黑马大润发：单店零售额超过家乐福

　　黑马大润发

　　单店零售额超过家乐福，供应商口碑超越沃尔玛，大润发如何做到后发制人？

　　文｜CBN记者 商勤硕 杭晓琳

　　在每天都有一家新超市诞生的中国内地市场，大润发在三年前还是个默默无闻之辈，但如今连家乐福和沃尔玛也不敢小瞧它了。

　　这家公司的业绩已让所有人对其刮目相看。在今年第一季度，大润发的营业额已达到115.6亿元，超越家乐福同期的108.6亿元，而大润发在中国内地的店铺数量足足比家乐福少了33家。也就是说，如果大润发公布的数据属实，其单店销售额也已超过了家乐福。

　　一向低调的大润发对外公布营业数字的时机选择得十分微妙。台湾《经济日报》报道，投资了大润发的台湾润泰集团，正打算将内地大润发与法国欧尚集团合并，“最快明年将在香港挂牌上市”。该集团总裁尹衍梁也于10月飞抵上海，参与讨论合并上市事宜。

　　润泰和欧尚的合作在八年前就已展开，欧尚持有台湾大润发约2/3股权；同时，润泰也将中国内地大润发约1/3的股权出让给欧尚。欧尚是全世界第14大零售商，但其在中国市场的发展远没有同样来自法国的家乐福顺利—截至10月，它在内地仅有31家门店，而家乐福已经增至145家。如果合并成功，大润发的门店数将达到146家，在规模上将与家乐福齐肩。

　　但大润发内部在上市一事上仍未达成一致—至少其中国区高层对此事表现得并不积极。“我们并不急于上市。”大润发中国区发展部总经理洪万康对《第一财经周刊》表示。这是大润发内地公司的高层首次对媒体做出正面回应，“从资金需求方面讲，大润发也并不缺钱。”

　　他透露，此次上市计划仍处于讨论初期。大润发的投资方是台湾润泰集团下属润泰建设与润泰纺织两家上市企业，润泰方面希望大润发尽快上市，以拉动上述两家公司的业绩增长，而内地大润发的高层并不认同过快的上市计划。“公司上市应该选取一个适合的时机，至少事关股票的首发价格吧。”

　　在过去的几年中，大润发一直试图从欧尚回购股份，但并未成功。据洪透露，作为私人企业的欧尚对上市仍旧存疑。至今润泰、中国内地大润发管理层、欧尚三方在财务以及品牌合作方面，还存在颇多分歧。早在2006年，三方已就合并上市计划进行磋商。台湾媒体此前数次放出消息，也直接像此次一样拉动了润泰旗下股票的上涨。

　　大润发为造势所发布的营业数据让外界看到一匹黑马。在1998年，它的第一家门店落户上海闸北时，谁也不敢有这样的想象。这家公司的发展直到2006年才开始明显加速，在三年内开出了70余家店。尽管它近一年才开始对外公布业绩，但一些竞争对手早就在关注它了，一位来自其他品牌超市的负责人对其增长数据给出了正面评价。

　　不过，一些人也对这样的单店增长提出了质疑，因为在超市连锁行业有一种名为“假大宗”的提高门店收入数据的潜规则现象，即采购经理为了完成指标，要求供应商回购产品充销售量，而供应商为了维持关系也愿意配合，很多时候，一批产品在根本没有离开超市仓库的情况下，已经经过两次交易了。

　　但一份由上海商情信息中心发布于9月的《2009年供应商满意度调查报告》还是从侧面印证了大润发的快速增长。这份报告自称用3个月时间实地走访了在休闲食品、饮料、日化、粮油、家居用品、针纺织等多个行业中市场占有率处于领先地位的百余家供应商的销售总监及渠道经理。在被调查的65家连锁零售品牌中，大润发的供应商综合满意指数名列第一，甚至压过了财大气粗的沃尔玛。

　　大润发走上“地方包围中央”这条路显得有些被逼无奈。它设在上海闸北的第一家门店开始盈利状况并不尽如人意。当时，家乐福已在上海、北京等8个城市开设了14家门店，和沃尔玛比着跑马圈地。

　　大润发中国区总经理黄明端（时任副董事长）在开第三家店时才痛下决心，将针对大型团购的仓储门店改为零售卖场，并将重心转移至二三线城市。至今，大润发在上海的门店仍只有11家，而家乐福、卜蜂莲花（原名易初莲花）等企业的店数分别达到了19 家和21家，其在北京的第一家旗舰店则在11月3日才正式落地。

　　在选店方面，大润发制订了一系列精确的选址条件，比如，辐射人群达到30万，周围没有竞争对手入驻，物流便利等，黄明端甚至亲自跑遍了大润发所有115家店址。大润发目前没有给年新增店面数量设立上下限，近三年其平均开店速度超过20家，至今还没有一家门店关张。

　　2006年之后，大润发陆续把几年来与二三线城市以输出管理技术等方式合作的门店，如“百润发”、“金润发”、“大福源”等收回，统一到“大润发”名下，其销量也开始稳步增长。

　　通常，单店收入是考核一家零售公司盈利能力的核心指标。上述供应商调查报告认为，大润发单店销售额攀升的重要原因是其在周转率较高的货品上处理得当。曾在华堂超市担任店长及管理中层的宗杰向《第一财经周刊》证实，尽管生鲜食品和日化等高周转率商品并不是一家超市的赢利点，但如果做好了就会盘活整家店面并带来大量客流。

　　大润发的一位渠道负责人认为，保障高周转率商品的供应，除了物流体系要过硬外，就是要服务好供应商。他举例说，比如一款洗发水做促销，买两瓶赠一瓶，供应商通常会选择把相当于总数一半的货品交给服务较好的卖场做重点投放，这样这家卖场的促销期和促销力度就大大增加了，也和周边卖场就形成了比>>较优势。

　　在零售行业服务好一是体现在供应链体系上，二是反映在收费让利上。目前，除了沃尔玛、大润发等少数几家卖场外，多数零售商仍采取的是供应商直送门店的形式并且态度强硬：设定一个最后截止日期，产品如果不能按时送到，或者在配送中出现破损，就直接退货。但这一做法也大大增加了单个卖场的无效库存。而对于供应商来说，按照单个门店需求分割成若干小份分别配送，不仅物流费用太高，也难免有差错。

　　大润发则会提前3到5天给供应商下订单，订单中约定了补货日期。供应商可以根据生产情况和大润发进行协调，然后在约定时间内把货物送到苏州物流中心。这家物流中心是大润发于2005年耗资两亿元建造的，其在华北、华南、东北等地的物流中心也已进入规划。

　　在采购端，大润发像沃尔玛一样向供应商提供系统接入端，为供应商提供销售数据。这套分店业绩实时查询系统每天都及时更新，供应商可据此调整生产品类，在补货时心中有数。而其他大多数卖场则通常是一个月才给供应商看一次销售数据。上述供应商排名报告也提到，大润发在IT系统和补货配送这两项细分指标中都排名第一。

　　大润发的物流中心也依靠这套订单系统排单，以减少供应商的等待时间。中心内也会保留相关货品的定量库存，保证和门店之间的规律配送。这套系统避免了产品直送门店时所产生的纠纷和产品断档，从而提高了热门商品的周转率。

　　根据那份调查报告，家乐福的费用评分比去年有所下降，但仍高居“榜首”；Tesco乐购和沃尔玛的好又多“在收费上也普遍较高导致其销售情况不理想”，而大润发和华联吉买盛的费用得分“都下降了不少”。

　　但大润发的上述渠道中层表示，其实该公司在年签合同上，比如陈列费、管理费等方面并没有进行太大的调整，只是相对有所下降。“这个钱，几乎就是零售商的净利润，收多少主要看卖场的胃口了。”

　　三得利啤酒直销部部长蒋澄年告诉《第一财经周刊》，大润发的账期一般为两个月，比家乐福要长；促销费、陈列费等后台费用也不算最低，但其年度合同一旦确定就能够严格执行。“零售市场变化快，少不了有合同中没有规范到的促销和费用，这一块大润发通常会按合同原则执行，不收额外费用。这方面很多卖场都难以做到。”大润发的促销费用都是在一年合约履行完毕结算，每笔费用先由卖场垫付，再按实际活动花销向供应商收取，增加了结算的透明度。

　　洪万康认为大润发内部是扁平化管理，“比一些机构庞大的卖场来得要更灵活”，比如，如果供应商的账期正好赶上了新年假期，按照一般流程付款时间需要顺延七八天，大润发通常会提前将款项打入供应商账户。“盘库、做账都需要钱嘛。让人家也好好过年。”这种服务态度得到了蒋澄年的证实，在遇到一些紧急事件时，大润发的门店经理都能够尽职配合。

　　两年前，大润发采取了员工持股政策，凡员工在大润发工作年限超过6个月，就能每年获得与年薪10%等价的公司赠股，随着年薪的增长，持股的比例会逐渐增大。每年公司会开放一定额度的权限供员工把股票卖给公司换取现金。

　　上海辅迅管理零售业咨询公司总经理王涛认为，在属于人才流动性高的行业，大润发的这种激励制度有利于其稳定军心并提高服务质量。在《第一财经周刊》接触的四位大润发普通员工中，有三位的工作年限都超过了9年。

　　大润发由于店面分散，常要面临区域性的个性需求。一位采购部门员工表示，“同样是苹果，东北消费者习惯五六斤一买，而上海消费者一次可能只称两三个。这就需要针对消费习惯做出合理的库存安排。”

　　为了贴近消费者需求，大润发把市场分成七个区域，每个区域的产品策略都各不相同，本地产品采购占比很大，店长多是当地人。在中央集权的前提下，保证区域的灵活度。总部负责和供应商洽谈并制定价格，各地卖场会自行做市场调研，并向总部提供采购方案。遇到竞争对手打价格战，店长有权对单款产品降价。中央采购势必导致物流、管理成本增加，大润发只好靠扩大规模将基础成本摊薄。黄明端说，“没有百店以上的规模就无法参赛。”

　　大润发在成长中明显借鉴了很多成功外资连锁超市现成的做法。“除了向沃尔玛学物流，我们还向家乐福学展示，向乐购学会员制，什么好就拿来用。”洪万康坦言。黄明端认为一些不符合国情的东西他们不会学习，比如，沃尔玛在中国不做DM（直投目录）促销、不给供应商红利返点等。现在，DM投放效果已成为大润发用来自夸的优势之一。

　　一位来自外资超市的人士评论说，“大润发的‘拿来主义’其实并不神秘，在管理模式上也是摸着石头过河，嫁接得好不好还需要长时间来证明。”