兴业银行差异化发展之道

　　通过有些低矮、狭窄的走道，进入到李仁杰的办公室，房间不大，完全没有银行行长办公室的“大气”与“辽阔”。

　　事实上，兴业银行整个办公楼都小气而局促，但在这座小楼里却缔造了纪录：总资产从2004年末的3405.22亿元，高速扩张到2009年末的13321.62亿元，税后利润 也从2004年的11亿元，猛增至2009年的132.82亿元。

　　寻找中国银行业成长故事，兴业银行是个不错的样本。其总部所在地福州，并非经济金融中心，然而通过独有的发展模式，“超音速”前进，登上境内上市银行股价排行榜第一位，拥有众多中小银行“粉丝”。

　　小银行看到了榜样，他们将这种模式定义为“机构扩张、资产业务先行的外延式扩张”。但李仁杰却说，“我们被误解了，我们始终走差异化发展之道”，所谓“外延式扩张”只是特定环境下的阶段性策略，并不是永恒的模式。

　　2006年来，兴业银行ROE几乎都控制在25%以上，高增长、高收益概括为兴业银行的表象特征一点也不为过。但问题是，兴业银行能持续吗？

　　李仁杰细剖了如何通过资产负债结构的精妙安排，实现高ROE的“独门秘笈”。李仁杰说，他和兴业银行的团队在过去总能先行一步，发现市场机会，找到“最赚钱的生意”，这依赖精细的管理方式和特色经营独到思维。

　　李仁杰因此把兴业银行模式定义为一种可持续发展的战略，他向我们详细勾勒了围绕宏观经济发展的大趋势而进行得战略布局，按照国际上成熟银行业的发展规律和趋势对银行进行再造。

　　在一个多小时的采访过程中，李仁杰的脸上始终挂着自信的笑容。他说，自己习惯于逆向思维。对于一些行业观点，他多次直截了当地说“我不认同”、“我不同意”。

　　1.兴业“炼金术”

　　《21世纪》：高资本回报是兴业银行给市场留下的鲜明形象，2006年以来，兴业银行的加权平均净资产收益率（ROE）始终保持在25%之上，2009年末为24.54%。目前，在内地银行股中，兴业的股价也是最高的。简单分析资产结构和收入结构，兴业跟同行的差别也不大，以对公信贷资产和息差收入为主，你们是如何实现高ROE的？

　　李仁杰：这是一个经营管理的艺术问题。管理者的责任就是在现有条件下，如何控制风险和提高收益。现在不论是监管者，还是分析师、新闻媒体，习惯用行业平均值来看一个银行。如果偏离了平均值，就认为有问题。我不同意这样的观点。这些年，我们自己走出了一条差异化发展、特色经营的道路，无论是资产负债结构，还是发展节奏，跟别人都有所不同。

　　比如，外界说兴业银行是半个地产股，对地产的信贷投入很多，现在的风险很大。我不认同。需要承认的是，我们在房地产业的布局比重较大。但我认为这是合理的。首先，这符合中国经济发展的大趋势。经济决定金融，金融服务于经济，银行的发展，不能脱离经济发展的大趋势。2003年以后，中国经济步入高速成长期，相对于国际化和工业化，最主要的推动力是城镇化，并带动相关领域的发展。围绕城镇化，我们大力发展与城镇化相关的各类资产，包括个人住房及商用房贷款、房地产开发贷款、土地储备贷款、公共基础设施建设贷款等，这些资产最高的时候占到我们整个信贷资产的40%以上。

　　实际上，按揭贷款如果没有去年下浮30%的因素，兴业的盈利会更好。从ROE角度来看，做按揭贷款非常合算。1元钱的资本金，做一般的公司贷款，按照8%的资本充足率计算，只能发放12.5元的贷款；但做按揭贷款，可以放到25元，而利差又跟一般贷款没有太大差距。并且按揭贷款的不良率很低，2009年末仅为0.14%。即使出现不良，也只是逾期，最终绝大部分可以收回，或者拍卖抵押物，损失率非常低。

　　到2008年，我们看到市场过热，于是开始放慢节奏，按揭贷款的占比开始下降。实际上，我们目前的按揭贷款绝大部分是2008年以前发放的，经过近两年的陆续还款，整个按揭贷款的总成数不超过五成，并且这个成数是按合同价格计算的，如果考虑到目前的市价，贷款抵押率更低，风险也更小。这就能理解，尽管收入结构都是主要依靠存贷利差，但我们的ROE是高于同业的。换句话说，是资本的使用效率高，同时损失率低。

　　再比如，我们内部很早就推行经济增加值（EVA）的考核，各个经营单位都是精打细算，不只考虑账面利润，还考虑各种成本以及税收的因素。我们发现一些市场机会，往往半年后，其他银行才会跟进、争抢，我们就会主动退出。举例来说，前些年，我们发现国债和金融债之间的差异，国债收益率低，但不占用资本金，还有免税效应，而金融债要计算20%的风险资产，于是我们把金融债卖出去，再把国债买进来。因为如果只考核税前利润，当然金融债收益高，但考虑了资本占用和税后利润，国债的综合收益更高。外界可能会注意到，有一段时间，兴业的税赋特别低，跟这方面的运作有关系。总之，表面上看都是息差收入，但业务内容、方式不同。 《21世纪》：兴业是否通过控制资金成本，来提升ROE？我们还注意到，买入返售资产的占比较高，这些业务的收益类似于资金业务，能有效提升ROE的水平吗？

　　李仁杰：我们的资金成本不一定比同业低。很多人算账，知其一，不知其二。表面上资金成本不比其他银行低，但我们节约了网点的成本、人力的成本和管理的成本，这样就有效地控制了资金的综合成本。再比如，今年贷款规模受限，如何用有限的资源获得更高的回报？你们看到，买入返售规模的增加，这部分资产，尤其是短期限的，相对于一般信贷资产，很大程度地节约了对资本金的占用。仅仅看息差，这部分资产是不高的，贷款的收益率可以达到4%或6%，但买入返售才3%多一些。但用我们吸收的同业资金，与买入返售业务匹配起来，还是可以取得不错的收益。

　　说实话，中国的市场有很多机会。我们的市场嗅觉灵敏，善于捕捉市场机会，阶段性业务方向与内部调整、资源配置、经营管理都很灵活。

　　比方说，大家讲流动性，认为兴业的流动性压力大，我也不认同。在2008和2009年，中国银行业的最大困难是流动性十分充裕，导致资产收益率下降，因此流动性风险就不是主要矛盾。于是，我们可以适当加大错配措施，以求获得更好的收益，这是我们前一两年的主要策略。在我们的经营过程中，不会按照教科书上的公式和行业平均水平，去安排自己资产负债的结构。

　　我们还有一个特点，信贷资产占比低于同业，绝大多数时候不超过50%，主要是通过债券市场投资，并利用国债的免税效应，获取收益。但从2008年开始，尤其是去年，我们提高了信贷资产的比重，因为在2009年流动性过剩的环境下，其他资产的收益率下降得非常厉害，相对而言贷款的收益率最高，而且没有规模限制。

　　总之，在不同的阶段，需要不同的资产结构，尽管损益表里都体现为息差，但不一定都是存贷利差，今年我们会在其他资产上做更多的安排，关注盈利性更强的生息资产。

　　2.再造兴业

　　《21世纪》：去年兴业银行的客户存款及同业存放增加3000多亿元，是有意为之，还是贷款派生效应？

　　李仁杰：我们善于分析大的宏观形势，作出阶段性的经营策略。不同的时期，银行经营的主要矛盾不同。去年吸收存款不难，难的是质量好、收益好的资产。对此，我们从去年初就讲，努力提高资产收益率，年初就压缩票据资产，相对一些同业动作快了一步。去年我们也有意放慢零售贷款的增速，因为房地产市场偏热，所以，零售贷款的增幅不高，贷款投放的重点在对公上，对公贷款增幅达到40%。跟去年不同，今年要稳定负债来源，提高中长期存款比重。对于零售贷款，今年重点做“兴业通”，面向个人经营业主和微型企业，按揭贷款则会比较审慎。

　　《21世纪》：提升中长期存款占比，为何做出这个判断？

　　李仁杰：我习惯于逆向思维。今年，对通胀的预期和担忧比较明显；一旦经济企稳，宏观调控的主要目标可能调整。所以，虽然现阶段流动性依旧宽松，央票招标利率仍处于低位，但现在我们就要开始布局，不能等到流动性紧张的时候，才去布局。不能仅看今年，还要看未来两三年。

　　总而言之，在高ROE的背后，一是，对形势的判断，抓住不同时期的主要矛盾，进行布局，有时候主要矛盾是负债业务，有时候是资产业务，这么多年下来，判断基本准确；二是，面对市场机会，反应比较灵敏，资源配置、考核导向等配套机制的反应都很快；三是，内部考核机制上，强调经济增加值考核，各个经营单位比较会精打细算，考虑综合成本，包括资本的成本、风险的成本、人财物的成本，是全成本的概念。这些通过收入成本比的数据，还不能完全体现，因为成本收入比不包含税赋和资本占用成本的因素。真正能体现成本控制的是ROE，就是说，每1元钱的盈利，我们的费率是最低的。

　　《21世纪》：从判断形势，到确立阶段性经营策略，再到付诸实施，如何保证这一套动作的快速有效执行？

　　李仁杰：一家银行的可持续发展，不仅需要围绕宏观经济发展的大趋势进行战略布局，走差异化的道路，还需要按照国际上成熟银行业的发展规律和趋势对银行进行再造。

　　我们对外要提供差异化服务，前提基础是内部运营管理的高度统一。否则，你的差异化服务根本做不到。或者即使做到，也是手工作坊式的差异化，没有办法批量生产，没有办法做到高效率、低成本。我们在内部强调了几个方面统一，一是战略目标和考核体系要统一，二是内部的转移定价、成本分摊等规则要统一，三是资源配置要统一，四是后台作业管理要统一。 围绕运营管理的几个统一，我们进行了几个方面的再造。一是流程的再造。区分前台、中台、后台，根据客户的细分、提供差异化服务和营销的原则，提高前台的服务效率和价值。二是组织架构的再造。按照客户与市场需求，逐渐建立起按客户类型划分的事业部制。按照战略发展和市场需求快速反应的要求，从过去的总分行块块管理，逐步过渡到条块结合、矩阵式管理。按照节约成本的要求，把大量后台能集中的作业都集中起来，既从根本上简化柜员的操作，解决基层的操作风险问题，又降低成本。

　　三是组织文化的再造。包括公司治理、风险管理、财务管理、人才管理的文化等等。

　　3.综合化是必经之路

　　《21世纪》：基于对宏观经济形势的基本判断，在接下来的5年规划中，你们如何设计盈利结构转型的路径？

　　李仁杰：目前规划正在制定之中，初步认为，中国银行业的发展，会朝着市场化、国际化、综合化发展，这三个方向不会改变。

　　第一，市场化的方向不变，但速度可能比预想的慢，其中包括利率市场化。因为西方银行业出现问题，跟利率市场化有一定关系，息差低至1%，在资本回报的压力下，银行自然会提高杠杆率，将表内资产转移到表外。中国银行业之所以表现很好，跟利率管制有一定的关系。

　　第二，中国银行业要逐渐走出去。几年前，我已讲过，走出去要做到扬长避短，方向不是发达国家。跑到美国，凭什么能够挣钱？方向是发展中国家，东南亚是最主要的考虑。国际化还表现在内部的经营管理上，用国际上成熟银行的发展规律和趋势对我们银行进行再造；在人才上，吸引国际上的专业人才加盟。

　　第三，综合化是必经的方向。我经常在行内讲，我们要坚定朝着综合经营的方向去转型。金融危机爆发后，国内外都在拷问综合经营，监管部门也有些担忧，是否存在监管漏洞，担心防火墙隔离机制不到位，导致风险扩散。但我个人觉得，中国的情况不同，国外是创新过度，监管确实存在漏洞，但我们刚刚起步。不能因为别人病了，我们也吃同样的药。金融为经济服务，客户需求已经转向综合服务，如果银行不能提供，客户会不满意，经济决定金融，客户需求决定银行服务。

　　综合化也不是所有银行都要走，但像兴业这样资产过万亿，利润过百亿，国际上也不算小的银行，走综合化道路是必然方向。因为客户已不再都是小客户，很多是高端客户，必须要思考综合经营，满足客户的综合金融服务需求。

　　《21世纪》：虽然综合化是个方向，但问题是这种需求非常迫切吗？

　　李仁杰：我个人觉得，仍然是迫切的。传统业务不会放松，但仅靠传统业务，解决不了问题，只要有机会，我们会在其他领域努力。我们跟大型客户打交道，贷款收益率已经很低，要靠其他手段提供服务。一些央企大客户不缺贷款，只能寻求其他领域的机会，如结构性融资、发债等。零售客户中的高端客户，有投资的需求，比如私人银行、另类投资。所以，综合化当然很急迫，否则吸引不了客户。

　　《21世纪》：近期，兴业银行正式获批筹建金融租赁公司。在综合经营方面，下一步的计划是什么？

　　李仁杰：选择综合经营的领域，我们比较审慎。首先要做规划，什么可以作为主打业务、主打产品。金融租赁的范围很广，飞机、轮船什么都有，我们的重点是在环境保护、节能减排，以及为中小银行服务方面。希望在某些领域做出品牌，跟本行其他业务配套起来，而不是什么都想做。其次，内部管理上，建立防火墙，不同业务构建各自独立的决策机制、一定的风险覆盖并提高透明度。第三，选用专业人才，在综合经营方面，银行的优势并不是人才，而是客户资源，所以，人才要面向市场。

　　中国银行业已有前车之鉴，在上世纪90年代初，银行掀起一轮综合经营的浪潮，为何陷入混乱，正是因为没有规矩、缺乏专业人才，内部没有防火墙，决策不科学，什么都做，这样肯定会出问题。

　　4.融资平台、房地产贷款风险可控

　　《21世纪》：2009年兴业银行的水利、环境和公共设施管理业贷款猛增594.6亿元，增幅242.8%，余额增至840.5亿元，占全部贷款的比重为11.98%，这被分析师视为融资平台贷款；同时，前十名贷款客户，基本上也属于广义的融资平台。结合目前的“解包还原”情况来看，兴业银行的融资平台贷款质量如何？

　　李仁杰：需要重视融资平台贷款，防范潜在风险，但一味把风险扩大化，甚至把地方政府妖魔化，都是不对的。我们做经济，切忌像搞运动一样。要实事求是，具体情况具体分析。地方政府融资平台有各方面条件非常好的，也有条件差的，中国区域太大，差异太大。 按照人民银行的统计口径，截至2009年末，兴业银行融资平台贷款余额为1968亿元；按照银监会的口径，则为400多亿元。在地区结构和层级上，经济发达地区的平台贷款占比达52%左右，省级、市级、区县级占比分别为21%、58%、21%。区县级平台虽相对风险较大，但我们只限定给予在全国6000多个县排名前100名的地区发放平台贷款，且绝大部分有抵押物。

　　我们发放的融资平台贷款都有具体项目，至于说，项目还款来源是地方政府统筹的，确实也存在，但这种统筹有专项资金，列入当地财政，经过人大的决策程序。举例来说，污水处理，政府有责任，但价格体系改革未到位，项目本身的效益，没办法还贷，地方上有专项的财政补助资金，这是合法的，经过纳入预算批准，这样的项目有何不可？

　　对于融资平台贷款，我们是根据当地的财政实力，及资金来源等多方面来考察的。按照银监会的要求，我们已完成政府融资平台贷款“解包还原，分类处置”自查。从自查情况来看，政府融资平台项目贷款都能对应具体项目，无打包捆绑贷款；且99.7%的政府融资平台贷款为第一类（具有稳定充足的现金流和第一还款来源、经济可持续、抵押品完备且手续齐全的项目）。总体来看，政府融资平台贷款风险可控。

　　《21世纪》：截至2009年末，兴业银行房地产业和个人按揭贷款占全部贷款的30.6%，在上市银行中处于较高水平。目前，房地产市场交投清淡，观望气氛浓郁，你们自身是否担忧这部分信贷资产的质量波动？

　　李仁杰：还是要实事求是，不要简单看。我们房地产业贷款的结构已经出现变化，如项目贷款转向旧城改造和保障房，为什么？我们看到部分地区房价上涨太快，国家出台政策，一般性商品房开发会受到影响，因为需求遇到冲击，而旧城和棚户区改造，则没这个问题。一方面是政府职责，民生工程；另一方面大部分需求是明确的、定向的。加上政府有项目资本金，银行配套贷款，项目风险小，而且带动了对公、对私的客户成长，比如拆迁补偿款存放。再看土地储备贷款，主要分布在财政实力较为雄厚、土地市场较为规范且活跃的地区，还款来源保障性强，如北京朝阳区。

　　我们对房地产相关贷款管理一直比较严格，各类贷款第一还款来源比较可靠，抵质押比较充足。前面已提到，个人按揭贷款的抵押率很低；开发贷款方面，开发商拿到的土地，基本上都是2008年以前的，地价相对较低，再加上地上建筑物，抵押率就非常低。所以总体风险是比较可控的。

　　至于以土地、房产作抵押的贷款，这么多年的经验显示，如果真出现问题，由于有比较足值的抵押，最后基本上都能够回收，反倒是其他类的贷款出现不良则较难回收。

　　对于压力测试，在银监会统一部署之前，我们就做过，是最早做压力测试的银行之一。在2007年底，2008年初，房地产出现过一轮波动。兴业在2006、2007年时，房贷增长很快，2008年当深圳市场出现苗头时，我们马上就做压力测试。我本人还带队到香港向战略投资者恒生银行学习，看他们如何应对1997金融风暴，当时香港房价跌了50%以上，他们按揭贷款的质量还保持不错。实际上，都市银行的特点是按揭贷款比重大，我们比同业高，并不意味风险就一定高。当时我们内部也准备了一整套措施。

　　近期，压力测试的结果显示，即使在双因素重度压力情况下（即房价下跌30%，同时利率上升108个基点），本行对公房地产贷款不良率仅上升约0.98个百分点，个人住房按揭贷款不良率仅上升约0.21个百分点，影响有限。这些指标变化，只是表明部分贷款可能形成不良，但由于抵押率充足，总体风险可控。

　　《21世纪》：今年，兴业银行要保持22%的信贷增速，新的贷款增长点将会关注哪些领域？

　　李仁杰：首先，城镇化的发展趋势是十分明确的，城镇化相关的贷款还是重要的关注领域。其次，绿色金融作为重点，其他贷款控制限额和存贷比，对于绿色金融则没有控制。第三，小企业贷款，包括两个层面，一是个人经营户的微型贷款；二是小企业的贷款。