扩展的计划？航美未来的发展还要注意哪些方面？

　　郭曼：我们在密切关注这些领域。我认为3G之后，手机会出现非常令人兴奋的媒体形态，包括未来的互联网都会产生更多新的东西。如果有机会，我们会去尝试，但是一定是在考虑得非常成熟的时候。作为行业领军企业首先要有很强的创新意识，要引领行业潮流，不断地带给大家新的增长点，而且要有足够的市场份额和足够的市场影响力，更要网罗大量优秀的人才。