携程：不断试错的平台野心

　　编者按/

　　过去的2009年对于携程来说，充满了太多不平静。

　　从“携格之争”的口水战到“东航打工论”的波澜反复，从垂直搜索的“异军突起”到 “假保单门事件”引发的道德拷问，所有这些都将这家国内最大的在线旅游业预订龙头企业抛到了舆论的风口浪尖。

　　传统业 务遭遇“红海”，新的产品服务尚待完善——10岁的携程已然站在了“第二程”的十字口。在此当口，作为携程CEO的范敏，会做何打算？

　　原声LIVE

　　没有线下支持是不可能的

　　从携程的发展轨迹来看，我们并不只是做一个旅行社，而是要做一个综合的、一站式的旅游服务供应商。眼下，我们需要加强的就是资源整合的能力。 《中国经营报》：不久前，携程刚刚入股汉庭酒店和首旅建国酒店管理公司，这是继2009年5月增持如家，成为其第一大股东后，携程在酒店领域的又一大动作。携程投资酒店目的何在？

　　范敏：我们和酒店一直有很密切的合作（主要指酒店预订方面），特别是与一些做得不错的主流酒店集团。但是我想，如果互相有了一定的资本纽带联系，将会更有利于双方形成一种更加低成本、高效率的业务合作。我们现在对酒店投资是财务投资，但不排除后续会出现业务合作或者战略合作。

　　《中国经营报》：在敲定投资酒店时，你会权衡哪些因素？

　　范敏：投资酒店对于携程来说，不光是经济考虑。在做出一个投资决定之前，我们内部会反复讨论、分析未来的协同效应是不是能因此发挥得更好。这些投资条件包括：技术平台对接的难易程度、能否对消费者做出更多增值服务、酒店本身运作理念是不是和携程能相呼应等等。好的投资条件并不是随时都能发生，这也是为什么在酒店投资方面，我们一直非常审慎的原因。

　　《中国经营报》：除涉足酒店外，携程在2010年年初还收购了香港永安旅游旗下的旅游业务。和酒店投资问题类似，携程在收购线下旅行社方面的决策逻辑是什么？

　　范敏：在选择一家旅行社的时候，我们会考虑很多方面，比如它对我们的地域覆盖是否会有比较大的帮助、对我们培育某些产品线是否会起到良性效果、对我们的地面接待服务是否能带来实质性的支撑……这些都是考虑因素。至于携程为什么会收购永安旅游？主要是因为它在香港当地的业务能对携程形成比较好的互补。如果我们自己去香港成立一个新旅行社的话，就会比较辛苦，因为和当地旅行社相比，携程自身对资源的协调能力、掌控能力都比较弱。

　　《中国经营报》：外界一直在好奇：以线上业务为主的携程，为什么现在屡屡涉足线下业务？

　　范敏：从携程的发展轨迹来看，我们并不只是做一个旅行社，而是要做一个综合的、一站式的旅游服务供应商，这和以往单纯的旅行社业务有明显不同。旅行社基本都是地域化的，很难有一家旅行社会在国内200多个城市设有分支机构，但是携程作为一个平台，有可能把这些旅游服务的资源都整合在一起，我们眼下需要加强的就是资源整合的能力，我们希望自己成为一个优秀的旅游服务供应商。国外旅游业的发展也表明，真正的旅游服务大鳄都是综合型的旅游供应商。做旅游服务，没有线下支持是不可能的。

　　“人以群分”的科学化推论

　　以前携程更擅长的是大规模、标准化、可复制的服务，现在的问题就是，我们还需要去做大规模、群分化的、更多人性化的服务。

　　《中国经营报》：在携程酒店和机票预订这两大传统业务方面，2009年发生了很多事情：酒店方在加大自身直销渠道的探索、航空公司正抓紧电子商务部门的营建。产业链上原有合作伙伴纷纷另起炉灶，你认为这对携程是威胁吗？

　　范敏：事实上，电子商务市场有一个培育的过程，光三两家做肯定孤掌难鸣。现在整个行业的直销力度越来越大，这对市场的成熟度、客户群的培养，都会起到好的推动作用。

　　尽管现在可能会出现这样那样的波动，但整个行业生态将会维持一个动态的平衡。无论你是做直销，还是像携程、艺龙这样的大机构，谁也没法把市场瓜分完。一方面是因为市场正处于培育成长期，蛋糕还很大。另一方面，国外在线旅游业的发展也证明，OTA分销和直销都有自己存在的必要性，谁都不会消亡。在竞争洗牌的过程中，势必会有一些企业因为自身不够强大、转而退出去做别的生意。和携程相比，我觉得这些小、弱、散的企业受到的影响会更大。

　　《中国经营报》：在线旅游业的黄金前景毋庸置疑，但是我们同时也注意到：垂直搜索网站的崛起正在改变着行业生态；产业链客户直销冲动日趋升级；同行对手追赶加速。是否可以说，和过去相比，携程想要在两大传统业务上获得成功已经不再容易？

　　范敏：从某种程度上可以这么说。携程从1999年开始到现在，获得的每一步成功都非常艰辛。别人看到的都是光鲜的一面，实际上我们一直都很辛苦。对于携程来说，现在要满足客户的需求，花的工夫比以前更多，需要投入的精力也更大。

　　《中国经营报》：你觉得现在两项传统业务发展的侧重点和难点在哪里？携程正试图做出哪些改变？

　　范敏：酒店预订和机票预订这两块我们现在已经做得比较成熟了，再做大的重点在于必须使自己的服务更具有黏性。但想要做到这点，并不容易。现在，我们正在尝试“群分化”服务，这项服务的实质就是用现代化的科学手段来做一项“人以群分”的工作。

　　我们内部管这个叫“服务进化”。以前携程更擅长的是大规模、标准化、可复制的服务，现在的问题就是，我们还需要去做大规模、群分化的、更多人性化的服务。人性化就意味着带有个性化，但是如果每个都个性化了则意味着你成本太高了；但是如果还保持以前铁板一块，客户对于客服的满意度又会降低。二者之间，我们一直在寻找一个好的平衡点。

　　现在，我们尝试着用“群分化”的办法来处理这个问题。比如以前1000万客户我们就看成一种需求，但是现在我要把它看成是1000个1万的人，这就是“群分化”。接下来，我们将会有的放矢地去考虑如何提供一些更好的、更细致的服务给客户。

　　“第二程”重点是旅游度假和商旅管理

　　既然是一个综合平台服务的提供商，那一定是需要有“游”这个环节，包括我们最近收购旅行社的举措，实际上都是为了有效补充“游”这块，这是一个大的策略。

　　《中国经营报》：你曾多次提到，旅游度假和商旅管理是携程重点培养的“新两级”。它们的战略重要性体现在哪里？

　　范敏：旅游、商旅业务既要求产品相对的标准化，还要具备一定的个性化，需要旅游服务商将不同纬度的选项拼成一个可拆搭的平台。这意味着它们有一定的技术难度，能够对后来者形成有效的竞争门槛。

　　1999~2009年这十年是携程“第一程”，在这10年里，我们树立了自己在酒店和机票预订两大业务的领先优势。而接下来的“第二程”10年中，我希望旅游和商旅业务能够获得同样的成绩。

　　《中国经营报》：要想做好旅游业务和商旅业务，携程自身的运营能力必须达到一个更高的水平。你认为，携程的径在哪里？

　　范敏：这两大业务确实不易，其中艰难一言难尽。概括来说，它们更注重你对于产品资源的提供、产品的创新、服务的承诺和保障等方面，如何做得更到位。至于具体怎么去解决这些问题，还需要一个很长的探索过程。现在，我们正试着尽量从这些千头万绪的个性化需要和服务里找出共性来、进行分类，让个性化的东西变得有规律可循、可标准化操作，这其实又回到了刚才的“群分化”思。而真正实践起来又是一个不断试错的过程，但是这件事又是必须去做的。

　　《中国经营报》：有人提出，携程进入旅游业务和商旅业务是在争抢传统旅行社的资源。你怎么处理好和线下旅行社之间的竞合关系？

　　范敏：旅游有六个要素，即食、住、行、游、购、娱。以前旅行社主要做“游”这块，携程现在六个要素已经覆盖了四个，即食、住、行、游，这样就由以前一个狭义的旅行社的服务提供商变成一个一站式的旅游要素的服务提供商。

　　既然你是一个综合平台服务的提供商，那你一定是需要有“游”这个环节，包括我们最近收购旅行社的举措，实际上都是为了有效补充“游”这块，我们会有的放矢地去兼并一些好的旅行社，来弥补部分区域覆盖不足或者产品线覆盖不够的产业，这是一个大的策略。

　　对于那些专业的服务提供商来说，它可能会比较容易的做好一个部类，比如说航空公司专一去做机票预订，它能够将这块单项服务做到极致。但是如果顾客需要的是一个综合性服务，那么在携程上面你会更容易地找到一站式的解决方案，这样肯定会更方便。

　　因此从整体上来讲，各家的侧重点和竞争优势都不同，所以会形成不同的客户流向。

　　老板360°

　　1.在你的职业生涯中，谁对你的帮助最大？

　　十多年前在新亚集团工作期间，做过不同岗位，受益良多。特别是原宾馆外方总经理的工作理念对我有不少借鉴。

　　2. 你做出的最艰难的决策是什么？

　　在SARS期间，不得不停止招募，停止续签合同。

　　3. 你做出的最令你满意的决策是什么？

　　携程第二程的拓展重点逐步转移到休闲市场，为企业长远的发展打宵笔。

　　4. 对你影响最大的一个人、一本书、一句话？

　　对我们这代人影响最大的应该是毛泽东，一本书是《论语》，一句话“天行健，君子自强不息”。

　　5. 你对员工说得最多的一句话是什么？

　　谢谢你！

　　6. 如果只让你说出作为管理者学到的一条关键的经验，这个经验是什么？你是怎么学到的？

　　大胆构想，小心求证，果断执行。这个经验来自于实践出真知。

　　手记NOTE

　　“下一程”之忧

　　在主题为“激情奋斗第二程”的“庆生会”上，梁建章、季琦、沈南鹏、范敏——昔日携程“四君子”悉数聚齐。他们身着赛车服现身，笑容满面。

　　1999年的那个夏天，这4个年轻人在上海一家小饭店为携程网的创立冥思苦想。又何曾料到，此后10年间，携程网彻底搅乱了国内旅游界，乃至整个互联网界。

　　即使至今，携程依然称得上一家奇特的公司。在互联网行业人看来，这并不是一家纯粹的互联网公司，而旅游行业的人则说，这不是一家真正的旅游公司。

　　一定程度上，携程的出现改变了人们对商业的认知：它最早让人们看到即使没有任何产品，很多外在要素(资源)也可以成为竞争优势的奇迹，比如会员资源、资金优势、统一的平台等等。

　　2003年12月，携程正式登陆美国纳斯达克，彼时其营业额刚过2000万美元。此后数年，携程一直维持着50%左右的年增长率，成为纳斯达克中国概念股中少有的表现稳定的公司之一。2010年，它市值接近50亿美元，俨然成为当之无愧的产业巨无霸。

　　然而，盛名之下，危机四伏。

　　10岁的携程，其商业模式正遭遇着一系列持续的挑战和冲击。

　　航空公司和酒店逐渐发现，一旦太过倚重这些大型的分销平台，迟早有一天携程会成为旅游业的国美和苏宁。于是，它们纷纷开始自立门户试水直销。

　　越多越多的竞争对手进入了在线旅游预订行业意欲分羹。它们或有多年的线下旅游深耕经验（大型旅行社集团）、或是国际在线旅游业大鳄（如Expedia），各个来势凶猛。

　　去哪儿、酷讯这类垂直网站的横空出世更是一点点腐蚀、改变着原有的行业生态。它们通过比价的方式将那些更看重价格因素的用户集结起来，引导向最有价格优势的预订网站。

　　一年多来，范敏在各类公开场合，依旧会反复强调携程的优势和竞争力。但是，在外界看来，以上冲击正在一点点撼动着携程赖以生存的土壤。

　　代理环节利润空间正在被一点点压缩，这意味着，中介商必须将经营的重心转向预订外的增值服务，从单一的代理商转变为混业经营的产品服务商。

　　毋庸置疑，而今的携程正站在这样一个转型的十字口：佣金模式无法长久，只有提高多元化的经营能力，才能重新建立自己的竞争力。

　　改变迫在眉睫。这位老大并非对此全无知觉。几年前，携程便开始了“四条腿走”的尝试，旅游度假与商旅管理正是从机票与酒店预订延伸出的“增值业务”。

　　然而，转型之知易行难。目前旅游度假和商旅业务在携程整体营收中的比例仍不成气候（不及10%），这一方面是因为顾客在线预订度假产品的消费习惯有待培养，网络直销模式的认知度不高；另一方面，以携程既有的资源配置来看，要快速地将这些产品做好也不容易。

　　旅游度假与商旅管理所涉及的业务环节纷繁复杂，其成本与工作量也相当庞大。比如，如果当地旅游服务提供商的IT设施跟不上，携程就很难实时更新信息；而商旅业务在结算和回款方面也一度困扰着携程。此类难题举不胜举。

　　此外，行业环境和当初携程崛起时候已经大不相同。产业链合作企业IT建设日益成熟，竞争对手也加紧了追赶步伐，携程一度引以为豪的呼叫中心、数据库整合、甚至街头拦截的发卡手法，都被迅速复制和学习。其主要竞争对手艺龙网也在近期扭亏为盈、实现4年来首次盈利。

　　携程能否成功“突围”？下一个10年，它还可以再度成为领先者吗？至少目前看来，这场转型之任重而道远。