来源：《新世纪》-财新网
在互联网时代新形势下，挺进移动互联业务是联想为防PC业务“猝死危机”的一招后手
5月17日是一年一度的世界电信日，联想集团（00992.HK，下称联想）首款全触控智能手机——“乐Phone”（LePhone）正式面市。选择在这一天推出这款设计五年之久、造势亦达半年的移
利润和技术革新空间渐趋开发殆尽的“后PC（个人电脑）时代”已然到来。联想控股公司总裁柳传志曾一语概之：战略跟不上形势而猝死的IT企业比比皆是，PC行业到了一个挑战和机遇并存的极其生动的时代。
联想正是从不断地战略修正中一路走来，从“多元化战略”到“只专注PC”；从“围绕ThinkPad品牌发展商用大客户”到“挖掘以上网本为核心的低端消费市场空间”；而最受瞩目的战略修正当属2008年-2009年间，在短短11个月时间内，联想手机业务从剥离出售转向高价回购。
手机业务的折腾自有其曲折背景，而此番回购直接显露了联想在互联网时代新形势之下，挺进移动互联业务的战略思路，也是联想为防PC业务“猝死危机”的一招后手。柳传志在3月时已对本刊记者阐明了关于联想战略转型的重要想法：“这个行业新技术变化太剧烈，最典型的就是手机，你如不提前布局，立刻企业就垮了。”
于是，开启联想移动互联网发展战略的先锋军乐Phone诞生了，它选用Google公司研发的Android操作系统，功能体验设计处处以iPhone为假想敌，它一出世即身负年内销量100万部的重任。但其远超市场预期的低定价策略，始料所及的与运营商中国联通之间渠道合作的艰难磨合，以及自有PC渠道移动业务改造的浩大工程，都成为这百万乐Phone目标能否实现并获得盈利的挑战。
只有市场能给出答案。业内一般认为，一款手机是否成功，只需要看三个月。那么，让时间来检验吧。
新战略转型
过去数年里，联想的战略几经变迁。如今面对利润和技术创新空间均已接近“冰点”的“后PC时代”，联想又被迫进入一个新的战略转型期。柳传志对本刊记者说：“转型分两种，一种是被逼死了转；一种是正在企业发展的时候，企业本身从发展的规律上提前看一步，这种是好的做法。”
“台式机电脑市场已经是停滞或萎缩了，笔记本可以算在移动互联的一部分。未来三到五年，我们把移动互联战略的营收做到总公司的70%到80%肯定没有问题。”联想CEO杨元庆归纳了联想此番战略转移的目标。
“现在的时机非常好，市场上并没有很强的竞争。”在杨元庆看来，作为新战略的转折点，占领先机很重要。目前在全触屏智能手机领域，除苹果已登陆中国外，其他如黑莓、HTC等全球品牌尚未从官方渠道正式进入中国市场。
中国市场的移动互联概念及3G应用风起于近两年，正是受此潮流影响，此间联想手机业务经历了从出售到回购的巨大周折。
柳传志曾对本刊记者回忆联想手机业务的几番“折腾”：“2003年时，联想提出要专注PC业务，把其他东西砍了，我坚决支持杨元庆把电话那块留下；后来并购IBM PC以后，国际CEO没考虑未来战略，又要砍掉它，在这种情况下，我们想办法让弘毅来牵头收购，把它给‘存’起来了。就在这段时期形势又发生了重大变化，移动互联网进入了3G时代，iPhone的出现，促使我们将手持设备、电脑和手机结合起来设计。”
2009年11月，联想以2倍于出售时的价格，即2亿美元，从弘毅投资等投资方回购联想移动业务，市场普遍评价较正面。紧接着，2010年1月，联想在美国举行的国际消费电子展（CES）上发布被称为“三剑客”的乐Phone、Skylight、IdeaPad U1等移动互联终端，借此首次对外发布移动互联网战略。
在此之后的三个月中，联想拿出1000个乐Phone样机送给不同的人进行体验测试，最终在4月于北京高调推出“移动互联战略暨新品发布会”。这场发布会的场面颇似苹果公司每年的创新产品发布会。杨元庆独自立于硕大的环型多媒体屏前，从自己大学时代如何与IBM电脑首度“擦出火花”的故事侃侃而谈。
“人们发现笔记本加上无线的应用方式依然不够方便，技术的发展对更加苛刻的客户需求起到了纵容的作用。更加小型化、低功耗的计算和3G通讯的芯片，专注于网络应用的操作系统，更高端的电磁效率，都让更加小尺寸的互联网终端设备的诞生具备了良好的土壤……”
在杨元庆看来，移动互联时代是一个有数以亿计的用户规模的巨大市场，他预言“五年之内可能成为一个比PC还要大的市场”。
但是多年来，联想集团的研发水平一直饱受“缺乏创新”的诟病，被认为与联想“中国第一、全球前四”的PC市场地位不相匹配，公司在制定战略的过程中一直缺乏创新技术的有力支撑，更多的是市场“跟从”。乐Phone的问世，令联想的自主研发成果第一次引领了公司的战略转型。
根据联想的介绍，乐Phone的产品体验亮点包括其自主开发的“以人为中心的整合通讯”、配以大型后台服务器为支撑的推送（push）引擎功能——可向手机用户推送最新的邮件、新闻、音乐、视频等信息。“虽然有一个Android的内核，但是我们百分之六七十的代码都重写了，这是非常大的工作量。乐Phone是联想的一个正规战役，是联想历史上规模最大的项目。”联想CTO贺志强说。
百万销量背水一战
显而易见，苹果公司的iPhone为联想的战略转型提供了关键性的启发。在4月19日的“移动互联战略暨新品发布会”上，柳传志以激昂的情绪宣布：“联想的董事会和管理层反复研究以后，下定决心要和iPhone背水一战。”
与乐Phone在硬件配置上处于同一水平的智能手机，目前市场定价大多在人民币4000元-5000元左右，而联想则孤注一掷地将乐Phone的售价定为2499元。杨元庆对此曾放下狠话——“我认为乐Phone如果卖不过iPhone，那就是失败。”
联想高级副总裁，主抓中国市场销售的陈旭东已立下军令状——2010年内要卖掉100万部乐Phone。
有业内人士对记者分析称，国内智能手机的年市场销量约为500万-600万部，联想的年内百万销量目标几乎要“一气儿吃下”近20%的市场份额，这对于一个智能手机新品牌来说应是巨大的挑战。
但联想内部对此却有信心，“联想有那么多关联企业，随便卖一二十万部都没问题”。有联想内部人士对本刊记者说。而柳传志之前也算过一笔“保底”的账：“联想投资里大概有100多个企业，弘毅投资里有20多个企业，其中有一个大企业已经说他们准备订购5000部。”
“但这种摊派性质的内部营销模式，是否有可持续的发展空间呢？”上述业内人士对此质疑称。
对于联想自我加压，将乐Phone向iPhone看齐的这种关联性表态，也被不少业内人士视为是联想自我炒作的噱头。不过，乐Phone的低价策略是否能激发出市场的购机热情，需要联想再现当年靠渠道打赢中国PC市场的奇迹。
“我们这次定价是偏激进，希望能在这个市场上尝试一下，通过这个价格来看一下市场整体的反应，这个市场最大量的需求应该在2000元以下。联想的渠道，可以达到六级市场，那肯定不是三五千元能接受的，一定得往下。”联想移动副总裁梁军向本刊记者表示。而这一味“往下”的定价策略，让乐Phone的盈利能力令市场存疑。
以中低价定位，且借助遍及中国四到六级市场的传统PC销售渠道，意味着联想将乐Phone的用户定位设于“中低端消费者”。有市场资深人士向本刊记者指出，“像日本、韩国这样的发达国家，3G手机的市场普及也花了十年时间”，而目前中国中低端用户对于智能手机的学习认知兴趣尚未大规模启动。
“乐Phone仅以此定价，就难以和苹果的定位相提并论。”上述分析人士进一步指出，对于那些购买像iPhone这样高端智能手机的消费人群来说，价格往往不是敏感因素。
此外，iPhone之所以在终端+应用商业模式上成功，一个很重要的因素是其完善的在线支付体系。而乐Phone对其应用产品背后的支付体系的研发还在初始阶段。目前iPhone的应用商场已积累了10万应用下载，而乐Phone手机可获得的应用数目尚只有区区200个。贺志强表示，到2010年底，联想乐Phone的应用将达到1000个，但研发的关键在软件，乐Phone未来对包括推送平台和应用商店平台在内的研发工作量还很巨大。
渠道的纠结
事实上，中国的移动市场并非如杨元庆所言那样“并没有很强的竞争”。“联想选择发展移动互联战略，其实是选择进入一个比PC产业对创新要求更高的产品领域”，一位业内专家向本刊记者分析指出。在这个市场上，除了iPhone，还有诺基亚、HTC和摩托罗拉等一批研发智能手机多年、与乐Phone应用同类操作系统却更具专业品牌认知度的企业。
但联想管理层最关心的是对移动互联产品商业模式的摸索，他们认为，这才是乐Phone最大的挑战所在。
在联想看来，乐Phone不仅仅是一个产品，更是一个平台，可借此与中国众多互联网应用及服务伙伴合作，选择符合中国用户需求的互联网应用，进行“端到端”的深度优化设计。
鉴于iPhone的示范，众多手机厂商都已经意识到针对移动互联性质的新一代智能手机开发应用商城（AppStore）的重要性，但迫于用户数的局限和产品后台的复杂性，至今很难看到第二个成功案例。
对于联想移动互联战略的商业模式探索来说，“端到端”是其核心词汇。贺志强解释，从应用程序开发到用户获得产品的过程中，要构建的将是一个涉及“广告商、服务商再到网络运营商”的生态链。而这一涉及众多环节和参与者的商业模式是否成功，将是联想移动互联网战略成败的关键。
商业模式的探索，向上要与各家应用服务商合作对接，向下则考验联想的渠道打通能力。
乐Phone推出的第一个制式是WCDMA，最重要的合作者非中国联通莫属。
“但渠道上的挑战非常大，以前做PC渠道不需要跟运营商谈，现在必须处理好与运营商的关系。而现在只是一家中国联通，以后还要同时面对好几家运营商。这是我们从来没遇到的挑战。”联想移动副总裁梁军向本刊记者表示。
自2009年10月WCDMA进入3G商用阶段以来，中国联通仅发展了iPhone一个战略终端，但其销售业绩令联通失望透顶。联通版iPhone上市半年来，每月销量不足3000部，距离当初联通制订的一年销售200万部的计划相去甚远。
正在联通为iPhone销量不佳、合作方苹果公司过于强势等问题一筹莫展之际，联想乐Phone的到来成为其顺水推舟的良机，双方一拍即合，顺利达成合作意向。
但令联想所料未及的，是后续细节谈判及执行环节的步履维艰。
据一位接近联想的消息人士向本刊记者透露，联想和联通长达一年半的谈判非常艰难，主要问题在于定价和利润分成，其间“双方进行了大量讨价还价”，另外还涉及运营商内部复杂的利益纠葛。
“联通集团的销售部决定自己承揽乐Phone的分销，但以前代理手机终端销售都是联通集团下属子公司联通华盛在做，联通集团销售部并不掌握铺货渠道。这次联通集团销售部的插手揽权，令联想陷入了无尽的尴尬。”该消息人士称。
纠结之下，联想只好提出“双销售模式”，即新增自己的销售渠道承担乐Phone的销售任务；与此同时，联想不得不直接与华盛公司沟通，拜托其代行向联通各省子公司发货的职能。
“华盛从一个可以分利润的全权代理商，沦为替集团销售部铺货的角色，自然不能很高兴地干活。”上述消息人士表示。目前乐Phone的销售任务实际上三分之二都由联想自己承担，联通只负责三分之一。而且在“次月10号的前月铺货费用签收”环节，“寄人篱下”的联想也被迫接受华盛的条件—将每笔结算的时间点由“发货”改为“在途”。
在PC时代，令联想成为国内同行领跑者的制胜利器就是销售渠道，但面对乐Phone三分之二的销量任务，仅仅依靠联想移动旗下的手机销售渠道显然不够，于是联想又动用了PC渠道来销售乐Phone。这一策略虽大大拓宽了渠道网络，但一则要以优厚的返点激发PC分销商的积极性；二则要对全国数千个销售门店进行改造；第三，还要在全国招募培训近1500名专业从事手机销售的市场人员。仅此三项，渠道费用就相当可观。
目前，联想PC销售渠道的改造工程刚刚开始，为了提供从购机到签订话费合同的“一站式服务”，接下来联想的这些自有销售渠道还面临着与中国联通的业务对接。“到目前为止，联通完成与苹果iPhone对接的店面只有1000家，以这样的速度来看，联想的苦日子还在后面。”前述消息人士说。
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