来源：《国企》
文／本刊记者 郭大鹏
《国企》：目前社会舆论对央企、国企有不少批评和争议，您怎么看这种现象？
宋林：这种现象背后可能有更深层次的原因，只不过是拿央企、国企作为说辞罢了。对于央企的成长发展，从不同利益主体的角度看，可能会质疑社会资源配置的公平
华润过去的改革发展，没有得到任何的所谓特权。事实上，我从内心里非常感谢1989年的外贸体制改革，这种变革让华润有了危机感，逼着华润在市场竞争中建立自己的核心能力。
《国企》：您怎么理解中央企业的使命？
宋林：首先，央企在中国现阶段发展过程中，在实现国家战略上要扮演更大更重要的角色。中华民族的伟大复兴，内在涵义首先是经济的复兴，其次才有文化的复兴，然后是民族全面复兴，这个历史进程是在全球化趋势日益明显的背景下展开的，所以我们有必要把国家竞争力提到国家战略的高度去考虑。现在中央提出转变经济发展方式，调整经济结构，这是抓得很准的，应该是未来中国发展战略的着力点。这样的战略谁来承担？央企当然要义不容辞地担当责任。民营企业当然也可以承担，但民营资本的属性是追求资本回报最大化。如果市场平均资本回报率是8%，低于这个回报就没人借钱给他。但国有资本不同，为了实现长远的战略性核心能力的建设、培育、发展，国家可以承受更低的资本回报率。
其次，央企应该在社会责任方面发挥更大作用。社会责任是任何企业应该履行的，但央企应该承担起引导示范作用。
第三，央企在企业核心能力的培养上要当排头兵。不要躺在股东的怀抱里，必须接受市场的考验。央企的发展最终靠的不是股东的支持，而是组织的能力。
《国企》：华润是一家在竞争性行业走多元化发展道路取得突出成功的企业。现在人们往往认为国企不应该进入竞争性领域，您怎么看？华润如何在多元化发展中规避风险，创造价值？
宋林：我不认为在市场中国企、民企、股份制企业、外资企业有什么明显的区别。我们在香港有6家上市公司，其中3家是恒生指数成份股。我们的投资者谁也没有因为华润是央企就改变他的决策，他们真正关注的还是企业的核心能力、市场价值。说国企不能进入竞争性行业显然是错的。我在华创作CEO时，一位苏格兰爱丁堡的基金经理——是个老先生——持有华创5%的股份，他和我交谈时，把我们准备的材料放在一边，让我讲自己的经历。我说自己大学毕业一直在华润工作。他问：为什么一直在一家企业？我就向他讲华润是个什么样的企业，如何给自己事业的平台。他问华润有没有司歌，我就唱了几句。谈话就此结束。不到两个月，他决定把华创股份增持到8%。他看重的是经理人，而不是别的什么因素。
关于华润的多元化，背后首先是文化和价值观的支撑，比如简单、坦诚、阳光，比如业绩不能向辛苦妥协，价值观和文化不能向业绩妥协，没有这些支撑，很难管控好一个多元化的企业。其次我们选择每个行业是战略主导的，是经过深入研究和分析的。比如我们选择人口增长推动的行业，选择靠近资源和客户两端的行业，选择缺乏领导者尚待整合的行业。第三，我们更强调经理人团队的作用。好的行业战略必须有富于创新精神、有执行力的团队才能实现。
《国企》：华润在实现两次再造之后，下一个阶段会如何发展？
宋林：华润很快就要展开战略检讨和回顾，准备制定十二五战略，也就是下一个三到五年的战略。
第一，在行业层面，华润重点投资行业的企业最起码要进前三名。这种评价可以用几种指标，我们有一个多维度战略管理评价体系。具体说，比如啤酒，华润雪花规模已经够大，但是盈利能力赶不上青岛啤酒，这背后是产品结构的问题，我们的高端产品不够，所以下一个阶段就要在这方面突破；再比如，华润置地盈利能力很强，但是规模还不够，这也成为下一个阶段的发展方向。
第二，多元化企业价值创造商业模式要取得突破。这主要指通过华润金融的发展整合华润独特的客户和财务资源。同时，产业之间的协同也大有可为，比如在我们的贺州华润循环经济示范区，电力产生的煤渣直接可以做水泥的原料，水泥也可以得到直供电。这样的产业协同可以直接创造价值。
第三，通过体制、机制、文化的进一步深化改革，培养一大批行业优秀的经理人。优秀的一个标志就是有真正的市场价值，让华润的经理人成为别人来挖的对象。象GE，为美国培养了多少的CEO，这是最了不起的。
第四，保持文化的先进性。都说华润的文化好，但是我们不能掉以轻心、固步自封。我们在广西百色建设的希望小镇，最深刻的涵义有两点：1、让华润人时刻保持一颗感恩的心。也就是说，个人的功劳要归功于华润这个组织，要归功于改革开放创造的机会以及各种利益相关者。2、给华润集团的文化、华润人注入更多精神层面的追求。过去我们重视价值创造、追求财富没有错，但不能停留在这个境界上。在希望小镇就会体会到，你的价值是为别人创造更好的生活，这个追求就更伟大了。不要只是为自己活着，也要为别人活得更好而活着。
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