伊梅尔特：走自己的路

　　6月2日下午5时50分，伊梅尔特走进上海世博园美国馆2楼的小会议室。魁梧的身材，满头银发，深色西装里是白衬衫、红领带。握手、问好，然后在记者侧旁的沙发上坐定。

　　嘴角依然挂着熟悉的笑容，记者提问时，他一如既往地盯着你的脸，全神贯注地侧耳倾听；回答问题时， 他同样像与一个老朋友交谈那样注视着你。

　　与2002年在中国见到伊梅尔特相比，他的额头已悄悄爬上了些许皱纹——这是岁月的痕迹，也是他9年来执掌GE这艘巨轮所付心血和智慧的见证。

　　自2001年9月7日接替杰克·韦尔奇——被认为是全球近20年来的最佳CEO——以来，伊梅尔特一直在低调地坚持并实现着自己的经营理念。在他的领导力词典中，自信与坚持尤为关键。也正因为此，近9年来他曾3次被美国著名金融杂志《Barron》选为“世界最佳CEO”。

　　要知道，在韦尔奇掌权的20年里，GE的股价升了60倍，韦尔奇也因此被全球的企业家们奉若神明。这反过来成为伊梅尔特的一个包袱。

　　2002年5月，伊梅尔特成为GE掌门人后，在上海首次接受本报等中国媒体的采访时，他被问得最多的一个问题就是“你的性格是否适合韦尔奇强硬性格下形成的经营风格？”当时，伊梅尔特面带微笑，毫不含糊地回答：“我不会走韦尔奇的老路。”

　　“为韦尔奇所不为。”他更愿意看到实业的扩张，而不像韦尔奇热衷于发掘金融业务的潜力。他喜欢通过创新和服务让公司实现内生性增长，而不像韦尔奇频繁采用收购战略。他不像韦尔奇一样设置精确的季度目标通过实现目标取悦华尔街，他所希望的，是更富远见与雄心的长远布局。

　　走自己的路，特别体现在9年来伊梅尔特为GE规划的中国战略。

　　在韦尔奇时代，GE每年要进行100多项购并，但在伊梅尔特执掌GE前的20年间，GE却没有在中国进行一项购并。2000年9月，韦尔奇在出席GE上海塑料厂开工仪式上曾明确表示，GE不会在中国收购企业。但伊梅尔特上任不久，GE就收购了广东中山一家名叫普特阳光板公司的企业。其后不久，GE动力系统又完成了对克瓦纳（杭州）发电设备有限公司90%的股权收购。

　　伊梅尔特执掌GE9年间，他每年至少前来中国两次。“我是带着很多希望和激情来的，因为我亲自参与过谱写GE在中国的成功篇章。” 2001年10月，刚刚接任韦尔奇的伊梅尔特在与中国CEO们对话时曾如是说。

　　2008年，伊梅尔特又提出，要将中国作为GE的第二故乡，开始实施“在中国，为中国”战略，并在已有北京和上海总部的基础上，新设了沈阳、武汉、成都、西安和广州5个地区总部。

　　作为“在中国，为中国”战略的一个重要组成部分，去年以来，GE在中国的股权投资令人眼花缭乱：中航集团、中国神华、中国南车、上海电气均成为其合资伙伴。此次在上海，他又透露，GE要与中国大型国有企业建立5到10个重要的合资企业。

　　值得注意的是，中国的民营企业似乎不在伊梅尔特的“合作伙伴”之列。这也许是GE在仔细斟酌后作出的战略选择。在中国，GE的一个重要优势是与政府的良好关系，9年来，伊梅尔特多次受到中国国家领导人的接见。这也许可以解释GE为什么选择中国的大型国企作为合作伙伴，以及将其投资重点放在基础设施领域，而不是那些市场化程度比较高的竞争性领域。

　　2005年，伊梅尔特曾在上海参加过一档电视节目，作为观众席上的一名参与者，我曾在节目录制现场向伊梅尔特请教：“GE发明了灯泡，为什么在上海的照明合资企业却并不成功？GE号称是世界家电业前三强，为什么在中国家电市场鲜见GE的产品？”问题显然有些尖锐，甚至不合时宜，但伊梅尔特似乎胸有成竹：“我们与无锡小天鹅公司的合作很好，那里生产的洗衣机在美国市场很受欢迎。”

　　虽然当时我对伊梅尔特的回答并不满意，但现在我已经理解GE在普通照明和家电领域不甚努力的原因。作为一个全球市场的领导者，GE必须引领潮流，而伊梅尔特近几年先后提出的“绿色创想”和“健康创想”战略就是其具体体现，也与中国的未来发展不谋而合。