到中国去 全球商业高管新流向

　　大危机带来了大变局。至少，在全球商业人才乃至领导人物的未来职业选择流向上，风向标已经转向东方。

　　在全球高端猎头公司罗盛咨询公司（Russell Reynolds Associates）的全球总裁兼CEO马修·赖特（Matthew Wright）看来，对于全球商业精英而言，中国的影响力未来将更为直接，不仅仅作用其战略制定，甚至会直接改变其职业规划，“很多国际化高管在观察，自己能在哪些地方帮助中国企业进行国际化扩张，渴望成为"成功故事"的一部分。”马修·赖特19岁女儿那一辈英国青年，更早早在为这种变化做着准备。

　　马修·赖特本人，则早在3年前就特意在中国召开了一次全球董事会，好让部分长期在欧美的董事们对中国有些基本概念。罗盛咨询全球共有39个分支机构，绝大多数仍然在欧美。“我所接触的CEO、CFO这一层级的，对中国的兴趣无一不再绝对增长，在中国举行全球董事会的公司数量与过去已不可同日而语，其中包括罗盛自己。”

　　后危机挑战

　　《21世纪》：罗盛一直在为跨国公司搜寻CEO级别的人物，对优秀领导者有自己独到的判断与认识。你认为，金融危机后，要成为CEO应具备哪些能力，应对哪些变局？

　　赖特：金融危机前后，所有的知名公司对于领导层的要求经历了戏剧性的变化。危机前，CEO职责核心是如何领导公司在业务、地域进行扩张，拥有更多可调动的资源，让公司有更好盈利，提升员工士气与公司美誉度。

　　危机发生后，CEO们突然发现自己置身于前所未有的新环境，缺乏对未来的清晰预见，不得不重新学习一些新技能，在公司业绩下滑的情况下，保留关键员工，保持公司活力，维持、提升员工士气。雇主也更青睐对员工更具启发性、激励性的高管，能够在24个月或者更长的衰退期保持士气。

　　《21世纪》：CEO如何能在衰退期实现对于员工的激励？

　　赖特：首先是沟通的能力，非常清晰地说明自己公司战略；能将战略及时的实施；具有全球化视野，了解文化差异，了解经济衰退对于不同分支机构的影响，并给予相应指导。

　　《21世纪》：选择是双向的，危机之后，高管候选人对于未来雇主的考量是否有所不同？

　　赖特：我们接触的候选人对未来雇主常规性的要求包括，全球性组织，相当稳固的财务状况，非常广泛的人才储备，行业或领域内处于前几位，董事会成员在地域、行业具有多样性，提供有力支持。不过，危机后，他们对公司财务与职务安全性的关注提高了很多倍，尤其在金融机构，30个月前，没有人会问，自己任职的机构在24个月后是否还存在？现在有人会掂量一下这个问题。

　　总体来说，目前高管候选人们对职务风险承受度降低了。30个月前，他们心理承受度高很多，更容易接受高风险的机会，那个时期，跨国公司也更有可能提供跨越伦敦、纽约、香港、法兰克福的机会。

　　到中国去

　　《21世纪》：如果从财务稳定性以及全球事业扩张的事业机会而言，中国公司会是其中一部分人的选项吗？

　　赖特：在近期，中国公司的职位绝对是有吸引力的。我接触的不少高管都表达了这种强烈愿望，他们对中国企业在未来10年、20年所能取得的成就和规模，抱有非常强烈的期待，希望自己参与进来。

　　这实在是一个有意思的事情。好像仅仅在昨天，在中国招聘的话题，还集中在跨国机构在中国缺乏国际化人才，实现在中国的扩张，突然之间，国际高管们开始排队，看看自己能在哪些地方帮助中国企业进行国际化扩张。全球经济的格局确实在发生微妙变化。

　　我女儿在英国，19岁，在他们那代青年之中，现在有着一种流行的趋势，就是希望更多地了解包括中国在内的发展中国家，在设定自己职业规划的时候，一个可行项就是参与到来自新兴经济体的公司的全球化扩张，这种趋势是在短短5年之间迅速成型的，他们觉得正置身于一个激动人心的时代。

　　《21世纪》：有中国公司向你表达过引进外籍高管的意愿吗？

　　赖特：总体上说，这是一个演进而非飞跃性的过程，目前，多数中国公司高层的精力是在国内建立一个稳固业务基础，然后再推进国际化的进程，中国大型公司的国际化仍在初期阶段，但是，数量上会呈现高速发展的态势。

　　目前，大量的国际化人才已开始表达这样普遍的欲望，即成为中国企业国际化的“成功故事”的一部分。中国经济在过去几十年中已成为持续增长的典型，一些具有探险精神、超前意识的高管，已经往这方面做尝试。

　　出海“三段论” 《21世纪》：危机之后，中国企业全球布局的趋势也日渐明显。在人力资源战略方面，你有什么建议？

　　赖特：跨国公司整合中国人才的经验教训，确实非常有价值，他们的探路过程持续了二三十年，大致历经市场进入、高速增长、持续增长三个阶段。

　　比如，市场进入时期，应是创业型的管理者，而在持续增长，则应当是“大使”级别的管理者，在业务不同阶段，领导力的需求不能搞错。

　　再比如，全资、合资、参股不同的股权结构，业务领导人的需求也不同，全资，要关注当地供应商、客户、员工的管理；如果是合资企业的一方，在企业文化、价值理念、社会历史背景等不同的约束条件下，会考验达成共识的能力；如果只是小股东，如何有效影响控股方就是挑战。

　　当然，这些仅仅是策略性的。至关重要的是，一个志在国际化的中国企业，需要在当地去表达长期投资、持续运行的决心，致力于成为当地社会的一分子，实时了解雇员对自身成就和其职位的关切，才能树立招聘品牌。假如一家中国企业今天在美国西海岸招聘一位总经理，那候选人们会关心什么呢？同样是这家中国公司是否在当地持续经营，是否具备良好的职业前景、进入企业高层。

　　《21世纪》：很多人认为，中西文化差别在这个过程中会是障碍，而日本、韩国与中国都属于东亚文化群，也更早一步推进人才的国际化，日韩企业是否能提供一些借鉴？

　　赖特：20世纪八九十年代，日本许多公司在欧美大规模的扩张，我接触的不少公司花费了很大的精力去观察、倾听员工与客户，用当地人才和客户的眼光看待其海外业务的发展，取得了成功。

　　典型的亚洲文化，往往是一种达成共识、集体领导的文化，成功的国际业务领导人，应该能有效地将集体主义文化与欧美看中实效、个人主义的文化进行有机结合，同时能适应总部领导层和当地的员工。在这个过程中，是否由中国人或者日本人担任业务主管其实没有关系，关键是不能将本部的运营模式刻板地移植过来。

　　一种可行的模式是，招聘一个本地人担任高管，但是人选非常重要，因为这样一个外籍人士，应该能获得来自中国总部的信任，在日常运作、重大决策担当总部和海外分部的桥梁。其实是种常识，但是非常奇怪，不少亚洲公司不愿接受这种尝试。