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到中国去 全球商业高管新流向

来源:21世纪网-《21世纪经济报道》
2010年06月14日00:07
  大危机带来了大变局。至少,在全球商业人才乃至领导人物的未来职业选择流向上,风向标已经转向东方。

  在全球高端猎头公司罗盛咨询公司(Russell Reynolds Associates)的全球总裁兼CEO马修·赖特(Matthew Wright)看来,对于全球商业精英而言,中国的影响力未来将更为直接,不仅仅作用其战略制定,甚至会直接改变其职业规划,“很多国际化高管在观察,自己能在哪些地方帮助中国企业进行国际化扩张,渴望成为"成功故事"的一部分。”马修·赖特19岁女儿那一辈英国青年,更早早在为这种变化做着准备。

  马修·赖特本人,则早在3年前就特意在中国召开了一次全球董事会,好让部分长期在欧美的董事们对中国有些基本概念。罗盛咨询全球共有39个分支机构,绝大多数仍然在欧美。“我所接触的CEO、CFO这一层级的,对中国的兴趣无一不再绝对增长,在中国举行全球董事会的公司数量与过去已不可同日而语,其中包括罗盛自己。”

  后危机挑战

  《21世纪》:罗盛一直在为跨国公司搜寻CEO级别的人物,对优秀领导者有自己独到的判断与认识。你认为,金融危机后,要成为CEO应具备哪些能力,应对哪些变局?

  赖特:金融危机前后,所有的知名公司对于领导层的要求经历了戏剧性的变化。危机前,CEO职责核心是如何领导公司在业务、地域进行扩张,拥有更多可调动的资源,让公司有更好盈利,提升员工士气与公司美誉度。

  危机发生后,CEO们突然发现自己置身于前所未有的新环境,缺乏对未来的清晰预见,不得不重新学习一些新技能,在公司业绩下滑的情况下,保留关键员工,保持公司活力,维持、提升员工士气。雇主也更青睐对员工更具启发性、激励性的高管,能够在24个月或者更长的衰退期保持士气。

  《21世纪》:CEO如何能在衰退期实现对于员工的激励?

  赖特:首先是沟通的能力,非常清晰地说明自己公司战略;能将战略及时的实施;具有全球化视野,了解文化差异,了解经济衰退对于不同分支机构的影响,并给予相应指导。

  《21世纪》:选择是双向的,危机之后,高管候选人对于未来雇主的考量是否有所不同?

  赖特:我们接触的候选人对未来雇主常规性的要求包括,全球性组织,相当稳固的财务状况,非常广泛的人才储备,行业或领域内处于前几位,董事会成员在地域、行业具有多样性,提供有力支持。不过,危机后,他们对公司财务与职务安全性的关注提高了很多倍,尤其在金融机构,30个月前,没有人会问,自己任职的机构在24个月后是否还存在?现在有人会掂量一下这个问题。

  总体来说,目前高管候选人们对职务风险承受度降低了。30个月前,他们心理承受度高很多,更容易接受高风险的机会,那个时期,跨国公司也更有可能提供跨越伦敦、纽约、香港、法兰克福的机会。

  到中国去

  《21世纪》:如果从财务稳定性以及全球事业扩张的事业机会而言,中国公司会是其中一部分人的选项吗?

  赖特:在近期,中国公司的职位绝对是有吸引力的。我接触的不少高管都表达了这种强烈愿望,他们对中国企业在未来10年、20年所能取得的成就和规模,抱有非常强烈的期待,希望自己参与进来。

  这实在是一个有意思的事情。好像仅仅在昨天,在中国招聘的话题,还集中在跨国机构在中国缺乏国际化人才,实现在中国的扩张,突然之间,国际高管们开始排队,看看自己能在哪些地方帮助中国企业进行国际化扩张。全球经济的格局确实在发生微妙变化。

  我女儿在英国,19岁,在他们那代青年之中,现在有着一种流行的趋势,就是希望更多地了解包括中国在内的发展中国家,在设定自己职业规划的时候,一个可行项就是参与到来自新兴经济体的公司的全球化扩张,这种趋势是在短短5年之间迅速成型的,他们觉得正置身于一个激动人心的时代。

  《21世纪》:有中国公司向你表达过引进外籍高管的意愿吗?

  赖特:总体上说,这是一个演进而非飞跃性的过程,目前,多数中国公司高层的精力是在国内建立一个稳固业务基础,然后再推进国际化的进程,中国大型公司的国际化仍在初期阶段,但是,数量上会呈现高速发展的态势。

  目前,大量的国际化人才已开始表达这样普遍的欲望,即成为中国企业国际化的“成功故事”的一部分。中国经济在过去几十年中已成为持续增长的典型,一些具有探险精神、超前意识的高管,已经往这方面做尝试。

  出海“三段论” 《21世纪》:危机之后,中国企业全球布局的趋势也日渐明显。在人力资源战略方面,你有什么建议?

  赖特:跨国公司整合中国人才的经验教训,确实非常有价值,他们的探路过程持续了二三十年,大致历经市场进入、高速增长、持续增长三个阶段。

  比如,市场进入时期,应是创业型的管理者,而在持续增长,则应当是“大使”级别的管理者,在业务不同阶段,领导力的需求不能搞错。

  再比如,全资、合资、参股不同的股权结构,业务领导人的需求也不同,全资,要关注当地供应商、客户、员工的管理;如果是合资企业的一方,在企业文化、价值理念、社会历史背景等不同的约束条件下,会考验达成共识的能力;如果只是小股东,如何有效影响控股方就是挑战。

  当然,这些仅仅是策略性的。至关重要的是,一个志在国际化的中国企业,需要在当地去表达长期投资、持续运行的决心,致力于成为当地社会的一分子,实时了解雇员对自身成就和其职位的关切,才能树立招聘品牌。假如一家中国企业今天在美国西海岸招聘一位总经理,那候选人们会关心什么呢?同样是这家中国公司是否在当地持续经营,是否具备良好的职业前景、进入企业高层。

  《21世纪》:很多人认为,中西文化差别在这个过程中会是障碍,而日本、韩国与中国都属于东亚文化群,也更早一步推进人才的国际化,日韩企业是否能提供一些借鉴?

  赖特:20世纪八九十年代,日本许多公司在欧美大规模的扩张,我接触的不少公司花费了很大的精力去观察、倾听员工与客户,用当地人才和客户的眼光看待其海外业务的发展,取得了成功。

  典型的亚洲文化,往往是一种达成共识、集体领导的文化,成功的国际业务领导人,应该能有效地将集体主义文化与欧美看中实效、个人主义的文化进行有机结合,同时能适应总部领导层和当地的员工。在这个过程中,是否由中国人或者日本人担任业务主管其实没有关系,关键是不能将本部的运营模式刻板地移植过来。

  一种可行的模式是,招聘一个本地人担任高管,但是人选非常重要,因为这样一个外籍人士,应该能获得来自中国总部的信任,在日常运作、重大决策担当总部和海外分部的桥梁。其实是种常识,但是非常奇怪,不少亚洲公司不愿接受这种尝试。
(责任编辑:思涵)
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